优秀企业班组长管理培训

1、优秀企业班组长管理培训陈庆宏模块01认识你的现状紧张繁忙开始；精疲力竭结束走进现场，您看到了什么？现场主管要有：现场主管要有：样的眼睛？样的眼睛？样的耳朵？样的耳朵？样的速度？样的速度？样的力量？样的力量？SOPSIP现场有什么？！？！？！？！看不见摸不着但能用心用身体感受到温湿度温湿度噪音噪音安全安全要素要素环环硬环境硬环境软环境软环境S- Strength 优势W- Weakness 劣势O- Opportunity 机会T- Target 目标SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。 该方法同样可以适用于制定目标、自我管理等诸多领域。模块02建立优秀的团队

2、 生命进化的法则生命进化的法则适者生存适者生存v庞大的身躯能量负担v低下的神经系统信息反馈迟钝v不适应多变的自然环境动物世界，谁主沉浮？动物世界，谁主沉浮？思索：老虎、猎豹、狮子的命运团队制胜团队制胜团队目标管理者基本职能人员管理的重要性人员管理的重要性如果是一只绵羊在率领一群狮子，那如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑拿破仑小组讨论：如何管好下属？1）岗位安排合理2）因人而异根据人格类型激励根据人格类型激励 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励激励指挥型员工的激励指挥型员工的激励 别试图告诉他怎么做

3、 当他的认可不行时，让他们试一试 重效率 鼓励竞争 关注结果 不要放任关系型（情绪型）员工的激励关系型（情绪型）员工的激励 关心个人生活 注意沟通技巧，使他们感到尊重 给他们安全感 强调不完成工作对他人的影响 表扬他们为团队的贡献智力型员工的激励智力型员工的激励 与他们探讨问题 让他们自己提方案 鼓励他们用事实来验证他们的分析 不要试图说服他们 多表达诚意工兵型员工的激励工兵型员工的激励 为他们出主意 经常鼓励 不要勉强他们 注意奖励他们的勤勉 模块03-高效的沟通 企业管理过去是沟通，现在是沟通，企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。未来还是沟通。 - 松下幸之助松下幸之助 什么是沟

4、通?沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。法则转变Do as You would be done by.己所不欲,勿施于人!Do as They would be done by.施人以其所欲!OBJECTIVES l知己l知彼l理解个体差异l理解行为 沟通的模型 人际沟通大饼 沟通的基本技巧搜集资料澄清同步/共情同理心善于聆听 沟通的高手最常出现的缺点： 只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。 只听到自己想听的。 依照自己的方式去解释听到的事。倾听技巧： 让对方把话说

5、完，并记下重点。 重点重复对方所讲过的内容 您刚才的意思是不是。 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是。没听完对方想法前，不要和对方讨论争辩细节问题。当对方所说的事情，对你可能不利时，也不要立刻反驳。不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。等待对方表述完毕之后，再度发表自己的意见。一来一往清楚交流什么是什么是同理心同理心同理心是指正確地瞭解他人的感受和情緒，進而同理心是指正確地瞭解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關懷和情感上的融洽做到相互理解、關懷和情感上的融洽同理心就是將心比心，同樣的時間、地點、事件，同理心就是將心比心，同樣的時間、地點、事件，把當事人換成自己，也就是設身處地去

6、感受、去把當事人換成自己，也就是設身處地去感受、去體諒他人體諒他人 同理心並不等於同情心，它不是天生的，是可以同理心並不等於同情心，它不是天生的，是可以培養的培養的 缺乏同理心的人是無法表達相互關懷、理解，達缺乏同理心的人是無法表達相互關懷、理解，達到融洽的人際關係到融洽的人際關係同理心訓練同理心訓練 站在對方的角度站在對方的角度 能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重 能正確辨識對方情緒能正確辨識對方情緒 能正確解讀對方說話的含義能正確解讀對方說話的含義2.2.能能专专心心听对听对方方说话说话，让对方觉得被尊重让对方觉得被尊重。人都人都有渴望被尊重的需要。有了尊

7、重，有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通沟通就有了就有了基基础础封閉式情景對話：封閉式情景對話：男：小姐，今晚你有空男：小姐，今晚你有空 嗎？嗎？女：沒空！女：沒空！男：為什麼沒空？男：為什麼沒空？女：約人了！女：約人了！男：約誰了？男：約誰了？女：你管不著！女：你管不著！男：擺什麼臭架子！男：擺什麼臭架子！女揚長而去女揚長而去開放式情景對話：開放式情景對話：男：小姐，看你不急著男：小姐，看你不急著 走，是不是不用回走，是不是不用回 家吃飯啊？家吃飯啊？女：是啊！女：是啊！男：有人請你吃飯嗎？男：有人請你吃飯嗎？女：沒有！女：沒有！男：不如我請你吃飯如男：不如我請你吃飯如 何？何？女：好啊！女：

