(采购管理)创建二十一世纪的采购组织

1、创建二十一世纪的采购组织为了充分发挥采购职能的作用，业绩卓越的企业重新定义它的职责并确保其目 标与企业战略保持一致。十年来全球化推动的竞争已经使世界各地的高层管理者高度关注通过合理使用 采购和供应管理来实现的战略效益。 其中包括更具竞争力的供应链、 经过改进的产品开发以 及更快的产品上市时间 还包括在低成本国家采购带来的重要成本优势。 然而，常见的是， 高管人员有关采购的思维方式的演变尚没有转换为结果。 人才的匮乏使很多企业的改进工作 偏离轨道，而还有一些企业则深受采购与企业战略不一致或由于较低或误导的目标所致的不 协调之苦。我们的首席采购官（ CPO ）全球调查显示，在很多企业，采购的职能并

2、未从其狭义的 事务性起源上有多大改变，还不过是作为材料、 部件和服务的购买者在发挥作用 1 。但是， 一些采购和供应管理组织正在通过把该职能推到更高的水平来吸引首席执行官的注意。 通过 把它们的活动与它们的内部客户的活动更加紧密地结合，一些采购部门已经在非传统领域 （例如，营销或卫生福利）持续不断地削减成本， 而在这些领域， 过去的优化工作曾经失败 过。还有一些采购部门走得更远，使用它们的洞察力挑战和改进生产或管理活动。 此外，还 有些采购部门使用采购作为创新的跳板， 利用有形和无形商品更广泛的供应群来加强产品开 发工作。尽管在我们研究的企业中，还没有一家充分挖掘出采购和供应管理的全部潜力，但

3、研 究一下卓越企业的做法可以揭示要达到那个目标需要做些什么。首先， 一流的采购组织通过最后， 一流的采 在更多利用当今成 这些开创型组织正在同时提高采购人才的采购技能并探索为一个共同目的而在整个组织中联系员工的巧妙方法， 对人才采用一种更加严格的方法。 其次， 这些企业确定宏伟的远大抱负并制定目标以平衡它 们的未来愿景， 与此同时，把工作的重点清晰地放在如何实现远大抱负上。 购组织特别强调把它们的采购工作与企业的战略目标更紧密地保持一致， 本节省机会的同时， 为在全球化加剧时获得更大的收获做好自身定位。 为一种更好的采购方法（一种平庸的企业不应忽视的方法）奠定基础。采购的问题所在采购作为一种削

4、减成本手段的这种策略潜力并非秘密。毕竟，在购买商品和服务上的 支出可以占一个企业总成本的 70 ，因此，企业领导者很早就已经清楚，采购的改进可以 直接改善企业盈亏状况 2。因而，采购的职责一直围绕控制成本的想法发展。比如，迫使外 部供应商降价，或制定流程以限制 “我行我素 ”的浪费支出。如今，这类基本做法在一系列供 需方环境中仍是必不可少的 （供方主要通过控制价格， 需方则通过对所采购的商品进行更好 的管理） 。未能掌握这些基本要点的企业通常都会为获得实质性节省而苦苦挣扎， 更不用说 见到附加的收益了。然而，对于很多企业来说，在采购和供应管理上的平均熟练程度掩盖了一个棘手的问 题：采购的发展并

5、没有超出它的事务性的起源。 人才短缺是这个问题的最主要因素。 多数企 业一向忽视人才在采购中的作用。 例如， 在欧洲一家消费者驱动型的企业， 当采购和营销两 个团队试图确定一项新的采购战略时， 采购人员对营销实际知识的缺乏使他们不能与营销人 员进行任何有意义和有成果的对话。 事实上， 该企业的高管发现， 在企业没有雇用几名具有 能够更好地理解它们内部客户需求的背景的采购经理之前，双方的建设性对话是不可能的。较低的志向和事务性的思维定势是另一个问题。例如，在一家消费品生产企业，采购 部门长期强调事务性活动 （主要是处理采购订单） ，这导致管理层不愿意委托给采购部门一 系列范围较宽的集中采购机会，

