我国酒店业薪酬管理存在的问题及对策工商管理专业毕业论文要点

1、洛阳理工学院毕业设计（论文）我国酒店业薪酬管理存在的问题及对策摘要本文以LH酉店为研究对象，从薪酬的基本理论出发，应用行业薪酬调查 和员工满意度调查， 对该酒店的现行的薪酬体系进行分析。找出存在的问题,并以此为基础，运用科学的技术和方法，对酒店的薪酬体系重新进行了设计， 来探讨如何在企业建立一个富有竞争性的激励性的薪酬体系，吸引、留住人 才。本文首先对薪酬的相关内容进行了概述，并简要介绍了对于薪酬体系研 究和管理至关重要的激励理论。接着对LH酉店现有的薪酬体系进行了详细分析，在此基础上，结合现实需要对酒店的薪酬体系进行了重新设计。最后， 讨论了薪酬实施的相关问题。本文涉及薪酬体系的调查、研究、

2、设计、实施 的全过程，希望通过个案分析，对国内其他酒店薪酬体系的建设和管理提供 一定的参考和借鉴作用。关键词：酒店管理，薪酬体系，员工激励，薪酬设计2The problem and countermeasure of hotel payment management in our countryABSTRACTThis article proceeds from the fundamental theory relative to the compensation , pass the pay surveys and pay satisfaction study on the present

3、compensation system of LH Hotel to find the unreasonable factor in it , use the scientific tools , has redesigned the new compensation and benefit system of the LH Hotel , which tries to explore how to establish a competitive and encouraging compensation system to enroll and keep persons of ability.

4、This text firstly summarizes the related content of payment and process of design and reviews the theory of motivation.Secondly, this article analyses the present compensation system of LH Hotel,and discusses some issues in compensation administration . The paper involves the entire process of pay s

5、urvey , design , study and administration . The aim of the paper is to put forward some recommend for the establishment and management of the compensation system in hotel enterprises.KEY WORDS: Hotel management,Payment framework,Staff inspire,Payment system洛阳理工学院毕业设计（论文）目录刖 目1第1章薪酬管理概述 41.1 薪酬概述41.2

6、 薪酬体系设计的原则及流程 6第2章 我国酒店业薪酬管理的现状及分析 82.1 现行薪酬体系82.2 现行薪酬体系中存在的问题 132.2.1 酒店行业平均工资水平相对较低 132.2.2 酒店行业薪酬结构单一 132.2.3 薪酬管理的价值导向偏离 142.2.4 员工很难找到服务工作的兴趣 142.2.5 对内缺乏公平性 142.3 酒店业薪酬体系中存在问题的原因分析 142.3.1 岗位工资缺乏体系性和科学性 142.3.2 岗位的相对价值缺乏有效的方法进行评价区分.152.3.3 缺乏全面的绩效奖励考评制度 152.3.4 没有进行系统的薪酬市场调查 152.3.5 福利政策单一、不健

7、全 15第3章应对酒店业薪酬体系中问题的相关对策 163.1 酒店业薪酬体系优化设计的指导思想 163.2 酒店薪酬体系优化设计的具体方案 163.2.1 职位分析173.2.2 岗位评价 173.2.3 薪酬调查193.2.4 薪酬结构设计 193.2.5 薪酬分级与定薪 193.2.6 薪酬方案的实施、修正和调整 21iii洛阳理工学院毕业设计（论文）3.3 LH酒店薪酬体系实施时应注意的问题 21结论23谢辞24参考文献25IV洛阳理工学院毕业设计（论文）、乙 刖 百面对激烈的全球化市场竞争与合作，我国企业在获取货币资本投资扩大 企业生产经营规模的同时，更需投资于人力资本， 充分发挥各种

8、人才的智慧通过有效的管理和研究来提高企业管理水平和生产力水平，创造更多的财田0合理的薪酬体系能够激发员工的潜能，提升企业的整体竞争力。按照现 代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，即必须以同行业同职位 的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能 吸引过来并最终留住。与此同时，还必须考虑内部的一致性，即必须有科学 的工作分析和相对合理的职位价值评价，只有将激励的重点放在核心员工、 关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力1。随着市场经济的深入和人才竞争的加剧，由于企业薪酬管理体制的不健 全及对薪酬管理缺乏科学、全面的认识，导致企业的薪酬管理陷入困境，很 多企业

9、正遭受着薪酬问题的困扰。那么企业如何解决这些薪酬问题，如何制 定有效的薪酬政策和薪酬体系来，最大程度的发挥薪酬的激励效果，构建出“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬制度是当今企业面临的当务之刍2 。因此，本选题意在探讨企业的薪酬水平是否合理，建立有效的薪酬激励 机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，实现企业可 持续发展，为企业管理者提供参考意见，从而使本选题的展开具有现实指导 意义。企业薪酬管理经历了长时间的发展，尤其是西方国家的薪酬管理相关理 论发展迅速，对我国企业来说，有很多值得借鉴的地方。在早期的经济学家的著作中，多少都谈到有关薪酬的一些问题，例如薪 酬的概念、薪酬