8、好啊！案例研讨案例研讨:上次公司办培训班，生产部门几个人都想去，可生产部陈经理上次公司办培训班，生产部门几个人都想去，可生产部陈经理一点也没有觉察到，也没有为员工争取，结果让别的部门抢了一点也没有觉察到，也没有为员工争取，结果让别的部门抢了先。周五傍晚，陈经理按照惯例请部门员工吃饭，小张和小李先。周五傍晚，陈经理按照惯例请部门员工吃饭，小张和小李私下相互抱怨说老板就这么点本事笼络人心，遇到员工真正需私下相互抱怨说老板就这么点本事笼络人心，遇到员工真正需要关心的事情，一件也办不成。这话刚好被陈经理碰巧听到，要关心的事情，一件也办不成。这话刚好被陈经理碰巧听到，他装作没有听到，可心里很不是滋味。据

9、上述案例，请指出：他装作没有听到，可心里很不是滋味。据上述案例，请指出：案例中上司和下属的错误主要有哪些？案例中上司和下属的错误主要有哪些？1.上司和下属接下来可以如何做？上司和下属接下来可以如何做？理解行为理解行为行为分析行为分析-DISC语言语言全人类的行为语言全人类的行为语言可观察到的语言可观察到的语言中性的语言中性的语言可观察到的行为可观察到的行为可能会看起来粗鲁、生硬会打断别人办公室或桌子可能很乱缺乏耐性、挑剔有力的握手稳定的眼神交流通过质疑来强调重点试图支配、掌控会表现的咄咄逼人可能不考虑别人的想法大家认为我们的性格是怎样形成的?测评理论基础-DISC语言威廉威廉 . 马斯顿马斯顿

10、 正常人的情绪正常人的情绪MARSTON, W. MOULTON, (1928)“Emotions of normal people” 积极主动的行为积极主动的行为ACTIVE BEHAVIOURS 消极被动的行为消极被动的行为PASSIVE EHAVIOURS支配性支配性DOMINANCE(POWER)遵从性遵从性COMPLIANCE(POLICY)稳定性稳定性STEADINESS(PACE)影响力影响力INFLUENCE (PEOPLE)充满敌意、不友好的环境充满敌意、不友好的环境Hostile, unfriendly, Friendly, favourable友好友好 和谐的环境和谐的环

11、境 对环境的认知对环境的认知PERCEIVED SITUATIOND I S C 理论简介理论简介高高Du 积极进取积极进取 driving u 争强好胜争强好胜 competitiveu 强势强势 forcefulu 追求效率追求效率 effectiveu 直截了当直截了当 directu 主动的开拓者主动的开拓者 self-starteru 坚持己见坚持己见 assertive理论基础理论基础高位行为特征描述高位行为特征描述可观察到的行为可观察到的行为可能会看起来粗鲁、生硬会打断别人办公室或桌子可能很乱缺乏耐性、挑剔有力的握手稳定的眼神交流通过质疑来强调重点试图支配、掌控会表现的咄咄逼人可

12、能不考虑别人的想法可观察到的行为可观察到的行为自我中心者证书、图片、装饰看起来非常有兴趣衣着时尚非常友好并且善于社交很多首饰和肢体语言善于讲故事和奇文逸事愿意分享个人感情友好的握手对细节不关注，有时表现浅薄可能行事冲动可能时间管理差可观察到的行为可观察到的行为物品和家人相片桌上的东西摆放整齐（堆叠起来）容易相处善于倾听真诚的握手工作节奏可能比较缓慢会努力保持现状会向别人展示其能力证书不断提问以确保准确无误试探性的陈述说话慢，但是很确定可能看起来容易说服衣着舒适创造和谐情境可观察到的行为可观察到的行为办公室会非常干净整齐准时，而且会做好准备不慌不忙，井井有条谦恭得体敏锐，穿着保守严谨，注重细节握

