大润发营销项目实施

1、企业分析企业分析1实施效果分析实施效果分析2营销策略营销策略3市场定位市场定位4大润发在经营中的竞争战略与大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析存在问题分析5大润发商品结构观念大润发商品结构观念6Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.7企业企业文化文化成立的成立的目的目的经营经营理念理念发展发展经验经验上市之路上市之路一、企业分析企业文化大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入

2、夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。 所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险 、 金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业 （如大润发）就是最好的例子。创始人 尹衍梁，1950年出生于台北，祖籍山东省日照市。台湾企业家，现任润泰集团总裁。 2 0 0 8 年 富 比 世 杂 志（Forbes）台湾富豪排行榜排名第30 2008年世界杰出华商协会组织评选全球华商500强排行榜第183名 2011年12月计划设立“东方诺贝尔奖唐奖”。成立的目的大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐幸福和快乐 幸福：幸福： 经由我们的努力

3、，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善 快乐：快乐： 合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者经营理念 理念内容“新鲜、便宜、舒适、便利”新鲜新鲜蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠潮流时尚。便宜便宜藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。 2001年增加进口及自营商品。舒适舒适宽敞明亮、并具现代感的购物环境， “丰” 字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标

4、示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部份分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯。便利便利商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站式既能购足需求物品。专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场经营理念在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生

5、活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持续落实会员制软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。发展经验发展经验自我否定自我否定1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。黄明

6、端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价

7、格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。大润发大润发“连坐制连坐制”降低损耗率降低损耗率大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招大润发的损耗率就一直控制在23，远低于同业10的水平。而这每年就可节省上亿元。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的

8、神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。这些还不是大润发最牛的，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。上市之路上市之路 筹划2年之久的大润发上市计划，终于浮出水面。 大润发中国有限公司一位内部人士透露，大润发中国公司和欧尚中国公司的“合并上市”的初步方案已经敲定，将在香港联交所挂牌。这一消息，也得到了台湾润泰集团总裁特别助理、大润发中国区发展部总经理洪万康的确认。大润发中

9、国为润泰集团的转投资公司。据内部人士透露，欧尚中国和大润发中国合并上市的最终方案将在6月定稿。该公司已经聘请了花旗银行和汇丰银行等进行上市前的辅导工作。二、实施二、实施效果分析效果分析实施效果分析 提供丰富的商品选择，以“长期低价” 满足更多的顾客数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者一次购足的便利。所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、 最便宜的商品。 2001 年更增加进口及自营商品(FP logo)的品项，以市场最低价” 把越来越多的商品，以越来越便宜的价格，

10、满足越 来越多的顾客实施效果分析 （1）规模增长与效益增长脱节。近年来，虽然国内百货企业的销售规模增长较快，但总体上，效益的增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步的状况。 据统计，2010年我国百货零售企业的平均利润率不到2%，但是百货零售业销售规模的年均增长率在10%以上，这说明，我国百货零售业的发展不是靠内力形成；份额却在增长。 据统计，2010年百货企业的门店数增长了23.7%量增加了10%以上，但人均效益和每平方米的效益的增长幅度均不到多元化卖场、便利消费服务呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利的消费需求宽敞明亮的卖场，简单代感的购物环境。 此外，还有贴近流行时尚的购物空间

11、规则，以融入消费者生活为目标，设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。 部份分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、 邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务重视人才队伍的培养和培训企业的发展蓝图需要合格的人才付诸实施。人才的来源单纯依靠外援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源的投人，对内部员工实施长期、系统的培训，全面提升员工的管理素质和专业技能，为企业的战略扩张提供必要的人才基础营销策略营销策略 所谓营业仓库是指那些通过代客户存储、保管货物，按标准收取一定服务费用，赚取利润以维持其生存和发展的仓库。采用这种方式存放和储备货物，

12、一般情况下，委托方自己都不必再过多的储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管活动，从而在一定范围内实现零库存和进行无库存式生产。策略： 配套生产和分包销售较多见于制造业，但超市同样可采用这两种方法来从事经营活动，从而在一定范围内实现零库存。其原因在于：一方面，在协作、配套生产方式下，生产企业与超市之间能自然构建起稳定的供货或购货渠道，而供货渠道稳定为超市实现零库存提供了保障；另一方面，在分包销售体制下，由于实行统一组织产品和销售、集中设库存储备制度，通过配额供货形式将产品分包给经销商，因此，在各个分包销售点上是没有库存的。所谓看板供货即及时供货，实际上是看板管理的一种具体应用。其具

13、体运作方法为：在超市内部各有关供货环节或在超市与供货商之间设置看板，由下一环节根据自己的生产节奏逆方向以看板向上一环节提出供货要求，上一环节则根据看板指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，实行这样的供货方法，可以做到准时、同步向需求者供应货物，此时，需求者自然无需另设库存。 （1）建立配送中心，进行统一配送，提高超市物流系统整体的配送效率。建立门店的配送申报制度，加强配送的计划性。在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。如：对鲜活商品，应定时定量申请、配送；对普通商品，应定期订货。 （2）制订合理的配送路线。 （3）进行合理的车辆配载。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能

