培训与开发.PPT

1、“人适其事、事得其人，人事相宜人适其事、事得其人，人事相宜”人适其事 事得其人 人事相宜（中国（中国 天津天津 2010）需实现的功能需编制的的制度制度的支撑关系业务系统模块业务流程顺序业务实现的目标与反馈人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统考核评价系统课程

2、设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行职业化行为评价系为评价系统统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘 （选人）进入 （用人）培训 （育人） 调配、 晋升 （留人）价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统图2-10 基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系 我们队伍里有一种恐慌，不是经济恐慌，也我们队伍里有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐慌。过去学的本领不是政治恐慌，而是本领恐慌。过去学的本领只有一点点。今天

3、用一些，明天用一些，渐渐只有一点点。今天用一些，明天用一些，渐渐告罄了。好像开了一个铺子，本来东西不多，告罄了。好像开了一个铺子，本来东西不多，一卖就完了，空空如也，要开下去就不成了。一卖就完了，空空如也，要开下去就不成了。再开就一定要进货。我们干部的进货，就是学再开就一定要进货。我们干部的进货，就是学习的本领，这是我们许多干部所迫切需要的。习的本领，这是我们许多干部所迫切需要的。 个人需要学习个人需要学习毛泽东毛泽东 “企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日

4、程。培训是现代社会背景下的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有自愿把自己的谁拥有了它，谁就预示着成功。只有自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。” 企业需要培训企业需要培训松下幸之助松下幸之助讲义提纲讲义提纲导导 语语 这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对组织无论对个人，还是对组织 培训如同一日三餐，万万省不得培训如同一日三餐，万万省不得在这个时代，成功的组织要解决两个问题：在这个时代，成功的组织要解决两个问题： 找到符合组织发展需要的人才找到符合组织发展需要的人才

5、把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一培训与开发（培训与开发（Training and Development, T&DTraining and Development, T&D） 员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。为发生相对持久的变化。员工培训与开发的关系员工培训与开发的关系培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当

6、培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。前工作需要为目的，是一个短期过程。开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。一般含义上培训与开发的区别财务客户内部营运学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通与客户加强沟通，满足他们特定，满足他们特定的需求的需求以具有竞争能力

7、的价以具有竞争能力的价格及时为客户提供支格及时为客户提供支持持老客户保留，新客老客户保留，新客户增加户增加客户满意度客户满意度收入增长收入增长从从BSC看培训与开发的重要性看培训与开发的重要性根基根基树干树干树叶树叶果实果实核心目标：帮助组织把战略转为成果Desired State期望期望Strategic Gap?差距在何处？差距在何处？Systems & Infrastructure系统，基础设施系统，基础设施People attitude, skills and knowlege人员的态度，技能和知识人员的态度，技能和知识Current State现状现状变革推动：变革推动：响应

8、变革响应变革拓展变革能力拓展变革能力培训的培训的战略作用战略作用战略推进与发展：战略推进与发展：提高员工胜任力提高员工胜任力员工技能发展员工技能发展组织融合：组织融合：行为与核心价值发展行为与核心价值发展提高员工凝聚力提高员工凝聚力 战略（Strategy）原则实现企业整体发展目标为最终目标考虑整体的培训需求 长期性原则长期有计划的投入培训效果并非都能短期显现老板和员工都要丢掉吃快餐的想法！老板和员工都要丢掉吃快餐的想法！ 按需施教、学以致用原则培训目标针对工作需求和员工个人需求培训后要（如何？）（如何？）确保在工作中利用1.去掉哪些福利性的、白花钱的培训去掉哪些福利性的、白花钱的培训4、全员

9、教育与重点提高相结合原则整体员工素质人才和骨干（Key staff)20/80定律5、主动参与原则员工提出自己的培训需求上级在沟通后确定培训内容员工可能不知道如何提出正确的培训需求员工可能不知道如何提出正确的培训需求6、严格考核和择优奖励原则考核是为了保证和检验培训质量。考核是为了保证和检验培训质量。员工参与培训需要激励员工参与培训需要激励考核形式有讲究。考核形式有讲究。培训本身就可以是激励培训本身就可以是激励7、投资效益原则培训也是投资，必须考虑效益。培训也是投资，必须考虑效益。成本和效益的计算不能完全用传统的方法。成本和效益的计算不能完全用传统的方法。1)如何向老板说明这个问题？如何向老板