13、手短促，而且不会非常有力几乎不会有直接的眼神交流可能不会与人分享个人情感拘谨的肢体语言受到胁迫时会自我保护放弃立场来避免冲突紧张的笑容、咳sou或停顿组织沟通有效性取决于沟通氛围、组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的沟通机制和沟通技巧三个层面的保证。保证。 有效的组织沟通组织文化提供的沟通氛围组织文化提供的沟通氛围授权与沟通机制授权与沟通机制沟通的时机与技巧沟通的时机与技巧XX在沟通氛围和机制上是否存在缺陷在沟通氛围和机制上是否存在缺陷?有效管理沟通的两个基本原则有效管理沟通的两个基本原则例外原则需知原则 特殊的信息 偏离计划的信息 突发事件的信息 不合政策的信息允许向上

14、传递允许向上传递允许向下传递允许向下传递 下属完成工作需要的信息 关键的信息 已经变动的信息模块04班组长之领导力 职能管理职能管理交期管理交期管理成本管理成本管理质量管理质量管理安全管理安全管理管理技巧管理技巧改善问题改善问题分析问题分析问题发掘问题发掘问题员工问题处理员工问题处理团队沟通团队沟通人际关系人际关系合理化建议与小组活动合理化建议与小组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班组长的基本职能班组长的基本职能:QCDSM -M（士气）如何评估？（士气）如何评估？士气管理士气管理基本的领导模式： 1.命令性 2.指导型 3.扶持型 4.委托型扶持型指导型委托型命令性低低高高与职员的沟

15、通程度从技术走向管理！从技术走向管理！生产技术型；生产技术型；盲目执行型；盲目执行型；大撒把型；大撒把型；哥们义气型哥们义气型; ;劳动模范型（老黄牛）；劳动模范型（老黄牛）；贤德型；贤德型；冲锋陷阵型；冲锋陷阵型；运筹帷幄型。运筹帷幄型。讨论讨论1）培养下属砸了我的饭碗？）培养下属砸了我的饭碗？讨论讨论2）你更喜欢孙悟空、还是沙和尚？）你更喜欢孙悟空、还是沙和尚？思索：管理者的境界思索：管理者的境界类型类型具体表现具体表现生产技术型生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工。机器的方

16、法对待员工。唯命是从型唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力管理能力 大撒把型大撒把型不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合工作能踏踏实实，勤勤恳恳

17、，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作担任领导工作哥们义气型哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用不能发挥班组长应有的作用强迫压制型强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题识，主动发现并解决问题讨论：德与才的选择 德才兼备、以德才兼备、以“德德”服

18、人！服人！p激励激励p能力培养能力培养p授权与提拔授权与提拔 情感管理情感管理3大手段大手段 每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次人的需求层次人的需求层次-如何体现以人为本？如何体现以人为本？-高工资、高奖金是万能药吗高工资、高奖金是万能药吗？员工工资及温饱问题的解决马斯洛的需要层次“以人为本以人为本”就是公司的就是公司的“素养素养”-和谐团队和谐团队关爱健康及生命、业余文体生活的丰富福利待遇、工作环境的改善员工培养、提拔等职业生涯规划鼓励员工参与、合理化建议制度、自主改善制度员工是公

19、司主人激励：参与并给与成功感激励：参与并给与成功感 所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。 即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情 其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性正规的激励 加薪 津贴 奖金 提成 晋升 调动 接班人计划 授权 参与 评选 周年庆祝 办公条件 弹性时间非正规的激励 礼物 蛋糕 午餐 家里请客 放假 “谢谢” 书面感谢 高级管理人员亲临感谢 宣布 命名激励的四原则角色扮演：表扬与批评的技巧原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则授权：聪明领导的选择！授权：聪明领导的选择！ 授权：

20、 管理者在透过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务；授权中的管理要点 放手，但要定期检查； 要抽查，但不要越权 （周会，时间进度表的汇报日） 培育与激励； 项目授权-设定培训项目 充分信任 给予足够的资源支持； 下属有困难，一定要提；简易的上、中、下时间管理法简易的上、中、下时间管理法上：时间上是指上午，通常指开始工作前后的一段时间；每周上：时间上是指上午，通常指开始工作前后的一段时间；每周的周一、周二；每月的月初；每年的第一季度等。在组织的周一、周二；每月的月初；每年的第一季度等。在组织架构中，架构中，“上上”是指上司。是指上司。中：