10、增长的决定因素和造成薪酬差别的原因等。他们的论述虽未 形成一个完整的理论体系，但是为以后的研究奠定了基础。亚当斯密是第一个对薪酬进行分析的学者。他认为，薪酬是在财产所 有者与劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬。因此，薪 酬水平的高低取决于财产所有者即雇主与劳动者的力量对比。对于影响薪酬 增长的因素，亚当斯密认为主要是由于每年提供的就业机会都比前一年多， 与之相比，可以提供劳动力的劳动者数量并不充分，从而导致雇主们竞相出 高价雇用劳动者。斯密进一步分析了决定劳动需求的因素，按照他的观点， 对于劳动者的需求，必定随着预先用来支付劳动薪酬的资金的增加而成比例 地增加，资金增加的原因是

11、生产的扩大和国民财富的增加。马克思主义经济学劳动价值理论，设计出了按劳分配为主体的工资分 配制度3 0同时，古典经济学派的威廉配第提出的最低生活维持费的工 资理论；重农学派又提出的“最低限度工资”理论 4;大卫李嘉图的工 资理论和约翰穆勒的工资基金理论。这些理论都说明人们对报酬理论的 关注和初步研究。 接着，现代经济学的工资理论提出边际生产力工资理论； 均衡价格工资理论和集体谈判的工资理论等，这些研究成果都是在新的环 境下对薪酬管理再认识的基础上提出的，因而它具有时效性和进步意义。随着经济发展格局的转变，劳动者在收益分配中的地位不断提高，又 出现了利益分享工资理论。可见，此时对工资的研究更关注

12、对人的内在因 素的激励。这里，让我们更清晰的认识到整个薪酬管理的过程是两个不同 的历史阶段：其一是传统的薪酬管理阶段（分为三个阶段：早期工厂阶段、科学管理阶段、行为科学阶段），其二是现代的薪酬管理阶段（以技能与业绩为基础的薪酬体系、宽带薪酬、泛化的薪酬政策）5 0伴随着我国开放引资的深入和市场经济的完善，国外一些成功的管理 理念也逐步被引入到我国企业的管理实践中，特别是对员工的激励也逐渐 成为我国企业关注的焦点，企业的薪酬福利制度也成为激励员工的重要手 段。我国许多学者在吸收和学习国外薪酬理论的同时，结合我国企业整体 现状和我国经济转型时期可能遇到的问题，提出了很多具有参考价值的薪 酬观点。如

13、薪酬管理（刘昕，2002）从战略性薪酬管理出发，深入浅出地介绍了薪酬体系制定和实施的全过程，结合企业薪酬管理案例说明薪酬 管理中的重要环节，对于目前一些薪酬管理的新理念，如全面薪酬、宽带 薪酬、弹性福利制等进行了深入探讨；宽带薪酬设计（冉斌，2005）对新 型的薪酬设计方式宽带薪酬体系的设计具体方式和步骤进行了详细的介 绍。这些研究对我国薪酬管理都有着重要的参考价值和指导作用。在中国期刊网上，使用关键词“酒店薪酬”搜索得到相关文献。柠檬市场理论和酒店企业薪酬市场管理创新6中提出了酒店工资以岗位等级工资制为主的不足之处， 建议酒店应该实行薪酬管理的创新。中国酒店业薪酬可持续发展的策略，此篇论文已

14、经被美国拉斯维加斯“第八届世界酒店及旅游业研究生、毕业生论坛”选中，也是国内唯一的关于酒店人力资 源方面的入选文章，足以看出学术界对酒店薪酬管理方面论文的重视，同 时此文对酒店人力资源建设颇有启迪意义，文章就酒店薪酬设计的可持续 发展进行了论述，提出了酒店薪酬的主要构成，并对结构的内容进行了具 体的论述。从等级制走向明星制一一关于宽幅交叉薪酬体系的研究与实 践介绍了宽带薪酬的基本概念和在酒店中应用的必要性。还有一些相关 论述如吴巧新和黄震方的我国酒店业薪酬管理初探7,肖桥云的对冲点工资制的初探等等对酒店的薪酬管理作了初步的研究。本文是在借 鉴国内外文献的基础上，分析了现阶段酒店的薪酬状况，对酒

15、店薪酬体系 进行了优化设计。研究方法包括理论归纳法、比较研究法、个案研究法。预期目标是对企 业薪酬设计及方案实施过程中出现的问题进行深入分析及研究，提出系统合 理的解决方案。发挥薪酬的积极作用，以调动员工的工作热情，更好的为企 业服务，实现企业的良性发展。创新点：对企业薪酬管理中出现的问题进行 多角度的分析，深入了解问题产生的原因。通过借鉴国内外的先进理论及成 功经验，并结合我国企业的现状和实际，提出更具针对性的建议及方案。9第1章薪酬管理概述1.1 薪酬概述在中国，过去的工资概念更多的属于计划经济时代的概念，大致相当 于今天薪酬管理中纯粹货币的那一部分；而今天的薪酬概念则是一个内容 广泛的概