6、如果不是这样，它们是可能 “拥有 ”这些机会的。取而代之的 是，这些责任被低效地分散到其他几个业务部门， 直到最终通过重大的重组措施来解决这个 问题。当采购部门的活动偏离企业的战略时，在组织之间的相互联系上就会发生困难。在业 绩不佳的企业中， 当企业未能在战略规划的早期阶段让采购部门参与时， 这个问题就出现了。 其不良后果在整个组织中显现。 例如，一家大型欧洲企业在引入一项早已被其对手广泛采用 的产品创新的工作方面落后了两年多。 问题的主要原因是， 该企业的采购人员一心一意地只 关注价格， 这形成了与负责该项创新的供应商的紧张气氛， 使协作成为不可能的事。 在另一 家企业， 采购人员对英语技能

7、的缺乏使得这个采购部门根据其供应商的国籍 （而不是根据要 采购的商品类型） 来组织它们的采购活动。 这种结构妨碍了企业为削减成本对其供应基础进 行优化， 而这已成为一个具有战略重要性的目标。 这种结构同时还使得采购人员难以获得针 对特定范畴的专业知识以及内部客户的信赖。 同样，在一家为降低成本进行重大重组的企业， 采购人员节省了一个业务单元的 IT 开支，却发现这与财务部门的优先重点不协调，这种不 协调使得这种节省无法达到企业的底线效益。因此，该业务单元的 IT 预算仍保持不变，尽 管它本应该削减以实现节约。超越核心的价值尽管有些企业都在躲避这类陷阱，以便从采购运营活动中获得更多利益。但是，一

8、流 的企业都趋向于通过把采购活动与企业内部客户、 产品开发人员和其他职能团体的活动紧密 联系，来扩大采购职能在他们组织内的影响，以便发现增加价值的新方法。进入非传统领域一流的采购组织的胜出首先是通过将它们的活动延伸到过去没引起注意的领域或已经 被证明难以优化的领域。 例如， 在一个政府机构， 采购人员帮助人力资源人员根据可选方案 对该机构的福利计划进行基准化。 在分析了现有计划的历史成本后， 该机构的采购团队与人 力资源部门协作， 共同开发和评价各种可选方案， 并在采取新计划之前测试这些方案对员工 的吸引力。采购人员把他们的分析性专业知识和评价供应商以及与供应商谈判的技能带入该 项目，而人力资

9、源部门对设计加以正式确认落实。最终的计划比以前的计划节约成本大约 7，并且员工满意度提高了 25 。在另一家企业，通过把法律服务分离到商品化的区域（包括律师助理业务和研究需求） 并为每个单独的区域建立采购战略， 对采购职能的合理使用帮助控制了不断升高的律师服务 成本。 同时，该企业引入了系统化的业绩指标 （如补偿平均数）并建立一个独立的法律顾问 办公室， 人员由经过采购基础知识培训的律师组成。 通过这些措施， 该企业将其供应商群从 900 个整合为 9 个，实现了流程中巨大的节约。挑战经营体系除了发现隐藏价值以外，有些采购组织还与组织中的其他部门密切合作，挑战和改进 他们向市场交付产品或服务的

10、方式。 例如， 在一家欧洲企业集团， 采购人员推动将更多的制 造活动外包。 通过根据外部企业的能力对自己企业的能力进行基准化来确定外包合作伙伴并 随后对这种合作关系进行管理，这家企业把内部制造量减少了30 ，从而大大缩短了产品上市的时间。 此外， 这家企业发现， 共享一个供应商改善了两个业务单元之间过去不友善的 关系。采购人员还可以直接支持其他职能团体的目标。有些企业已经在低成本国家采用采购 中心作为滩头阵地在那些市场创造额外的销售。 一流的采购组织更是进一步开展这种协作工 作。例如， 在一家快餐连锁企业，采购人员与销售部门合作设计了一种方法，巧妙地动态调 整消费者可看到的菜单内容。比如， 在