21、是指每天用来执行或追踪工作的时间；每周的周三、四；中：是指每天用来执行或追踪工作的时间；每周的周三、四；每月的中旬；每年的第二、第三季度。在组织架构中，每月的中旬；每年的第二、第三季度。在组织架构中，“中中”是指客户、平行单位和自己。是指客户、平行单位和自己。下：时间上是指每天下班前的一段时间；每周的周五、每月的下：时间上是指每天下班前的一段时间；每周的周五、每月的月底；每年的第四季度等。在组织架构中，月底；每年的第四季度等。在组织架构中， “下下”是指下是指下属。属。 班组长解决问题的五步法班组长解决问题的五步法第一步：收集问题的相关信息第二步：找出和分析问题的相关行为证据第三步：提出解决问

22、题的方法和工具第四步：实施和总结第五步：提出合理化建议和标准化 人员管理的最终目标：创立团队人员管理的最终目标：创立团队-感动感动感激感激感恩感恩生鸡蛋 熟鸡蛋组织结构、职责分担、权限范围明确化组织结构、职责分担、权限范围明确化 业务途径、手顺明确化业务途径、手顺明确化 柔性化、人性化、高效化业务方式、风格建立柔性化、人性化、高效化业务方式、风格建立全员共同信念、共同目标、共同步调的一体化团队形成全员共同信念、共同目标、共同步调的一体化团队形成团队创立团队创立4步曲步曲情感升华情感升华4步曲步曲成功感成功感满足感满足感快乐感快乐感归属感归属感 模块05培训与职业规划 认识培训ASK三要素？态度

23、知识 技能工作教导5W1H了解教导对象：W_明了教导目的：W_确定教导内容：W_把握教导时机：W_把握教导地点：W_运筹教导方法：H_工作教导步骤和技巧引起动机、盎然生趣是学习者可以心平气和，准备受教实行讲解，面授机宜：（你注意听，注意看）（测知你是否都听对了）（测知你是否都会做了）试行操作，现场指导；追踪检验，考核成效。期望的实际的缺乏的态度123123123技能123123123知识123123123培训需求确认方法人才的成长之路人才的成长之路 -企业的企业的2类人财！类人财！企业人才发展的通道职业生涯管理人员通道专业技术人员通道技能人员通道总经理部门经理主管车间主任班长一般员工模块模块6

24、.班组生产管理班组生产管理2009-05-20 6.1 生产准备 6.2 生产过程控制管理 6.3 生产进度控制 6.4 标准化生产作业安排控制： 现场管理者在接到生产管理部门下达的生产计划后，要先确认:作什么，作多少，何时完成， 然后安排作业者及各机器的工作。 作业安排可分为作业准备，作业分配和作业指导 6.1 生产准备 作业准备 按照生产计划要求规定的作业及内容，备齐各作业所必须的作业指导书、作业标准、图纸等。 从开工后最先需要的材料、设备、治具等依次准备齐。材料、零件的供给一定要确保作业者能按时开工。 作业分配 决定每个作业让那个工作者来做，分配哪台机器。 作业指导 根据作业指导书，向作

25、业者具体下达作业顺序、方法、作业条件、安全、保护等注意事项。6.2 生产过程控制管理 一、在生产过程中的关注要点 二、在生产过程中的异常处理 三、人员与工位管理 四、特殊工序的管理 五、落实“三检制”一、在生产过程中的关注要点 1. 确认首件 2. 样板管理 3. 上下班管理 -前后10分钟易出状况 4. 关注新员工 5. 工程变更的跟进二、在生产过程中的异常处理l 临时问题及时解决 -注意时效性l突发事件果断处理 -第一时间赶到现场，稳住局面。 -及时通知相关责任部门。 -果断处理，找出改善与预防措施。l重大问题第一时间处理，并及时汇报，听候指示。 三、人员与工位管理 1. 人员流动状态看板

26、 -适用于非流水线的部门 -标示工作、流动场所等 2. 工位顶替管理 -时机：“三急”、受伤、需紧急离岗等 -管理方法: 离岗证制度 3.人员管理: -多能人员(多面手)管理 -资格人员管理: 资格评鉴程序 -临时人员管理:指导、跟踪四、特殊工序的管理 1. 连续监控 -仪器设备全程显示各种指标 -设置检验工位监控 -实施统计制程管制 2. 由持资格证人员操作五、落实“三检制” 1.自检:确认自己的作业内容 -不制造不良品 2.互检:确认前道工序的作业内容 -不传递不良品 3.专检:专门设立的检验工位,如QC、FQC -不接受不良品6.3 生产进度控制 一、认真执行生产计划 二、掌握好生产速度