16、念，大致相当于今天的现金加上各种精神鼓励。薪酬的概念在教科书专著文章中存在多种不同定义。大致可以归纳为:薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收 入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直 接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。1 .基本薪酬员工只要在企业中就业，就能定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基 本薪酬多以时薪、月薪、年薪等形式出现。2 .可变薪酬可变薪酬直接与员工的工作绩效挂钩，随实际工作绩效的变化而上下 浮动。根据奖励的侧重点和目的不同，可变薪酬又可分为绩效工资和激励 工资。可变薪酬再我国很多企业里常常称为奖金、佣金等。3

17、.福利与服务从本质上讲，福利是一种补充性报酬，有的以货币形式直接支付，而 更多的是以实物或服务的形式支付，如各种补贴、补助和津贴、带薪休假、 廉价住房、优惠购买本企业股票、各类保险等。从支付对象上看，福利可 分为全员福利、特种福利和特困补助。薪酬的目的和总体作用是吸引、保留和激励组织所需的人力资源，它 在企业的经营中是具有战略性的，对企业和员工而言，薪酬具有以下五种 功能：即补偿一保险功能、激励功能、调节功能、效益功能、企业发展战 略的支持和导向功能。1 .补偿一保险功能薪酬实际上是劳动力这种生产要素的价格，是一种在劳动力市场上劳动力提供者与使用者达成的一种供求契约，用以补偿员工的劳动付出。薪

18、 酬的这一补偿功能是以劳动为前提的，只有进行了劳动，并消耗了劳动力 之后，才能得到薪酬作为补偿，而且是多劳多得，少劳少得，不劳不得， 充分的体现按劳分配原则。薪酬可以使员工获得生活必需品、社会关系和 尊重，对员工生存、生活、抚育后代、维持体力、智力、知识技能等工作 状态具有资金提供，资源供给的保障作用。保障功能更多体现在基本工资 和福利部分。2 .激励功能薪酬具有满足员工的多种需要，激发其工作热情，影响其态度和行为,鼓励其创造优良绩效，发挥个人潜力和能动性，努力为企业效力的激励作 用。这是由于企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能 力、工作态度及工作效果， 合理的薪酬可以促进员工

19、产生更高的工作绩效， 而更高的绩效又会为员工带来更好的薪酬。在管理实践中，越来越多的管 理者认为：增加薪酬结构中的“活”的比例，更有助于调动员工的积极性。 激励功能更多的体现在激励工资、成就工资中。3 .调节功能薪酬的调节功能主要表现在两个方面：一方面，企业可以通过薪酬水 平的变动和倾斜将企业目标和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为 尽可能的与企业期望的行为一致，同时引导内部员工合理流动。从而调整 企业人力资源的数量和质量，实现企业内部各种资源的高效配置。另一方 面，企业通过制定有效的薪酬差距水平，可以吸引更多的企业需要的人才。4 .效益功能对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成

20、本投入，是资 本金投入的特定形式，是劳动力这一生产要素的货币表现，与其它资本投 资一样，是为了带来预期的大于成本的收益。5 .企业发展战略的支持和导向功能合理的薪酬制度应当适应企业的发展战略，并支持着企业战略的实现。薪酬制度越是支持企业战略的关键因素，员工就越能更好的理解和评价公 司的战略。1.2薪酬体系设计的原则及流程薪酬体系设计应遵循以下原则：1 .战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析， 制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业必须有自己的 外部战略，即企业选择一种在市场上竞争的方式。同样，它也需要一种内 部战略来决定自己的人力资源如何发展、部

21、署、激励和控制。这说明了内、 外部战略必须相互关联，合理的薪酬设计能驱动那些有利于企业发展战略 因素的成长和提高，同时遏制那些不利于企业发展的因素。2 .经济性原则这一原则强调企业在设计薪酬时要充分考虑企业自身发展的特点和支 付能力。它包括两方面的含义：从短期来看，企业的总体营业额在扣除各 项非人工费用和成本之后，能够支付其企业所有员工的薪酬；从长期来看,企业在支付员工的薪酬以及补偿各项非人工费用和成本之后，要有盈余， 这样才能保证企业追加和扩大投资的需要，获得企业的可持续发展。3 .内部公平与外部竞争性原则内部公平性原则包含以下几个方面：一是横向公平，即决定企业所有 员工薪酬的标准和制度应该

22、是一致的；二是纵向公平，即企业在设计薪酬 时必须考虑到薪酬的竞争性。外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时要考 虑到同行业以及竞争对手的薪酬支付水平，保证企业的薪酬水平在市场上 具有一定的比较优势或竞争力，能充分的吸引和留住企业所需的人才。4 .激励性原则这一原则强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪 酬能否产生激发员工工作积极性及提高生产效率的作用。所以在设计薪酬 时要考虑到职位特征的差异性，综合考量企业薪酬与激励效果之间的投入 产出比，充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。5 .合法性原则薪酬体系的合法性是必不可少的。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列