10、说明这个问题？培训开发体系与组织发展战略培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营运营层面层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等组织发展战略组织发展战略与管理要求与管理要求员工员工职业职业生涯生涯发展发展两个核心：两个核心：战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估1、确定培训需求2、设计和策划培训3、提供

11、培训4、评价培训结果5、监视ISO10015所描述的培训过程（ISO10015标准第五页）讲义提纲讲义提纲第一节第一节 企业员工培训开发体系的构建企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计第二单元 培训开发规划的制定第三单元 企业培训文化的营造培训和开发的系统思想培训和开发的系统思想常态系统常态系统持续存在持续存在自成系统自成系统闭环运行闭环运行系统配套系统配套相互作用相互作用第一单元 员工培训开发系统的总体设计知识要求知识要求需求分析需求分析培训实施培训实施培训规划培训规划培训评估培训评估培训管理培训管理组织组织文化文化制度制度反馈维护反馈维护环环境境知识要求知识要求能力

12、要求能力要求需求分析系统需求分析系统培训规划系统培训规划系统实施管理系统实施管理系统评估反馈系统评估反馈系统培训开发需求分析与预测培训开发需求分析与预测需求动议需求动议确认需求确认需求能力要求能力要求培训需求分析模型培训需求分析模型资料来源：雷蒙德资料来源：雷蒙德.A. .A. 诺伊：诺伊：雇员培训与开发雇员培训与开发，第，第4343页，中国人民大学出版社页，中国人民大学出版社 20012001培训培训需求分析模型需求分析模型培训需求的原因培训需求的原因 法规、制度法规、制度基本技能欠缺基本技能欠缺工作业绩差工作业绩差新技术的应用新技术的应用客户要求客户要求新产品新产品高绩效标准高绩效标准新的

13、工作新的工作需求评估的结果需求评估的结果是否需要培训是否需要培训在哪些方面需要培在哪些方面需要培训训谁接受培训谁接受培训受训者要学什么受训者要学什么培训类型、次数培训类型、次数评估内容有哪些评估内容有哪些组 织组 织分析分析任务任务分析分析人员人员分析分析需求分析需求分析实际状态实际状态理想要求理想要求差距分析差距分析体制和制度体制和制度人的因素人的因素班子问题班子问题领导艺术领导艺术技术因素技术因素绩效差距原因绩效差距原因确定培训需求确定培训需求组织需求组织需求岗位需求岗位需求个人发展需求个人发展需求示意示意寻找差距寻找差距培训需求分析的基本方法培训需求分析的基本方法员工培训开发培训需求分析

14、系统从绩效评估分析从绩效评估分析 岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求培训需求培训需求员工职业生涯发展计划员工职业生涯发展计划基于企业战略与环基于企业战略与环境分析境分析在充分分析基础上，回答：在充分分析基础上，回答：培训谁？培训什么？培训谁？培训什么？战略与环境分析示例战略与环境分析示例 战略环境 分析举例 结论对培训的意义l员工知识技能水平及培训现状l组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）l机制变革与新技术的引进（人力资源、技改）A对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据B帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节、也是对“培训什么”的有效指引。C新理念、新技术

15、、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容。工作与任务分析（岗位胜任素质分析）示例工作与任务分析（岗位胜任素质分析）示例 工作任务 分析举例 结论对培训的意义l职位说明书l任职资格标准l业务运营分析（质量问题、配送与交货问题）A职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据B通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思维习惯，获得任职资格的晋升C除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生。图图9 91414 人员绩效 分析举例 结论对培训的意义l满意度问卷调查l现场观察与实地访谈l关键/突发事件处理A培训需求的来源真实、贴切，培

16、训计划的制定更符合实际工作的要求，易赢得学员的好感。B了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据。C了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享人员与绩效分析示例人员与绩效分析示例从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效检讨督导绩效绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效绩效差距差距( (分析分析) )制度与流程制度与流程团队团队K S AK S A员工才能员工才能K S AK S A文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距( (分析分析) )确认训练需求确认训练需求客戶需求客戶需求(Custom

17、er)(Customer)竞争压力竞争压力(Competitor)(Competitor)自我要求自我要求(Company)(Company)我将要去我将要去哪里？哪里？我现在在我现在在哪里？哪里？我该提高我该提高哪些方面？哪些方面？我是否我是否想改变？想改变？我该怎我该怎样改变？样改变？个人发展分析，对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新创新领导力领导力团队合作团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任能力培训计划以胜任能力模型为基础模型为基础依据员工胜任能力差距