27、 三、规范搬运环节 四、优化流程结构一、认真执行生产计划 1.执行要诀 -减少转换线频次 -优先完成容易生产的产品 -让熟悉的人做熟悉的事 -与品管、技术、物料部门协调，达成共识 2. 线外加工作业处理 -加工时间:设置提前期，确保不耽误生产作业 -加工位置:方便、就近原则，减少搬运 -加工数量:灵活增减 -加工流程:根据人数灵活调节一、认真执行生产计划 3.特殊情况应对 3.1 任务不能完成:常因设备故障、物料、工艺问题等导致 -相差数量小:加班完成 -数量较大：申请修改生产计划 3.2 出现临时性紧急任务时，应注意：快速反应、快速反馈、快速行动 -专人准备物料、工具、设备等事项 -冻决或清

28、理原有生产过程 -根据紧急程度，必要时可选择加班 -将最新的安排报备给上司。 二、掌握好生产速度 1. 速度的测量-按产品的大小，在流水线画分格线-秒表测量，记录。 2. 速度控制 -刚上班、休息后速度稍慢 -逐步调节节奏-平均速度应等于或略快于生产数量需求三、 、规范搬运环节 1. 拟定搬运计划。 2. 注意搬运品质: 不可造成物料损坏，注意工作环境保护。 3. 特殊物料，专人搬运:汽油、助焊剂等。 4. 搬运设备定点存放。四、优化流程结构 1.去除不具备增值性质的工序、环节。 2.工序自动化 3.设备、工具的优化 4.利用治具防呆操作6.4 标准化生产标准化 所谓标准化，就是将企业里各种各

29、样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字性的东西统称为标准（或标准作业书）。制定标准，然后依附标准付诸行动则称之为标准化。 简单的说：标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它，整个过程称之为标准化。标准化的四大目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练生产过程的标准化作业 在生产现场，班组长的重要任务是执行标准和完善标准 1. 教育员工把标准当作自己最高的工作指示，不受任何人口头指示的干扰；注意作业开始阶段对员工操作现场的指导和检查。对不遵守标准的行为，一旦发现，严肃批评，立刻纠正，并在当日例会上通报 给

30、全体班组成员。 2. 将标准在显著的位置贴出，让作业者可以随时看到。 3. 教育员工在发现标准有问题是，不要自行改变标准，而是要报告自己的班组长，并提出自己的建议，然后由具有修改标准权限的部门和人员来修改。生产作业的品质管理 1不轻易使用不够熟练或未掌握的作业方法，而采用确保作业的方法，以降低品质风险 2. 可用机器设备作业的，不用人工作业，以减少产品设计质量的偏差 3. 对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等 方法，使其简单化，以降低作业难度 4. 合理设置品质检查点，通过严格的检查，防止不合格品流入下一工序 。检查点的设置：一是关键的工位和以往质量事故的高发环节；二是新增加调整地工位和

31、新员工工作的工位；三是注意不定点的抽查标准作业指导书的改进 只有持续改进，标准作业指导书才有生命力 标准作业指导书一旦下发，就具有法律效力，必须遵照执行，不得违反和随意更改 班组长和标准化小组具有更改指导书的权力，同时必须更改相关数据 当外部条件改变时（工艺、设备、工具等），必须更改标准作业指导书作业指导书的修订 1.材料或零部件变更; 2.作业方法或顺序变更; 3.作业要点变更; 4.设备或工装夹具变更;标准化与创新 创新改善与标准化是企业提升管理水平的创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止

32、企业管提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。企业要实不可能维持在较高的管理水平。企业要实现精益生产，工作标准化也是一个必要的现精益生产，工作标准化也是一个必要的基础工作。基础工作。模块模块7.班组物料管理班组物料管理2009-05-20 7.1 物料分类 7.2 物料编码 7.3 在制品管理 7.4 物料设计变更管理目 录l 不断料不断料: 不让制造单位领不到需要的物料不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。生产待料的现象。l 不呆料不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单可用

33、，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位位,而不用，无用的物料进不了库区而不用，无用的物料进不了库区.制造单位制造单位,不让物料不让物料 呆在仓库中不用。呆在仓库中不用。l 不囤料不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。物料管理三物料管理三“不不”原则原则7.1 物料分类 ABCABC分类法：分类法： ABC分类法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。 在当今社会中，占人口比例很少的一部分人，却占了社会财富的大部分，而占人口比例较多的大部分人，其社会财富所占的比例却很少。(二八原则二八原则) 这个原理反映在存量上是一样的，所以抓住重要的