23、管理制度基础上的合法。企业在制订自己的薪酬政 策是必须要以不违背国家的法律法规为前提，理解并掌握劳动法规和有关 最低工资标准、薪酬支付行为规范等方面的规定。薪酬体系的设计是不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。它是一 个全面的系统工程，其根本目标应是：实现企业的战略目标、提升企业的 外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。基于战略的薪酬体系模型如图 所示。社会与仃业环境窗度层面工上技术层面薪酬理念与政策r实现战略目标提升竞争能力、促迸组织成长职位分析，职位评估、薪酬调查、工资等级设计、讨算机管理系统法律环境图1-1基于战略的薪酬体系设计模型薪酬体系设计通常有以下七个关键步骤：制定薪酬原则和策略；

24、职位 设计与职位分析；岗位评价；薪酬调查；薪酬结构设计；薪酬分级与定薪; 薪酬方案的实施、修正和调整。第2章 我国酒店业薪酬管理的现状及分析2.1 现行薪酬体系近二十多年来中国的酒店业发展迅速，形成了一定的规模，服务的质 量也在逐步的提高，渐渐向国际化迈进。总体来讲，我国的酒店业发展现 状如下：1 .酒店的数量规模加速度扩张自1980年开始，中国酒店业的产业规模成倍的加速发展。酒店的供给 量随着需求的扩大而快速增长。以旅游涉外酒店为例，1980年有酒店203家，2002年光星级酒店就增加到 8880家，增长近44倍。同期，客房间数增 长30余倍。旅游酒店每五年的增长率在50 %以上。2 .档次

25、与规模结构已经形成如果不分系统地将各类酒店放在一起，到2006年末五星级酒店175座，共有6. 49万间客房，占中国星级酒店客房总数的7. 23%;四星级酒店635座，共有14. 35万间客房，占中国星级酒店客房总数的15. 99%;三星级酒店2846座，共有34. 65万间客房，占中国星级酒店客房总数的38. 62%;二星级酒店4414座，共有30. 60万间客房，占中国星级酒店客房总数的 34. 10%; 一星级酒店810座，共有3. 64万间客房，占中国星级酒店客房 总数的4. 06%。呈现两头小，中间大的格局。3. 空间分布出现三阶梯状态中国酒店业发展水平在空间上呈现三阶梯状态：第一阶

26、梯是位于东部 沿海地区，第二阶梯是中国的中部地带，第三阶梯是西部地带，整个态势 是东多西少。拥有星级酒店数量多少排列，位居全国前十名的地区是：广 东、浙江、江苏、北京、云南、湖北、山东、辽宁、上海、湖南。本文选择国内一家酒店作为分析的例证。LH酒店是由LH集团2002年投资兴建的，是一家集住宿、餐饮、娱乐、办公多功能于一体的三星级酒店。 酒店装饰高雅，设施现代，管理科学，服务功能完善，是各种商务、会议以 及用餐、休闲的理想之所。酒店拥有各类豪华套房、标准房、单人房200套,写字问90间。大厦一、二楼设有各类中西餐厅，可满足500人同时就餐，西餐、徽、粤、川、淮扬菜肴风味齐全。10个不同规格的会

27、议室是商务洽谈和会议的理想场所，商务中心 24小时为宾客提供服务。酒店还设有购物中心、 美容美发、健身房、洗衣房、银行、票务中心等服务设施，是出差、旅游、 商务宾客理想的下榻之处。该酒店所在地是一个旅游中心城市，目前已经成 为国际旅游客源地和目的地，会展业也快速发展，对高端酒店的需求日益旺 盛。星级饭店的结构呈明显的橄榄型，其中，二、三星级饭店占全省总数的79%,五星级饭店仅占2.4%。中低档星级饭店在价格、成本、能耗等方面都 趋劣势，其“小而全”格局受到严重挑战，提升其专业化程度迫在眉睫。LH酒店主要由八部一室构成，其组织结构如图2-1所示。孱 务 部采安 全人力簧部总豌理办公5图21 LH

28、酒店组织结构图LH酒店人力资源状况如下：截止到2010年10月30日，合同制员工总共有 270人，试用期员工5名，临时工12名。其中学历情况如图 3-2所示：本科以上有15人，专科有48人，高 中有122人，中专有89人。专科以上的人数才占21.9%,可见在人力资源的洛阳理工学院毕业设计(论文)学历构成中，学历层次偏低。图2 2 LH酒店人力资源的学历构成图LH酒店实行以绩效工资为主要内容的结构工资制，它主要包括基本工 资、辅助工资和绩效工资以及福利四个部分。1. 基本工资基本工资是在评价员工岗位责任、岗位技能、工作强度、工作风险的基础上，兼顾员工基本生活待遇而设立的工资单元。2. 辅助工资(

29、1) 工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，体现员工工作年限的差别。试用期满,正式聘用满一年后可享受 20元/月的工龄工资，每增加一年工龄，工龄工资 在原来工龄工资的基础上增加20元/月，工作年限满 10年，工龄工资不再增加。(2) 加班工资国家法定节假日上班的员工，酒店按照国家有关规定直接支付加班补助费，补助标准为部门以上管理人员100元/天，员工为72元/天，试用期员工为50元/天，实习生为 35元/天。 年休假补助对于享受年休假的部门级以上管理人员，原则上安排年度内休完年假， 特殊情况不能按时休假的应报酒店总经理室批准后，由人事培训处核定年休 假补助，补助标准按 50元/天标准计发。(4