18、分依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训析确定具体所需培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 61 1、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。职工作所必须具备的知识。2 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。的技能。 3 3、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。工应具备的精神准备和心态。培训主体确定后是培训内容的确

19、定：培训主体确定后是培训内容的确定：培训需求培训需求态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训培训内容需求的综合分析培训内容需求的综合分析组织需求组织需求岗位和绩效需求岗位和绩效需求个人发展需求个人发展需求必须马必须马上培训上培训强制性强制性培训培训长期性长期性培训培训针对性针对性培训培训制订企业员工培训开发规划制订企业员工培训开发规划设计培训设计培训开发课程开发课程时空方式时空方式方法选择方法选择设施设备设施设备资源配置资源配置选定师资选定师资教材课件教材课件确定组织确定组织机构主管机构主管能力要求能力要求人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划

20、人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或减薪缩短工作时间或减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点（一）培训的目的基本出发点和战略要求（二）培训的目标结果要求（三）培训对象和内容谁、什么（四）培训的范围个人-基

21、层-部门-企业（五）培训的规模考虑多因素（六）培训的时间集中培训与分散培训（七）培训的地点内部与外部（八）培训的费用直接与间接成本（九）培训的方法其实有很多内涵（十）培训的教师内部与外部（十一）计划的实施行政管理保障实施员工培训开发规划实施员工培训开发规划落实时间地点落实时间地点核定培训经费核定培训经费保障资源配置保障资源配置组织运行监控组织运行监控能力要求能力要求培训平台有效运转培训平台有效运转通过有效培训管理通过有效培训管理 培训管理体系培训管理体系培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系

22、培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理员工培训开发效果评估员工培训开发效果评估实施过程评估实施过程评估教师教材评估教师教材评估组织管理评估组织管理评估成果应用评估成果应用评估能力要求能力要求作用作用内容内容培训前评估保证培训需求确认的科学性保证培训需求确认的科学性确保培训计划与培训需求的针对性确保培训计划与培训需求的针对性实现培训资源的合理配置实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估培训需求整体评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象知

23、识、技能和态度评估培训对象工作成效及行为评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训计划评估培训中评估保证培训活动按照计划进行保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和计划的调整培训执行情况的反馈和计划的调整有助于科学解释培训的实际效果有助于科学解释培训的实际效果培训活动参与状况监测培训活动参与状况监测培训内容监测培训内容监测进度与中间效果监测进度与中间效果监测培训环境监测培训环境监测培训机构和人员监测培训机构和人员监测培训后评估树立结果为本的意识树立结果为本的意识扭转目标错位扭转目标错位提高培训质量提高培训质量培训目标达成情况培训目标达成情况培训效果效益综合评估培训效果效益综合评估培训工

24、作者的工作绩效评估培训工作者的工作绩效评估Phillips的五层次ROI框架Level 1反应ReactionLevel 2学习LearningLevel 3行为BehaviorLevel 4成果Result学习过程应用过程培训运作培训转化Level 5 投资报酬率（ROI）Level 1. 反應評估(Reaction)目的目的v了解受訓者對於訓練之滿意程度了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象衡量對象v課程主題及目標課程主題及目標v時間安排時間安排v講師表達及教學技巧講師表達及教學技巧v課程內容及教材品質課程內容及教材品質v場地設備及服務品質場地設備及服務品質v方式方式v使用問卷、口頭詢問、座

25、談使用問卷、口頭詢問、座談Level 2. 學習評估(Learning)目的目的v衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況衡量對象衡量對象v與課程相關之知識與課程相關之知識(Knowledge)v與課程相關之技能與課程相關之技能(Skill)v與課程相關之態度與課程相關之態度(Attitude)v方式方式v測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討Level 3. 行為評估(Behavior)目的目的v 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象衡

26、量對象v 學習的新行為是否在工作上出現學習的新行為是否在工作上出現v 方式方式v 現場評價、現場評價、Focus Group、行動計畫、行動計畫、IDP(個人發展個人發展計畫計畫)、360度回饋度回饋课课 堂堂 培培 训训 通通 常常 效效 能能 较较 低低效果效果100%所学内容的记忆程度所学内容的记忆程度一个月时间时间87%研究表明学员在一个月一个月内遗忘掉所学内容的87%。强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 ， 正 式 培 训 通 常 效 能 很 低 ， 非 正 式 培 训 的 效 果