34、少数，是成本控制的关键。ABC分类分类法的主要作用法的主要作用 ABC分类分类法的主要作用法的主要作用为：为： 1 1、客户分类的管理客户分类的管理 2 2、供应商分类的管理供应商分类的管理 3 3、物料分类的管理：对重点物料加强管物料分类的管理：对重点物料加强管 理，并且还可以同时控制理，并且还可以同时控制呆呆料。料。 ABC物料物料分类法：分类法：A 类物料：占总金额的70%，种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。B 类物料：金额占总金额的20%，种类占物料种类的20%，相对持平的物料。C 类物料：占总物料金额的10%，种类占总物料种类的70%。 12-4 12-4 ABC分类法图例分

35、类法图例金额百分比金额百分比0 10 20 30 40 60 80 1001008060402070A类 B类C类对对ABC三类物料的存量控制三类物料的存量控制 ABCABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABCABC三类物料应采取不同的物料控制方法：三类物料应采取不同的物料控制方法：A A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于金积压，因此对于A A类物料要非常严格地加以控制。类物料要非常严格地加以控制。C C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量类物料：种类

36、多，金额少，可一次订购较大的批量 ，以降低采购成本。以降低采购成本。B B类物料：介于类物料：介于ACAC之间，但不可疏忽，可以用安全存量之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。的方式处理。7.2 物料编码 物料编码的概念 物料清单物料编码的概念（一）物料编码之功能 1.增加物料资料之正确性 物料自进厂至被领用，过程事务性记载很多，编码后不易错误。 2.利于规格化工作 规格繁多的物料，编码过程中，有些可以合并，简化物料种类。 3.提高物料活动之效率 物料流动过程中，物料均以数字符来代替文字的记述，既简单又不容易弄错。 4.利于沟通之进行 尤其不能面对面之传讯，口头或文字之传讯，未具有默契之

37、下，沟通更难。5.为事务性机器打下基础 有了良好的物料编码，如能配合电脑这类的事务性机器，更能提高工作效率。6.易于库存管理，控制物料成本 物料依方法给予编码，则储存也会跟着有秩序，不易遗漏，变为呆料。 （二）物料的编码方法物料清单物料清单(BOM)(BOM) 建立的时机：在产品开发完成后，应即建立。将产品的材料包括原材料、零配件、部件予以拆解，并在表内将各个单项材料依材料名称、料号（规格）、计量单位（个数还是重量单位），材料来源（地区或厂牌）单位用料量（每个产品该项材料的用量）逐项记入，必要时用简图来加强表示即成。 修订时机：在该产品设计变更或用料量有变更时，应即时修订变更，保持最正的材料表

38、。7.3 在制品管理 分区域存放 标示管理: -标牌 -标签(色标) -记录 物料防护 -防水、防晒 -消防 -防虫、防霉 -防静电 7.4 物料设计变更管理 技术部门发出变更指示 班组长检查作业指导书等技术文件 首件制作与确认 旧物料的管理 作业正常化的确认物料管理方法总结物料管理方法总结规格名称数量确定分门别类进行划分结合物流分区存放随时做好物料标识结合物料特点防护先进先出/专料专用数字准确定期盘点模块模块8.班组现场管理班组现场管理 8.1 5S管理8.2 目视及看板管理 8.3 安全管理8.1 5S管理 整理整理 整顿整顿 清扫清扫 清洁清洁 修养修养PULLCARDSTRA SHTO

39、W E LSGL O VESTOOLS +安全安全Safety Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu 海尔总裁张瑞敏有一段精彩的论述：海尔总裁张瑞敏有一段精彩的论述： “ “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了遍、四遍也可以，最后索性不擦了”， “ “中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症天工作

40、欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症” 。 5S的根本目的是提高人的素质的根本目的是提高人的素质 上世纪上世纪4040、5050年代以前，日本制造的工业品因品质年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S5S管管理方法，彻底改变了日本人，养成了理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件认真对待每一件小事，有规定按规定做小事，有规定按规定做”的工作作风。的工作作风。 定位不同：定位不同： 方法不同方法不同：中日企业现场管理之差距中日企业现场管理之差距国内企业国内企业整洁、清爽是卫生问题，整洁、清爽是卫生问题，与生