30、)年终奖励根据全年大厦年度效益情况决定是否发放年终奖金。即目标任务完成按 一定的标准发放年终奖，如果目标任务没有完成不发年终奖。年终奖发放标 准如表2 1所小。表2 1 LH酒店年终奖励发放标准部门经理或主持工作的副经理3000部门副职2700主管2200领班1700员工级1500洗碗工15003. 绩效工资根据各部门经营指标的完成情况，将部门超额或未完成部分按比例分配到部门。绩效工资的基数为480元，其中240元与营业收入挂钩，240元与经营利润挂钩。根据岗位级别系数及各部门完成营业收入任务比例和所在部门经营利润完成比例进行计算，两项之和即为当月绩效工资基数。效益工资基 数乘以员工岗位系数则

31、为当月的效益工资。4. 福利酒店内所有正式员工享有相同的社会保障保险，即医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险以及生育保险。缴纳保险的基数为酒店所在城市最低 标准。LH 酒店的绩效考核目标分为以下几个部分:1. 营收考核目标(1) 客房部收入全年为1504万元，月均125万元(含客房酒吧、商务中心和四楼会议室收入)。(2) 前厅部收入全年为1104万元，月均为92万元。(3) 餐饮部收入全年为1116万元，月均为93万元(含康乐部收入和多功能厅收入)(4)商场营业额全年为96万元，月均8万元，当月销售毛利率不低于 28%,从当月销售收入扣除低于28 %毛利率部分的销售额。(5) 公关营销部全年

32、完成销售任务1476万元，月均123万元(含会议、协议消费)。完不成任务，绩效工资为 0,超额完成部分，绩效工资同比例上调。2. 经营利润指标按集团和酒店签订的目标责任书规定的计算口径要求，酒店全年实现经 营利润指标720万元，月均60万元。经营利润是指扣除税金、成本、人员工 资、办公、维修费用等各项经营性支出后的利润(不含水电气、折旧、职工各项保险)。绩效工资同利润挂钩的部分酒店所有的员工享受的工资额是相 同的。从LH酒店的薪酬体系构成以及资料中显示可以看出，我国酒店企业普遍实行以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。我国酒店中常用的薪酬由以下几部分构

33、成：工资总额=基本工资+绩效工资+月加班工资+年终奖(1)底薪与岗位等级相匹配通常对酒店中的岗位没有进行明确的评价，一般把岗位工资同行政级 别相联系，行政级别高岗位工资高，行政级别低岗位工资低，没有考虑岗 位自身的价值。(2)绩效工资大多数酒店把月全勤奖等同于绩效工资，员工当月无缺勤、迟到、早退的发全勤奖。一般全勤奖为一固定基数，比如200元/月。绩效工资没有同员工的绩效相联系，只要不缺勤，干多干少干好干坏，拿的都是一样的 工资，这样极大的挫伤了员工的工作激情。(3)月加班工资按员工当月的加班天数发放，即：月加班工资二(底薪+规定平均工作天数 )X当月加班天数X 3月加班工资是按照国家法定的计

34、发标准发的。(4)年终奖年终奖实行年终双薪制，90%的员工为全年考核合格者，在次年一月份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；10%勺员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、 不发双薪。奖金也没有起到“奖优罚劣”的作用。12洛阳理工学院毕业设计（论文）2.2 现行薪酬体系中存在的问题以LH酒店为例，酒店自2002年开业以来，实行的一直是上述的薪酬体系， 在该薪酬体系运行基础上，酒店每一年都能完成集团下达的指标任务，酒店 的整体经营状况平稳上升，但是成本率相对来说也较高。同时酒店员工的流 失现象严重，尤其是一线员工的流失，2010年一线员工流失率高

35、达 32%,这严重影响了酒店服务质量的稳定。同时，在现有薪酬体系下，酒店员工工作 缺乏积极性和创新精神，导致了服务质量难以提高。酒店现行薪酬体系在运行过程中主要存在有以下的问题：薪酬对外缺乏 竞争力，对内缺乏公平性，员工晋升困难，福利单一加剧了员工的流失；薪 酬没有同个人绩效相联系，导致员工工作缺乏积极性；员工月工资波动较大，降低了员工的满意度；薪酬政策没有同酒店战略相联系，制约着酒店的发展；薪酬结构不够合理，导致低层员工缺乏安全感，高层员工缺乏责任心10。2.2.1 酒店行业平均工资水平相对较低我国酒店业由改革开放时的绝对高薪行业转为目前相对低薪行业，2006年全国分行业的平均工资中，在19