27、 也 将 打 折 扣 。东东 方方诚诚 信信w w w .c h in a -tra in in g .c o mH H . . 直直 属属 主主 管管 的的 意意 见见 : :E E . . 所所 需需 支支 持持F F . . 三三 个个 月月 后后 完完 成成情情 况况 和和 程程 度度D D . . 衡衡 量量 标标 准准C C . . 完完 成成 时时 间间B B . . 具具 体体 行行 动动 计计 划划A A . . 学学 习习 要要 点点课课 后后 行行 动动 计计 划划G G . . 如如 果果 按按 时时 完完 成成 或或 提提 前前 完完 成成 目目 标标 , , 请请

28、陈陈 述述 经经 验验 和和 下下 一一 步步 的的 打打 算算 ; ; 如如 果果 没没有有 完完 成成 目目 标标 , , 请请 说说 明明 所所 遇遇 到到 的的 困困 难难 和和 阻阻 力力 , , 分分 析析 原原 因因 , , 修修 改改 目目 标标 , , 制制 定定 下下 一一步步 行行 动动 计计 划划 . .3 3 . .2 2 . .1 1 . .学 员 姓 名 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 直 属 主 管 签 名 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 日 期 : _ _ _ _ _注 : 每 项 计 划 应

29、 在 2 个 月 内 完 成 ; A- E必 须 于 培 训 结 束 后 立 即 完 成 . 一 式 二 份 : 教 员 与 直 接 主 管 ; F- H由 学 员 主 管 完 成举例举例:绩效管理课程的绩效管理课程的举例举例: :绩效管理课程绩效管理课程Level 4. 成果評估(Result)目的目的v測量訓練後對組織產生之最終成果測量訓練後對組織產生之最終成果衡量對象衡量對象v數量數量(生產力生產力)v安全安全v成本成本v时间和顾客满意度时间和顾客满意度 v方式方式v控制組控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、

30、主管預估當事人預估、主管預估Level 5. 投資報酬率評估(ROI)目的目的v了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬報酬衡量對象衡量對象v投入成本投入成本 vs. 產生效益產生效益v創造價值創造價值 vs. 競爭優勢競爭優勢v方式方式v收集收集Hard Data及及Soft Data培训效果评估的流程与监控点培训效果评估的流程与监控点培训结束时培训结束后培训结束后下一个考核期培训结束后的下半年度考核期学员对课程内容的应用能力通过绩效考核的形式培训开发的投入产生出效益通过量化指标的形式学员通过课程获得的竞争能力通过持证竞聘上岗的形式学员

31、对课程内容的掌握程度通过任职资格认证考试的形式学员对课程的满意程度通过问卷等形式l 当期绩效考核结果（参加培训后）l 绩效考核结果比较（绩效改进与培训的关系）l 绩效目标的提高l 年度培训经费总额与年度利润总额/销售总额/工资总额的比率l 受训后持证上岗率（上岗率/总人数）l 内部员工持证上岗与外部新近上岗比率（内部/外部）l 对课程知识的掌握程度；l 对技能的掌握程度。l 对课程的满意度；l 对教师的满意度；l 对教案的满意度；l 对教务的满意度；l 对培训的满意度。反应层面的监控点知识层面的监控点行为层面的监控点结果层面的监控点图图9 92323培训管理的运作程序培训管理的运作程序培训需求

32、分析 为什么培训（why） 培训什么（what） 培训谁（whom）培训准备 谁培训（who） 在哪里培训（where） 培训的时间（when） 根据培训标准衡量和比较培训效果培训实施（how）过程控制 确定培训目标 制定培训计划确定评估 标准 结果反馈培训需求分析与计划制定培训评估与反馈培训实施与过程控制一、培训和开发的发展趋势一、培训和开发的发展趋势1 1加强新技术应用加强新技术应用4 4加强新方式开发加强新方式开发2 2加强智力资本的存储和运加强智力资本的存储和运用用3 3加强外部合作加强外部合作第二单元 培训开发规划的制订二、培训开发职能部门的组建模式二、培训开发职能部门的组建模式1

33、1学院模式学院模式2 2客户模式客户模式3 3矩阵模式矩阵模式第二单元 培训开发规划的制订4 4企业办学模企业办学模式式5 5、虚拟培训、虚拟培训组织模式组织模式其他其他知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求三、培训开发规划的内容三、培训开发规划的内容第二单元 培训开发规划的制订拟解决的问题：如何结合企业需求如何满足员工的职业生涯发展的需求如何符合投资效益如何贯彻执行四、制订培训开发规划的前提四、制订培训开发规划的前提第二单元 培训开发规划的制订经营战略和培训需求（P168表）员工的自我发展期望和企业发展期望的关系（P169图）企业人力资源的质量分析（