41、产是两回事与生产是两回事日本企业日本企业5S5S是现场管理之基石，是现场管理之基石， 5S5S管理作为重要的经营原则管理作为重要的经营原则国内企业国内企业热衷于口号、标语、文件热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运的宣传及短暂的活动（运动），形式化动），形式化日本企业日本企业5S5S明确具体做法，且融入明确具体做法，且融入到日常工作中，形成一种到日常工作中，形成一种管理文化。行事化管理文化。行事化?五个关键步骤 第一步：第一步：Seiri 整理整理：区分不用、：区分不用、不常用、偶尔用和经常用的东西：不常用、偶尔用和经常用的东西：不用的东西不用的东西 坚决扔掉坚决扔掉不常用的东西不常用的

42、东西 放远点（仓库放远点（仓库偶尔用的东西偶尔用的东西 集中放在车间集中放在车间经常用的东西经常用的东西 放在作业区放在作业区现场组织管理- 5S5S 小组清查：小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签现场组织管理- 5S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际： 物品很容易找到并很容易拿到定量摆放，目视管理 过目知数，标识清晰。第二步：第二步： SeitonSeiton 整顿整顿现场组织管理- 5SPULLCARDSTRASHTOWELS

43、GL OVESTOOLS是对整理后需要的东西的整顿。定位置摆放(定置管理) 物各有位，物在其位。工具、物料分类、分规格摆放 一目了然。现场组织管理 - 5S第三步：第三步： Seiso Seiso 清扫清扫清扫就是弄干净，但又不仅仅是弄干净。 自己用的东西自己要弄干净 不是增加清扫工。对设备清扫同时要检查是否有异常 清扫就是点检。对设备清扫时，要润滑 清扫也是保养。清扫要了解脏污的源头，并设法杜绝 清扫中有改善。现场组织管理 - 5S121081210812108HabituallyPreventing习惯预防第四步：第四步： Shitsuke Shitsuke 清洁清洁前三项(3S)的维持、

44、坚持，制度化 要点：不搞突击，贵在坚持和保持。清洁就是美。现场组织管理 - 5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作第第5步步: Seiketsu Seiketsu 修养修养 / 素养素养养成良好的风气和习惯，遵章守纪,尊重他人,珍惜自己。每天每天10分钟早会制度给自己带来的好处：分钟早会制度给自己带来的好处： 一、及时了解生产计划安排一、及时了解生产计划安排 月初开早会就及时向大家通报，让下属员工了解生产的轻重缓急。月初开早会就及时向大家通报，让下属员工了解生产的轻重缓急。二、及时对生产

45、质量问题进行通报二、及时对生产质量问题进行通报早会时及时对出现的质量问题进行讲解和通报，减少和避免再犯相早会时及时对出现的质量问题进行讲解和通报，减少和避免再犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。 三、及时表扬和批评三、及时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。 四、员工素养得到提升四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向

46、领导回礼，时间一长每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：特别值得一提的是：为了提为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好你好”，结束时必须说，结束时必须说“再见再见”等，实施效果很好。等，实施效果很好。 素养维持的有效手段素养维持的有效手段早会早会8.2 目视及看板管理 目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标； 目视管理不仅

47、仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入公司的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。为什么要实行目视管理？为什么要实行目视管理？q 识别错误；识别错误；q 是定置管理的必要条件；是定置管理的必要条件；q 有助沟通信息；有助沟通信息；q 保证员工安全；保证员工安全；q 促进员工的责任意识；促进员工的责任意识；q 减少浪费、减轻员工的劳动强度。减少浪费、减轻员工的劳动强度。控制重点控制重点操作操作设备设备质量质量安全安全储存储存反常现象反常现象偏离工艺参数偏离工艺参数 偏离操作标

48、准偏离操作标准设备运行不良设备运行不良工模具状态不良工模具状态不良环境状态不良环境状态不良物流失控物流失控目视管理的主要对象简约简约统一统一严格严格鲜明鲜明实用实用设置目视管理的基本原则PULLCARDSTRASHTOWELSGL OVES工具摆放工具摆放目视管理-直观工厂通过现场工具等物品摆通过现场工具等物品摆放定制化过程，推动生放定制化过程，推动生产线工序管理的定置化。产线工序管理的定置化。工具、夹具的摆放要靠工具、夹具的摆放要靠近作业点，做到可以随近作业点，做到可以随时取用、存放和管理。时取用、存放和管理。物料和物品目视管理规划要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要