36、个大类的分行业中，住宿和餐饮业的平均工资是（1 5846元/年）倒数第二，仅比农林牧渔业工资高，2006年全国的平均工资水平是 20755元/年，住宿和餐饮业的平均工资才是全国平 均工资水平的76%,因此酒店行业的薪酬水平不具有吸引力。2.2.2 酒店行业薪酬结构单一目前国内酒店员工的薪酬结构不合理，基本工资所占比例偏大，而具 有激励作用的绩效工资所占比例偏低，甚至有的绩效工资就是固定工资的 延伸。其次，国内酒店中普遍存在员工薪酬与个人业绩相关性不高甚至无 关的现象。很多业绩突出的酒店其员工薪酬依然没有竞争力，难以吸引和 留住优秀的员工。尤其是加速了核心员工的流失，那些能给客人提供“满 意加惊

37、喜”式的服务，具备高超、娴熟的服务技能的员工是酒店的服务技 能骨干。核心员工的流失导致了酒店无法有效提供持续、稳定、高质量的服务，以至于酒店的服务工作好一年、坏一年，影响酒店的质量稳定。2.2.3 薪酬管理的价值导向偏离薪酬管理与酒店企业的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联 系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩、也不能体现员工的努力 程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于酒店目前实行的是垂直薪酬 制度，要想得到较高的工资就必须要得到较高的职位，员工过分关注如何 由低层级向高层级晋升，当职务升迁的机会比较少时难免会感到发展无望 11 02.2.4 员工很难找到服务工作的兴趣酒店实行

38、的是垂直薪酬制度，使“晋升"成为员工的一种最主要的激励方式，也成为员工为之奋斗的重要目标；当一位服务员在较低的职位上千 得很好，酒店就将其提升到较高一级的职位，如此逐级提升，难免会出现 这样的情况：原本一个优秀的低级别员工，最终不得不在一个自己不能胜 任的管理岗位上忍受煎熬，根本找不到工作的乐趣；这对酒店而言是失去 了一位敬业乐业的低职位员工，却增加了一位“差劲 ”的管理人员。2.2.5 对内缺乏公平性绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映， 对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得 到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏

39、客观、合 理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好 与干坏一个样的感受。2.3 酒店业薪酬体系中存在问题的原因分析2.3.1 岗位工资缺乏体系性和科学性岗位工资系列基本上是按高管层（正副总经理、总监）中层管理（部门正副经理）、基层管理（主管、领班）、员工四个区段来划分，岗位等级缺乏细分，岗位工资等级没有区间的概念，无法满足不同任职条件和在同岗位工 作但存在劳动差别的基本管理要求，对于部分人员采用双方协议工资的方 式确定岗位工资，有一定的随意性，冲击了正常工资体系标准。2.3.2 岗位的相对价值缺乏有效的方法进行评价区分岗位的相对价值缺乏有效的方法进行评价区分，以至无法准

40、确地拉开 岗位之间的工资差额，未能正确体现薪酬的公平性原则。由于缺乏对岗位 价值的科学量化的评估，岗位复杂程度、高低顺序的排序没有有效的大家 公认的测评工具。使工资的公平性原则未能更有效地体现，不利于调动全 体员工的积极性。2.3.3 缺乏全面的绩效奖励考评制度奖励制度只对少部分人员，而绩效考核管理和评估主要关注上是在经 营指标上，对管理类指标质量类、客户类和成长类指标重视不够。原来的 主要方法是设立挑战性绩效目标，设置较高的目标工资以激励员工完成挑 战性绩效目标，超绩效目标以内部模拟利润中心为单元予以提成奖励。只 对经理以上管理人员，对员工基层管理人员的绩效完成状况缺乏关注，更 没有绩效奖励

41、的制度安排。奖励薪酬与相对固定的薪酬缺乏结构比例关系2.3.4 没有进行系统的薪酬市场调查缺少系统的市场调查致使薪酬水平在行业市场上缺乏明确的定位。造 成部分岗位薪酬离谱地高于行业水平，部分岗位薪酬远远低于行业水平， 严重背离薪酬的竞争性和经济性原则。2.3.5 福利政策单一、不健全福利政策主要包括为全体员工提供免费工作餐、部分人员的社会基本 保险、部分员工免费条件简单的公寓、缺乏整体系统的员工福利计划和政 策，员工积极性和满意度受到很大影响，流失率较高，吸引力远远不足。第3章 应对酒店业薪酬体系中问题的相关对策3.1 酒店业薪酬体系优化设计的指导思想为应对上文中所论述的酒店业薪酬体系中出现的

42、问题，应该对酒店的 薪酬体系进行优化设计。为了使优化设计的过程更加真实，有理有据，本 文依旧选用LH酒店的状况进行分析。LH酒店正处于企发展阶段中发展与成熟的中间阶段，2010年酒店提出了 5年内发展成为五星级酒店的总体战略目标。为了达到酒店的总体战 略目标，目前酒店的发展战略是要通过全面提高管理和服务水平来提高酒 店的知名度。因而酒店提出了向核心员工与关键岗位倾斜的人力资源战略， 为了实现酒店的总体战略和人力资源战略，酒店的薪酬管理应立足于酒店 的总体战略和人力资源战略。因此，酒店薪酬体系再设计的指导思想是：通过薪酬体系再设计，使新 的薪酬方案对外具有竞争力，对内相对公平，并能够体现“能者优