11、某星期， 采购的虾比牛肉便宜，销售人员可以快速地 调整菜单上产品的排列， 明显突出虾类菜的特色（反之亦然） ，从而根据条件的变化直接影 响客户需求。 这种方法使得这家连锁企业将利润最大化， 并降低了主要原料供应中断的风险。绩效卓越的企业扩展他们视野的能力还会产生战略性影响。例如，燃料价格的高企促 使一家航空公司启动了一项由采购牵头的对其喷气机燃料使用进行的审核。 该航空公司的采 购部门与工程师一起组成一个团队， 他们的分析结果随后说服了高管对该公司老旧机型进行 投资，延伸节省燃料的翼梢小翼。这一举动把年度燃料消耗降低了 3 到 5 个百分点，并使 该公司飞机的运营里程延长了 125 英里（ 2

12、00 公里）以上，使该公司开通新的航线成为可为创新引擎添加动力供应商总是为创新提供关键动力，比如，供应商是支持产品和过程改进的有价值之洞 见和技术的潜在源泉。 采购人员的作用是作为一家企业的供应群与该企业价值链其他部分之 间的一种基本连接。 一些企业相当有效地利用这种连接。 例如， 宝洁公司在公司以外大比例 采购产品的宏伟目标已经取得了令人瞩目的成绩。 它的采购部门在培育该公司受欢迎的产品 SpinBrush （一种由外部发明人带入宝洁的电池驱动的电动牙刷，这些发明人使用以前制造 电池驱动旋转棒棒糖的技术创造了这种产品） 的早期开发中扮演了重要角色。 苹果公司利用 其供应群外包了 iPod 硬

13、件和软件的大部分开发工作。甚至这种产品的创意也是由一个外部 企业（ Tony Fadell ）带给苹果公司的。当然，没有几家企业如此彻底地扩展了他们的创新模式，在很多情况下，他们这样做 会是不明智的 一家企业的创新方法必须反映它的行业、它独特的战略和它的竞争地位。 然而，有远见的采购人员可以与供应商紧密合作来激励产品和流程的创新， 这种创新节省资 金，甚至能提供战略优势。例如，在一家高科技企业，采购人员与一个供应商紧密合作改写 控制一台关键生产设备的软件菜单。 此举作为一项更广泛的精益生产举措的一部分， 最终节 省了设备操作人员的宝贵时间，使这些人能够有时间支持一项重要的工厂扩建。达到目标尽管

14、有几个组织正在沿上面讨论的思路取得相当大的进步，但仍没有一家企业在任何 一个领域实现了它的全部潜力， 更不用说在全部领域了。 不过考察这些出色采购组织为何变 得鹤立鸡群的现象仍可以加深我们对在采购中实现更广泛的成功所必要的技能和方法的认 识。将采购人员与业务部门联系起来无论怎样强调人才在成功的采购中的作用都不会过分。在大多数行业，商务谈判策略 的应用只占影响采购改进因素的 20 30 。其余则来自对产品规范和需求的管理 采 购人员掌握深刻的职能和门类专业知识的实践做法、他们在多种环境中应用所学知识的能 力、以及他们对企业更广泛的目标的理解等。 认识到这种现实， 一流的企业首先是聘用对重 要的支

15、出门类有深刻理解的人才 （例如， 碳复合材料人才之于航空公司， 市场营销人才对于 电信公司） 。通过显示出偏爱雇用专家的强烈倾向， 这些企业可改进采购在内部业务单元中 的可信度并营造一种培育协作的环境。 最好的采购团队积极地从它们自己企业内部招募这样 的专业人员， 例如通过寻找一名有才能的开发工程师来管理企业电器部件的采购， 或寻找一 名高级 IT 专业人员来开发采购企业所需技术的战略。无论企业在何处寻找这些专家，我们 的证据显示，雇用他们的好处是巨大的（图 1 ）。一流的采购团体还使用系统化的人才发展计划，这有助于采购人员加强他们的商业敏 锐度并建立与内部客户的关系。 对于有发展前景的新招的

16、大学毕业生， 这种培训可以采取提 供各种运作经验的岗位轮替计划的形式。 对于长期雇用的员工， 有些企业制定了特殊的培训 计划。例如，一家大型物流集团怀疑中心采购部门对相关技能的缺乏正在阻碍其与一个重要 业务单元的互动。因此，这个集团建立了一所两年制的 “培训学院 ”，这所学院向潜力好的人 选提供教室内培训、 聚焦于特定产品类别的研讨会， 以及个性化的发展计划。 这个集团还制 定了严格的标准来确保管理采购项目的采购人员具有除项目管理、 沟通和领导技能以外的适 当的职能知识。 如今，这个集团的采购人员被那个业务单元看作同事（事实上，一些采购人 员已经被用来担任该业务单元的某些领导角色） ，采购与内