14、充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。 （4）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。市场定位市场定位 以“新鲜、便宜、舒适、便利”的定位方式，打造一个专业服务，领导商圈成为值得信赖的大卖场。15 黄立伟1.新鲜:蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠。2.便宜:由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。3.舒适:宽敞明亮、并具有现代感的购物环境，“丰”字形的简单

15、购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。设置了主题餐厅、精品专柜及商店街。“儿童乐园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。卖场内还设有免费饮水机及纸杯。4.商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站式既能够足需求物品。主营商品图书天地:集合克重类畅销书、文学小说、工具书、杂志、儿童书 籍。在一定程度上满足了不同年龄客户的需求。清洁用品:卖场品牌齐全，从洗衣清洁、客厅清洁到厨房卫浴清洁。化妆品:欧美日本品牌化妆保养品及香水，香奈儿、雅顿、碧儿泉等一应俱全。服饰区:全方位的休闲服饰，从小孩到大人，满足全家人追求舒适的休闲穿着。鞋区:休闲或运

16、动，拥有各种尺寸及各式鞋款。鱼肉蔬果:新鲜又便宜，现流水产每日进货，天天出清，品质最安心。产地直接送生鲜蔬果，省去中盘商成本，直接奖利润回馈顾客。天天新鲜，天天便宜。糖果饼干区:品牌最多，种类齐全，针对消费者需求提供最经济的小家庭包装，并有多款糖果饼干礼盒，满足送礼的需求。1. 大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略2. 大润发大润发SWOT分析：分析：3. 大润发超市存在的问题大润发超市存在的问题：大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略：一、超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，

17、可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，大润发的经营品种规模大 繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。 大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能

18、卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务。二、低廉价格策略二、低廉价格策略 低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。S ：自身优势分析：自身优势分析（1） 品牌形象品牌形象 大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。顺利的使人们实现了一站式购物。 新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新

19、上市的商品。 便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。 舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。 便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。（2） 价格优势价格优势 对于大卖场来说，价格形象往往是吸引顾客的最关键因素。 价格形象有两个基本含义：第一，价格形象的载体是销售的商品；第二，价格形象必然是与竞争对手相比较的一个概念。如果方圆10公里只有你一家大卖场，自然不存在价格形象的问题。大润发非常聪明地避开了与家乐福等对手的正面竞争，而是选择与他们不同的商品以获得低价，那就是更加

20、低端的产品。比如，同样是销售保暖内衣，假设家乐福在保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，而这让竞争对手却望尘莫及。在消费者心中有着良好的价格形象。（3） 雄厚的实力，行业先锋雄厚的实力，行业先锋 大润发是一家大型跨国台资零售企业，大润发超市全国分店数达99家，且2009年上半年的销售业绩已经超过了家乐福和沃尔玛，名副其实地成为零售企业的领头羊。（4） 优秀的服务品质优秀的服务品质 在大润发，每位员工都知道“四个保证”：即服务满意保证，要保证自已的服务让每一位顾客都满意；购

21、物满意保证，要保证每一位在大润发消费的顾客30天之内满意退换货；价格满意保证，要保证每日提供的一般商品是市场价最好的价格；环境舒适保证，要保证顾客在大润发购物舒心，无不方便感觉。 多条免费购物车全城到达,全城穿梭。大润发每进驻一个新的区域,都会根据整个城市的人群分布状况开通多条免费购物车,达到全城,乘载各个区域的消费人流。 基于电子商务网，大润发建立了客户服务系统，为有效的服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉，都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心，会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了大润发便利的服务品质，增进了大润发与顾客的关系。（5

22、） 科学的管理战略。科学的管理战略。 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应

23、链管理。（6）通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本）通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本 一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统，同样大润发也是这样，作为大润发供应链管理中心的DC，它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，在得到门店的要货单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划。线路计划线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。批次计划批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在

24、批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。配货计划配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。仓储作业计划：仓储作业计划：根据具体的仓储进出货的工作要求，大润发制定了严格的工作流程，并严格执行该流程。 做好配货计划后，就安排人员拣货，拣货根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货检查人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，检查人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确

25、认配货数据。 商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。 商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需求5分钟。 除此之外，大润发也相当重视逆向物流的实施。通过把退货表现成为供应商评估的一部分，来引起供应商的重视，对合理范围内的退货做好妥善处理。通过与

26、供应商协商，部分食品实现现场销毁，节约双方成本。并逐步实现门店有权作部分商品的退货处理。这样大润发大大提高了运营效率，减少了物流成本。W ：自身劣势分析：自身劣势分析（1） 缺乏持续的建立市场品牌效应，未进行有效的地区市场区域扩张，从而给了其他大型百货零售企业更多的市场竞争机会.。 （2） 自身竞争优势不够高，与家乐福、沃尔玛相比，其内部管理结构有待改善。 （3） 新进入淮南市场，很多市场信息及地方偏好掌握不够全面。O : 外部优势分析外部优势分析（1）政策优惠支持。 受到了淮南市委、市政府，高度重视，并得到了各大媒体的大力支持。大润发超市是淮南第3个进驻的国际性零售企业，它的到来，必将改变淮