43、薪”的价 值导向，使新薪酬方案的激励作用得到进一步强化。另外需要说明的是，本 次的薪酬体系改进主要是对总经理以下的员工，因为总经理的薪酬是由集团 根据酒店的经营效益而实行的年薪制。3.2 酒店薪酬体系优化设计的具体方案酒店薪酬设计的目标取向，是使同行业、同规模的不同酒店中类似的员 工的薪酬基本相同，使酒店内部不同职务所获得薪酬与各自的贡献成正比， 酒店中占据相同职务的员工所获薪酬基本一致，这样才有利于实现酒店发展 目标。薪酬设计必须建立一整套完整而规范的设计流程12,如31所示。图31薪酬设计流程图3.2.1 职位分析原先酒店对各职位没有进行明确的分析。只有进行了科学的职位分析才 能够保证组织

44、中所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评 价奠定基础。此次在对 LH酒店薪酬体系的改进过程中规范了酒店中的职位说 明书。一份完整的职位说明书通常包括对工作的描述和对任职资格的描述二 个方面的内容。工作描述主要包括以下几个方面的内容：职务概况；工作概要；工作活 动内容；工作职责；工作结果；工作关系；工作环境。任职资格的描述主要包括以下五项内容：一般要求，主要包括年龄、性 格、学历、从事本职工作及相关工作的年限和经验、接受培训的内容和时间 等等；生理要求，主要包括健康状况、感觉器官的灵敏度等；技能、能力要 求，主要包括基本技能、专业技能、其他技能以及观察能力、集中能力、记 忆能力、领

45、导能力、创新能力等；心理要求，主要包括性格、气质、兴趣爱 好、上进心、合作精神等；其他特殊要求。3.2.2 岗位评价1. 职位评价的概念职位评价是一个为企业制定职位结构而系统的确定各职位相对价值的 过程。这个评价是以工作内容、所需的技能、对组织的价值、组织文化以及 外部市场为基础的。职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。量化评价法有要素比较法和要素计 点法；非量化的评价方法有排序法和分类法。2. 要素计点法的优点要素计点法与非量化的职位相比，计点法的评价更为精确，评价结果容 易被员工所接受，同时运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较。而 且在评价过程中薪酬要素的权重每个企业进行设计

46、的时候都有所差异，能够 反映企业独特的需要和文化，能和企业的战略相结合。4.LH酒店的职位评价基于要素计点法上述的优点和对酒店现有状况的一些考虑，本文的职位 评价方法选择了要素计点法，我国劳动部关于进行职位技能工资制试点工作 的通知（劳薪字（1992）8号）附件职位技能工资制试行方案，将各类职位、 职位劳动对职工的要求和影响综合归纳为技能、责任、强度、工作条件四项 基本薪酬要素。结合酒店的实际情况，最终确定了四个一级评价因素，十四 个二级评价要素作为酒店的薪酬付薪要素，在工作分析的基础上，制定了职 位评价方案。以确定所有岗位等级，职位评价的总分为500分，确定各薪酬要素等级水平对应的点值采用算

47、术方法。这样设置的目的是即便于计算又可 清楚地反映不同岗位的价值差距。对于LH酒店中的员工来说，在四个一级指标中，最重要的是责任，其次依次是技能、工作强度和工作环境。权重依次 是38%、36%、21 %和5%,用权重乘以职位价值的总分即得出每个一级指 标的合计分数，分别是 190分、180分、105分和25分。根据一级指标的分值, 按照评价要素的重要性采用类似的方法将分值分配到二级评价因素中去。并 且需要对每个薪酬要素的等级进行界定。因为酒店的职位太多这里不全部列出，以技能要素中的教育水平和工作经历为例，如表31所示表3 1评价因素定义及分级表一级薪酬要素二级薪酬要素点数等级标准技能教育水平5

48、等级1 1 :初中及其以下10等级1 2:高中以及中专15等多3 3: C20等级4:本科及以上工作经历4等3攵1:0 6个月8等级-2:612个月12等级3: 1 2 年16等里攵4: 23年20等级5: 3年以上3.2.3 薪酬调查企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而 且要保证企业工资制度的外在公平性。因此要展开市场薪酬调查，要通过 调查、了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平，及时制订和调整本企业对 应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实 现。3.2.4 薪酬结构设计薪酬结构是指一个企业的组织机构中各工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何

49、种关系，这种关系不是随意的，是以某种原则为依据的。这种关系的外在表现就是：工资结构线，工资结构线为我们分析和控制企 业的工资结构提供了更为清晰直观的工具。3.2.5 薪酬分级与定薪工资结构线描绘了公司所有各项工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅以此开展薪酬管理，势必加大薪酬管理的难度，也没有太大的意义。因此为了简化薪酬管理，就有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进 行分等处理，即将相对价值相近的各项工作合并成一组，统一规定一个相 应的工资，称为一个工资等级，这样企业就可以组合成若干个工资等级。改进后的薪酬结构如下：1. 固定工资在评价员工岗位责任、岗位技能、工作强度、工作风险的（即岗位工资