34、P170表）经经营营战战略略战略重点战略重点如何实现如何实现关键事关键事项项培训重点培训重点集集中中战战略略提高市场份提高市场份额额减少运营成减少运营成本本保持市场定保持市场定位位提高产品质量提高产品质量 提高生产率或提高生产率或革新技术流程革新技术流程 按需要制造产按需要制造产品或提供服务品或提供服务技术交技术交流流 现有人现有人力资源开力资源开发发团队建设团队建设交叉培训交叉培训特殊培训项目特殊培训项目 人际交往技能人际交往技能培训培训在职培训在职培训知识要求知识要求对自己发展的期望对自己发展的期望对企业发展的期望对企业发展的期望高高高高低低对企业期望高对企业期望高对自己期望低对自己期望低

35、2 2（60%60%）对企业期望高对企业期望高对自己期望高对自己期望高1 1 （10%10%）对企业期望低对企业期望低对自己期望低对自己期望低4 4 （15%15%）对企业期望低对企业期望低对自己期望高对自己期望高3 3 （15%15%）知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求高高高高低低XYZ心心（品质）（品质）脑脑（智力）（智力）手手（操作）（操作）知识要求知识要求模型X（手）Y（脑）Z（心）类型1AAA发展型2AAB限制型3BBA限制型4BBB限制型5BAA限制型6BAB限制型7BBA限制型8BBB衰退型知识要求知识要求能力要求：能力要求： 企业员工培训开发规划的制定 年度培训计

36、划的制定第二单元 培训开发规划的制订企业员工培训开发规划的制定企业员工培训开发规划的制定 全面掌握和分析员工的能力状况全面掌握和分析员工的能力状况 结合战略规划确定培训开发的总目标和任务结合战略规划确定培训开发的总目标和任务 对培训需求进行细分对培训需求进行细分 初步拟定企业员工的培训开发规划草案初步拟定企业员工的培训开发规划草案 征求各方意见征求各方意见 上报领导审批上报领导审批 下属部门制定年度培训计划下属部门制定年度培训计划 人力资源部进行监督人力资源部进行监督 审核，并提供支持和服务审核，并提供支持和服务 阶段评估并调整阶段评估并调整年度培训计划的制定年度培训计划的内容组织机构、项目计

37、划、管理计划、年度预算、机制建设年度培训计划制定的基本步骤制定年度培训计划的基本要求 职能部门制订自身部门级培训计划 培训部门制订培训战略规划 综合制订年度计划 部门根据年度计划制订部门级年度计划年度培训计划结构年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划u背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析u培训目标设定u培训课程安排u行动计划u预期效果与评价方法u预算附录年度培训预算年度培训预算员工员工工资比例工资比例营业收入营业收入比例比例利润比例利润比例总额预算法总额预算法零基预算法零基预算法 国际大公司的培训总预算一般国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的占上一年总销售额的1%-3%1%-3%

38、，最高，最高的达的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国的许多，而我国的许多企业都低于企业都低于0.5%0.5%，甚至不少企业在，甚至不少企业在0.1%0.1%以下。以下。 预算的使用：预算的使用： 内部讲师（经理）内部讲师（经理） 外派培训外派培训 行政费用支出行政费用支出 培训的优先顺序培训的优先顺序注意事项 高度重视培训规划的制度凡事预则立 培训开发规划要落实到部门有部门有岗位有职责 清晰界定培训规划的目标和内容培训-考核-奖惩 重视培训方法选择因人（事）而异 重视培训学员的选择急需人才与后备人才 重视培训师的选择内外结合第三单元：企业培训文化的塑造知识要求第三单元：企业培训文化

39、的塑造知识要求培训文化的含义及其功能培训文化的含义及其功能培训文化的发展过程培训文化的发展过程学习型组织学习型组织知识要求知识要求培训文化的发展过程萌芽阶段附属地位，操作者发展阶段战略促进和培训实施者，独立成熟阶段服务于战略进入发展阶段的重要标志 认识现代培训的程度认识现代培训的程度 拥有培训体系和培训规划拥有培训体系和培训规划 分层分类培训课程体系分层分类培训课程体系能力要求能力要求为什么要建设学习型组织？ 倘诺你有一个苹果，我也有一个苹果，那么，你我仍然是各有一个倘诺你有一个苹果，我也有一个苹果，那么，你我仍然是各有一个苹果。但是，倘诺，你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此苹果。但是，