49、点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)。要点4 ：决定合理的在线库存量。方法：标识出最大库存线、安全库存线。从前从前:现在现在:视觉障碍视觉障碍没有标准没有标准没有明显没有明显问题问题这在控制之下吗？这在控制之下吗？最高库存线最高库存线最低库存线最低库存线PartsPartsPartsPartsParts容易地辨认过程的极限。容易地辨认过程的极限。Parts我看到该我看到该 补充零件了。补充零件了。物料堆栈标准5S 小工具：现场可以通过设定物料的堆栈标

50、准控制生产的节拍，实现均匀生产和降低在线库存量。作业进度可视化管理规划 设立看板：进度看板、物料看板、质量看板； 看板的形式多样化，比如容器看板； 也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。 车间目视进度和状态看板A110A100A80A60A50A40A30A20A10备注13121110987654321日期：日期：MO工序工序运作时间：运作时间：设备目视管理要求要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。

51、要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异常的“显露化”。方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。工艺参数工艺参数102030405010203040501020304050Check Sheet20 +/- 310203040501020304050102030405035 +/- 310 +/- 3人人易识别。人人易识别。不直观、难识别。不直观、难识别。控制参数直观

52、化质量管理目视化管理规划要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。 要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。要点4：质量预警系统。方法：颜色管理。136 定义：遵守各项规章制度，消除事故隐患并排除险情。 目的：保障员工的人身安全以及生产的正常运行，减少经济损失。8.3 安全管理安全管理137思想教育法规教育安全技术教育安全教育安全教育安全教育安全教育138安全教育的主要形式和方法安全教育的主要形式和方法 三级教育：厂级、车间 和班组

53、； 经常性的安全宣传教育139同时设计同时设计同时施工同时施工安全设施与安全设施与主体工程主体工程同时投产“三同时”原则班组安全实施班组安全实施 遵守作业标准，杜绝事故发生； 所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患； 重大设备有明显明显的紧急关停指示； 消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生险情，员工生命安全有保障。模块模块9.9.班组设备管理班组设备管理2009-05-209.9.班组设备管理班组设备管理 9.1 设备使用管理 9.2 全员生产维护(TPM)9.1 设备使用管理 一、设备合理使用原则 二、禁止异常操作 三、做好精度校正 四、交接班要清楚设备合理使用原

54、则 1.恰当安排设备任务 2.合理配备操作人员 3. 创造良好操作环境 4.严格执行作业制度禁止异常操作 1. 操作标准化 2. 设定异常操作锁定结构 3. 明确非操作人员不得操作 4. 制定异常补救措施做好精度校正 1.范围:生产设备、辅助设备及检测设备 2.校正方法:内部校正，外部校正 3.设备精度校正的管理。交接班要清楚 1.交班:记录设备运转状况，向接班人当面交待清楚； 2.接班:按记录检查设备，如有问题要了解清楚； 3.接班组长对随后的设备问题负责。 全面生产维护（全面生产维护（Total Productive Maintenance，TPM）是消除停机时间）是消除停机时间最有力的措

55、施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。维修方式。 例行维修例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。 预防性维修预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维

56、修纪录。对为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。发生意外故障。 立即维修立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。 TPMTPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。而不是

57、仅仅处理好日常表现的症状。 9.2 全员生产维护(TPM)TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。日常点检：日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。定期检查：定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是即维修工人按计划定期对重点设

58、备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。能，调整设备等。计划修理：计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。性修理。改善修理：改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复即对设备的某些结构进行改进的修理，这

59、种修理主要用于经常重复发生故障的设备。发生故障的设备。故障修理：故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。这种修理叫做故障修理。模块模块10.班组质量管理班组质量管理 10.1基本观念 10.2 品管手法简介 10.3 ISO 9001概要什么是质量 质量(品质)是反映某一实体满足顾客明确或隐含需要能力的总和。 对于产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。 质量管理的作用 企业竞争的核心要素 企业生存的前提和发展的保证 全面提高企业管理素质的过程 企

60、业文化的宝贵财富10.1 基本观念 质量是生产出来的,不是靠检验出来的 用数据、记录阐述 下一工程就是顾客 第一次就把事情做好 无意的错误可接受，但绝不可重复 事前预防胜于事后补救10.2 品管手法简介 查檢表查檢表 (Check List ) 层别法层别法 （Stratification） 柏拉图柏拉图 （Pareto Diagram） 特性要因图特性要因图 (Characteristic Diagram) 散布图散布图 (Scatter Diagram) 直方图直方图 （Histogram） 管制图管制图 （Control Chart） 统计分析表调查表 查检表查检表操作者操作者不良种类不