17、部客户之间的合作得到大大的改 善。一流的企业还积极地把采购人员与他们企业内的其他部门联系起来。有些企业通过工 程设计、 生产制造、 市场营销或质量管理角色对关键人员进行轮换， 而所有企业都通过建立 长期的交叉职能团队来形成采购人员与这些领域之间的合作关系。 这些由采购人员领导并按 照支出类别组织的团队形成了一个企业采购活动的中流砥柱。 例如，他们可以定义必要产品 和服务的规范， 制定采购策略， 以及从事供应和市场分析。依照这种方式， 一家大型欧洲制造商建立了 50 多个这种团队，让它们负责发现节约的机会和开发新的采购战略。在九个月 内，这些团队形成的洞见、 分析和商业思维为该企业节省了一亿欧元

18、， 并且这种结果未必少 见。事实上，我们预计，利用交叉职能团队几乎可以使一项节约举措的影响翻番（图2）。美国的伊利诺州政府最近启动了一项采购转型计划，它雇用一个由诸如卫生保健、员 工福利、服务承包、 IT 和知识管理等领域的专家组成的团队。在接受了有关采购的强化“兵营”式培训后，这些专家领导各团队在两年时间里帮助节省了将近 3 亿美元。为了在机构和 部门之间共享信息， 有一个团队 （新知识管理团队）创建了基于网络的工具，把有关供应商 能力、行业业绩和采购工具的数据集合到一起。既要目标远大，又要脚踏实地最好的采购团队努力转变它们在组织中的角色，并且这种努力以很高的目标开始。例 如，在绩效卓越的采

19、购团队中， 团队成员比起低效团队的成员更可能把成本削减看作实现的 更广泛影响的一个重要 （尽管并不完美的） 阶石。 一流的企业不光把采购视为组织的商业良 知，还把它视为竞争的耳目触角。然而，这些团队用一种注重实效的方法支持这类远大的目标以便实现它们。通常，向 实现这种理念的转变起始于如下步骤：首席采购官（CPO ）与首席执行官（ CEO ）和其他高管密切合作，制定（且随后实现）积极进取的、整个组织范围的节省目标。尽管以成本开 始却意在超越成本可能看起来不符合直觉， 但重要的是要认识到： 很多业绩一般甚至低效的 采购单位要么不设定这类目标， 要么就设定不协调的目标 例如，只涉及少数支出类别或 业

20、务单元的应用目标。 这种理念经常导致责任模糊、 急迫感减弱， 从而使得结果未能实现或 不能持续。相比之下， 当 CPO 与其他高管协作支持那些跨越组织和产品线界线的目标时， 不仅节 省的潜力是巨大的， 而且能为采购人员创造一个取信于其他业务单元的机会。例如， 前面提到的那个大型欧洲制造商就是遵循这条路线。在制定了将所采购商品的支出降低 13 的目 标并采取一项有力的交叉职能举措来支持该目标后， CPO 观察到，采购团队与业务单元的 关系大有改善， 且其更远大的目标获得了牵引力。 随着该举措的进行， 在设计和制造过程早 期与供应商密切合作的好处变得清晰可见， 最初抵制这些变革的高级工程师们也开始回心转 意。事实上，变革开始后不到一年， CPO 就发现，有几个关键业务单元的一流工程师实际 上都申请加入这个新采购团队。在一个移动通讯公司，新任命的首席采购官（CPO ）制定了宏伟的目标，这位 CPO立即并公开地承担了在一项新的重组计划中确定的削减成本的大部分责任。在实现目标后， 这个部门开始着手将其作为企业的购买者的角色向一个交叉职能合作伙伴的角色转变， 并且 在这个过程中获得了仅在四年前都不可想象的责任 包括企业手机产品组合的决策权。让采购与战略保持一致正如上述移动通讯公司的经验表明的那样，一旦绩效卓越的采购团队建立了创造价值 的记录并且变为组织内的协作同事， 它们就可以开始实现它们更