40、倘诺，你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。 肖伯纳肖伯纳是是指指一一个个通通过过获获取取或或创创造造新新知知识识面面具具有有不不断断开开发、发、适适应应与与变变革革能能力力的的组组织织 创创建建学学习习型型组组织织应应当当坚坚持持六六个个原原则；则；即即 创创造造不不断断学学习习的的机机会；会；促促进进学学习习者者之之间间的的探探讨讨和和对对话；话； 鼓鼓励励共共同同合合作作和和团团体体学学习；习；建建立立学学习习及及学学习习共共享享系系统；统； 促促使使成成员员迈迈向向共共同同志志愿；愿； 使使企

41、企业业的的学学习习组组织织与与环环境境条条件件相相结结合、合、相相适适应应知识要求知识要求学习型组织的评价维度对未来的警觉程度对未来的警觉程度对未来的认知程度对未来的认知程度对信息传递的程度对信息传递的程度对变化的调整能力对变化的调整能力含义：个人学习、团队学习、组织学习的联合系统特征特征 1、愿景驱动 2、由多个创造型团队组成 3、自主管理的扁平型组织 4、组织的边界将被重新界定 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6、领导扮演新角色 7、善于不断学习 8、具有创造能量促使成员迈向共同远景促使成员迈向共同远景建立学习及学习共享系统建立学习及学习共享系统促进探讨和对话促进探讨和对话创造不断学

42、习的机会创造不断学习的机会鼓励鼓励共同合作共同合作团队学习团队学习使组织与环境相结合使组织与环境相结合社会社会组织组织团体团体个人个人知识要求知识要求学习型组织的功能1、发动机功能激发员工潜能的释放2、交换机功能交换知识，资源共享3、复印机功能总结归纳，探索发展（1） 注入了一种心态积极心态（2） 营造了一种氛围快乐团队（3） 铸造了一种精神自我超越（4） 夯实了一个理念不断创新（5） 强调了一个观念系统思考、全局观念（6） 培养了一种习惯主动反思（7） 激发了一种热情追求速度（8） 拨亮了一盏灯活出生命意义的心灯（9） 增强了一个根学习力（10） 明白了一个道理“沟通无限 ”第三单元：能力要

43、求第三单元：能力要求 学习型组织的构建学习型组织的构建 学习型组织的培养学习型组织的培养学习型组织建设学习型组织建设 彼得彼得. .圣吉的五项修炼圣吉的五项修炼 学习型组织是一个不断进行知识积累的学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。团队。 学习型组织是以五项修炼为基本的学习学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：和修炼： 自我超越自我超越 改善心智模式改善心智模式 建立共同愿景建立共同愿景 团队学习团队学习 系统思考系统思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心；论方法的核心； 学习的基本意义和目的就是创造，系统学习的基本意义和目的就是创造，系

44、统思考正是一种综合与创造的方法。思考正是一种综合与创造的方法。团队学习团队学习（4）改善心智模式改善心智模式（2）系统思考系统思考（5）自我超越（1）共同愿景（3）向上向上张力张力基础基础建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第一、实现自我超越：组织生命的源泉战胜你的弱点，开发无限潜能。认清你自己。认清你自己。我们每个人都是一座金矿，我们每个人都是一座金矿，潜能是人类最大而又开发的最少的宝藏。潜能是人类最大而又开发的最少的宝藏。世界著名心理学家奥托说：世界著名心理学家奥托说：“一个人所发挥的一个人所发挥的能力，只占他全部能力的能力，只占他全部能力的4%”目标认同，超越自我目标认

45、同，超越自我摆脱自我设限，突破现状摆脱自我设限，突破现状点评：点评：1 1、学习型组织所指的、学习型组织所指的“自我超越自我超越”是指突破极限的自我实现，是学习不断厘清并加深个人的真是指突破极限的自我实现，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，是学会集中精力，培养耐心，并客观得观察现实，引发向上的张力；正愿望，是学会集中精力，培养耐心，并客观得观察现实，引发向上的张力；2 2、如果我们要不断实现内心最深处最想实现的愿望，必须精熟自我超越，才能真正创造生命的、如果我们要不断实现内心最深处最想实现的愿望，必须精熟自我超越，才能真正创造生命的辉煌。辉煌。关于心智模式的先入为主、思维定势、局部思考人生的