27、南商业格局，带动淮南地区的商业氛围。（2）地理优势：地处汽车站附近，人流多，车辆进入方便。T ：外部威胁外部威胁（1） 淮南市目前零售超市众多，其中家乐福市占据主导地位，且很多消费者已经形成一定偏好习惯。（2） 新进入者需做大量广告宣传，树立地区品牌形象。（3） 初入驻淮南市，对淮南市地区特色及市场信息把握不够明确，相关策略的制定需在实践中不断改进。大润发超市存在的问题： 一、货价、商品陈列不科学, 购物环境不舒畅 店铺门口, 自行车停放混乱, 没有专门管理; 再一进门,首先映入眼帘的是一大堆商品堆放在收银台旁, 这不仅有损店容而且还妨碍顾客走路; 其次, 货架摆设太拥挤, 同种商品在货架上陈

28、列过多, 减少了顾客选择的机会, 而且有些过期产品也无人更除; 最后, 电梯时好时坏, 给人一种不稳定的感觉。 二、大润发超市在制定商店策略和品类策略时存在一些误区 目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群； 策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭公共汽车。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。 品类策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如，某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时，却发

29、现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是该商店卫生巾品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。三、安全与卫生隐患大三、安全与卫生隐患大 超市外在的表现就是失窃问题严重，尤其表现在每日人流高峰期、乡镇地区和逢年过节时期。由于近年来，公民的人权地位逐渐提高，超市也不断满足着人们的心理需求，如规定消费者购物时可随身携带小包、购买散装物品自由称重、可自带饮料进入超市等。但是盗窃问题日益严重，在超市丢东西司空见惯。同时食品质量方面暴露的问题更加突出。工商行政管理总局通过调查摸底与监督检查发现，全国共有经营食品超市有7.11

30、万家，有3.12万家查出食品安全管理存在问题，有4001 家超市销售的食品质量存在问题。如果安全与质量问题得不到解决，将严重影响消费者的健康，同时中小型超市也因此给自己堵上生存与发展的道路。列如在红府超市买东西丢自行车，丢钱包司空见惯。所以中小型超市在发展的时候一定要解决安全与卫生问题。总的来说，大润发还是大多数人购物的首选地。总的来说，大润发还是大多数人购物的首选地。 它交通便利，商品齐全，价格公道，商誉良好，全国各地都有连锁超市。从它的身上我们可以看到许多成功的经验。与其他同类超市相比，大润发也存在着一些小的缺陷，因为超市占地面积少的缘故，每每当大润发客流量大时，超市空间就略显得狭窄，这也

31、在一定程度上使顾客感觉到没有舒适的购物环境。而促销商品放置于超市入口处，也容易引起拥堵大润发商品结构观念孙荣富商品结构观念 1、Variety（多样性、完整性、多选性） 2、Super Market 少量多样这是指HYPER MARKET 最吸引顾客的地方我们的产品线（每一个小分类）都应注意满足顾客所需，以低价位中价位高价位的商品来涵盖。商品结构观念 3、商品品项齐全，应有尽有商品品项齐全，应有尽有。以此来满足顾客一次购足，我们面对的顾客是全面客层（+Mall）不是特定客层全客层不同所得（高、中、低）不同年龄（老、中、青、少、幼）不同性别（男、女）不同职业（上班、休闲、士农工商）不同家庭（新婚

32、、有小孩、全家福、单身）商品结构观念 4、Prdoct Range（产品广度）（产品广度）5、 Fist Price（市场最低价、起跳价（市场最低价、起跳价） 每一个小分类的商品价格非常完整 最低价到最高价都应有 每个商品的价差在10-15%左右创造低价（便宜）的形象，每个小分类都应找到市场最低价的商品，没有的话就应该创造自有品牌商品结构观念 6、自有品牌自有品牌 7、便宜与低价的概念便宜与低价的概念First Price 市场最低价、中等品质，低价位Own Brand 高品质中价位 便宜是比较性的，是相对性的，是物超所值的。低价不代表是品质差的商品，我们追求的是便宜的形象。商品结构观念 8、

33、品项数的管理品项数的管理品项数确立：每一个小分类为基础，要考虑面积和陈列米数商品定位：每一个商品给一个家（固定）如何维护：一进一出原则，将军出缺补将军，士兵出缺补士兵。商品结构观念途径：途径： 1.商品的采购价（包括促销采购价）与对手相当，商品的采购价（包括促销采购价）与对手相当，但内部整体成本控制得更好，因而可以在保持同样毛利率但内部整体成本控制得更好，因而可以在保持同样毛利率的情况下标价更低，且这种低价优势往往是对手在短期内的情况下标价更低，且这种低价优势往往是对手在短期内难以超越的。沃尔玛的天天低价就是这方面的典范。如此难以超越的。沃尔玛的天天低价就是这方面的典范。如此说来大润发在运营说来大润发在