46、慧眼：人生的慧眼：非洲推销皮鞋非洲推销皮鞋招聘中的难题：招聘中的难题：把木梳卖给和尚？把木梳卖给和尚？“猪猪”与与“母猪母猪”第二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商” 组织素质的提升首先要求领导者素质的提升 学习型组织对员工的要求 学习型组织要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调告知推销测试咨商共同创造积极参与的程度设定方向及学习能力建立共同建立共同愿景策略愿景策略第三：如何建立共同的愿景第三：如何建立共同的愿景组织凝聚力组织凝聚力 愿景是什么愿景是什么 感召员工投入到愿景中感召员工投入到愿景中 了解员工对愿景的真实反应了解员工对愿景的真实

47、反应 高层领导担当顾问高层领导担当顾问 每个人为实现愿景而工作每个人为实现愿景而工作 团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。 在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。 可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。企业发展需要团队精神在团队学习中提高团体素质第四、团队学习：学习型班组建设第四、团队学习：学习型班组建设第五：怎样做到系统思考第五：怎样做到系统思考 学后必须要有新行为提升能力而不只是获取知识3、反馈

48、系统、反馈系统1、反思系统、反思系统 与工作不可分离的学习 工作学习化，学习工作化2、共享系统、共享系统 团队共同的学习在反馈、反思、共享基础上的学习学习体系建设学习体系建设所谓组织学习力是指组织内部的各成员在所谓组织学习力是指组织内部的各成员在组织所处的环境、面临的情况以及组织内部的组织所处的环境、面临的情况以及组织内部的运作、奋斗的方向等方面，通过对信息及时认运作、奋斗的方向等方面，通过对信息及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识，并做出知、全面把握、迅速传递，达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是一个组织在知识经济时代拥有的

49、比自己力，是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的自创未来的能力竞争对手学习得更快的自创未来的能力 图图1.不同类型学习对组织发展的贡献率不同类型学习对组织发展的贡献率组织学习组织学习团队学习团队学习个人学习个人学习时间时间学学习习贡贡献献率率图图2.低效率的组织学习曲线低效率的组织学习曲线老员工带着知识离去老员工带着知识离去新员工开始新员工开始时时 间间工工作作能能力力图图3. 高效率的组织学习曲线高效率的组织学习曲线工工作作能能力力时时 间间前任离去的地方前任离去的地方学习型组织的培养对未来的警觉程度对未来的认知程度对信息传递的程度对变化的调整能力两公司学习型组织比较分析两

50、公司学习型组织比较分析评价标准Fasway公司Night View公司1、创造不断学习的机会每年两次员工内训大会；根据公司经营情况进行交流分析；对于新员工进行全面培训公司很少组织内部的技术和管理培训2、促进探讨和对话经常就专题项目组织有关人员进行交锋和研讨，采用头脑风暴法简单直线式决策过程，避免交锋；单兵作战；双向的恐惧心理；信息扩展速度慢3、鼓励共同合作和团队学习管理层第一时间共享；员工之间全面沟通限制和反对员工对学习的追求4、建立学习及学习共享系统“新知、问题、方案”会议和“知识邮件”、“知识银行”；鼓励员工尽可能多地学习忽视员工与公司共同远景的建立；对员工参与管理心存疑虑5、促使成员迈向

51、共同远景强调员工发展与企业发展远景的一致，员工为了适应公司发展，自觉地加强自己各方面的学习公司不能及时有效地让员工了解公司的近、中远期目标，使员工为公司远景而努力能力要求能力要求找准切入点：学习型组织建设的案例找准切入点：学习型组织建设的案例 靳州供电公司：“把问题变成课题” 百事可乐公司的行动学习培养高级管理人才的行动学习项目: 每期每期5 5天天, ,由由9 9位来自不同部门的主管参加位来自不同部门的主管参加; ; 参加者都自带一个题目参加者都自带一个题目( (如如: :如何为部门减少开支如何为部门减少开支? ?怎样提高增长怎样提高增长? ?等等等等);); 全学习班的人一起讨论、研究所有

52、的项目全学习班的人一起讨论、研究所有的项目, ,得出解决方案，并且得出解决方案，并且CEOCEO亲自参加亲自参加; ; 会后主管们回到岗位上执行这些项目会后主管们回到岗位上执行这些项目; ; 6 6天以后再回来开天以后再回来开3 3天会总结、交流结果天会总结、交流结果 GE公司如何实施“六西格玛” 19961996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验“六西格玛六西格玛”全面推广项目。经挑选的全面推广项目。经挑选的1500015000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六

53、西格玛的基础理论和工具，成为理论和工具，成为“黑带黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向3030万员工传授万员工传授并领导两万多个运用项目。并领导两万多个运用项目。 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。 某咨询公司的“周五论坛”制度；浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯讲义提纲讲义提纲第二节 创新能力培养第一单元 思维创新第二单元 方法创新

54、本章主要应付选择企业如斜坡上的小球企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前没有牵引力就会停滞不前文化力文化力品牌力品牌力SBU持续创新的持续创新的核心竞争力核心竞争力海尔创新的体系创新三原则 创新的目标创新的目标创造有价值的订单创造有价值的订单 创新的本质创新的本质创造性的破坏创造性的破坏 创新的途径创新的途径创造性地借鉴和模仿创造性地借鉴和模仿 以创新以创新三原则三原则建立创建立创新的体系新的体系该体系该体系又表现又表现六个方面六个方面市场创新是目标流程再造是活力组织创新是保障技术创新是手段观念创新是先导战略创新是核心播种播种扎根扎根结果结果零距离零距离零

55、库存零库存零运营资本零运营资本直线职能直线职能矩阵结构矩阵结构市场链市场链引进技术引进技术吸收消化吸收消化计划经济计划经济市场经济市场经济社会主义市场经济社会主义市场经济整合资源创新整合资源创新多元化战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段国际化战略阶段名牌战略阶段名牌战略阶段以创新的培训模式推进培训的效果现现 场场互互 动动案案 例例即即 时时 工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫

56、性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练练线路线路训训培培现场现场试点试点第一单元：知识要求 创新能力的含义创新能力的含义 常见的思维障碍常见的思维障碍 发散思维和收敛思维发散思维和收敛思维 想象思维与联想思维想象思维与联想思维 逻辑思维和辩证思维逻辑思维和辩证思维常见的思维障碍习惯性思维习惯性思维 直线型思维直线型思维权威型思维权威型思维 从众型思维从众型思维书本型思维书本型思维 自我中心性思维自我中心性思维自卑型思维自卑型思维 麻木型思维麻木型思维发散思维与收敛思维逆向思维法逆向思维法横向思维法横向思维法颠倒思维法颠倒思维法与收敛思维的区别与收敛思维的区别思维指向相反思维指向相反作用不同作用

57、不同想象思维与联想思维想象思维无意想象无意想象有意想象：再造型，有意想象：再造型，创造性，幻想性创造性，幻想性抑制想象思维的障碍抑制想象思维的障碍环境环境 心理心理 智能智能想象思维与联想思维联想思维：联想思维： 接近联想接近联想 相似联想相似联想 对比联想对比联想 因果联想因果联想 想象思维与联想思维的异同想象思维与联想思维的异同逻辑思维与辩证思维逻辑思维逻辑思维 作用作用 局限性局限性辩证思维辩证思维 作用作用第一单元：能力要求发散思维训练收敛思维训练想象思维训练联想思维训练逻辑思维训练辩证思维训练第二单元：知识要求设问检查法智力激励法设问检查法 特点特点 适用范围适用范围智力激励法基基本

58、本原原则：则：l 自自由由畅畅想想l 延延迟迟批批评评l 以以量量求求质质l 综综合合改改善善1.1.限限时时限限人人组织形式：组织形式：l 主持人主持人l 参与人参与人1.1.记录员和会址记录员和会址 第二单元：能力要求 设问检查法 组合技法 逆向转换型技法 分析型技法 智力激励法讲义提纲讲义提纲第三节 企业员工培训开发成果的转化本章重要什么是培训效果转化？会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：营造有利的转化环境培训成果转化的四个层面培训成果转化的四个层面依样画瓢的运用记忆模仿举一反三理解掌握融会贯通联系使用自我管理综合强化培训转化的理论培训转化的理论理论理论

59、强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论同因素理论培训环境与工作环境完全相同培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定；设备使用培工作环境的特点可预测且稳定；设备使用培训训激励推广理论激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈；人际关系技工作环境不可预测且变化剧烈；人际关系技能培训能培训认知转换理论认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境各种类型的培训内容和环境能力要求：培训成果转化机制能力要求：培训成果转化机制者者同同事事受受训训

60、者者应应用用的的机机会会技技术术 培训成果转化的方法培训成果转化的方法重要知识点，注意案例可能性重要知识点，注意案例可能性注意事项：注意事项：促进提高培训成果转化的技巧促进提高培训成果转化的技巧机构与讲师筛选和内部培训师培养机构与讲师筛选和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构筛选培训机构筛选培训师选择与课程采培训师选择与课程采购购内部培训师培养内部培训师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