50、）的基础上，并且兼顾员工基本生活待遇而设立的工资单元，还要考虑酒店所 在地的最低生活标准。2. 辅助工资为了优化人力资源结构，吸引高校酒店专业的大学毕业生，可以设置一 项学历工资。大专每月 50元，大学本科以上每月 100元。3. 绩效工资绩效工资的基数按和固定工资的比例计算得出。各部门的营业收入任务 以及各部门的利润任务由LH集团公司制定。部门绩效系数=（各部门月实际营业收入额/各部门月任务营业收入额）+（各部月实际利润额/各部月任务利润额）/ 2个人绩效系数=个人业绩得分/ 100个人实际绩效工资 =个人绩效系数乂个人绩效工资基数乂40 % +部门绩效系数X个人绩效工资基数X60 %4.

51、员工福利所有员工享受社会基本保险。另外，为了增强酒店员工的凝聚力，在员工的生日月，以适当形式给员工生日庆贺。每个员工的生日庆贺费用约60元左右。给所有的员工提供免费的工作餐。对于领班级以上领导每月给予150元的通讯补贴和100元的交通补助。酒店每年举办一次元旦晚会，举行一次 体育竞赛，丰富员工的文体娱乐。体育竞赛设置一定的奖励来鼓励员工积极 参加体育锻炼。酒店为刚入职员工进行职前培训，请专家来为员工开展知识 讲座，并且为员工提供一些其它技能的免费培训机会。5. 年终奖的改进年终奖的总额还按照酒店计划的总额不变，但是不是按行政级别这种简 单的方法发放年终奖，而是同员工的个人绩效挂钩。在各个层级按

52、照员工的 绩效排序，按照l ： 2: 1的原则，对各级别的员工年度绩效评出优，中，差。 优中差的员工的年终奖按各级别年终奖的平均数的110%、100%、90%发放。如服务员级别优秀的员工拿的年终奖为：1500X 110%=1650元。年度绩效为中的服务员拿的年终奖为1 500元，年度绩效为差的服务员年终奖为：l 500X 90% =1350元。这是在满勤的情况下的年终奖。对于病事假等事项的处理也做出了具体的处理，具体处理结果如下：病假：年度假期累计在一周内发80%, 一周至二周内发 60%,两周至三周内发40%,三周至四周内发 20%,四周以上则扣除全额奖金（含四周）。事假：年度内事假累计在三

53、天内发80%,三天至一周发60%, 一周至十天发40%,十天至二周发20%,二周以上则扣除全额奖金（含二周）。产假：法定产假三个月视同出勤，待产期间减半发放。续产期间无奖。工伤：按照服务员标准的普通标准发放为了激励员工，每年度内以各部为基本单位，以 l 2 %的比例评选出优 秀员工，一次性给予 400元现金的奖励，在年度大会上公开表彰并颁发优秀 员工证书，并且次年酒店为优秀员工提供一次34天的免费国内游。各部门经理之间进行评选，部门经理不和部门员工竞选。由于人事部人员较少把和 办公室合并在一起进行评选，其他各部之间按12 %的比例进行评选13 o3.2.6 薪酬方案的实施、修正和调整薪酬方案出

54、台以后，关键还在落实，在落实过程中不断地修正方案中 的偏差，使方案更加合理和完善。另外要建立薪酬管理的动态机制，要根 据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案进行适时地进行调 整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。3.3 LH酒店薪酬体系实施时应注意的问题1. 建立薪酬沟通渠道，注重员工反馈意见在薪酬管理的整个过程中，薪酬沟通是其中不可或缺的一个组成部分， 贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。前面所说的职位评价 的过程中就离不开员工的参与。在整个薪酬方案制定完之后，开始实施之前,以酒店总经理的名义向员工分发备忘录，具有解释薪酬方案的目的以及将会 采取的步骤。并且和各部门经理进行一

55、系列的会谈，就薪酬方案进行沟通， 争取他们的支持。最后与员工保持持续的沟通，确保他们对薪酬方案的执行 具有一定的参与意识，能够了解到具体的运作环节，并对其执行情况保持关 注和兴奋。注重员工的反馈意见，对员工有见解性的意见应该采纳，对员工 不理解的地方应该给予耐心分析，这部分工作主要由人事培训部来做。2. 建立有效的绩效考评体系在新薪酬体系构成中， 绩效工资由两部分构成，一部分和部门绩效挂钩，这部分主要通过财务指标来计算。另外还增设了个人绩效，这部分主要通过 绩效考评来实现。新薪酬体系的顺利实施必须要建立完善的绩效评估制度， 把绩效评估结果与薪酬分配联系起来，建立起绩效评估系统和薪酬分配系统的互

56、动机制15。绩效考评的结果与员工薪酬直接挂钩，绩效考评的客观性、 公平性也直接影响着薪酬体系的合理性。从员工的角度看，绩效考评可以给 员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的长处和优点，发现自己的不足和缺 点，从而有于员工个人事业的发展。从酒店的角度看，绩效考核可以为甄别 高效和低效员工提供标准，从而为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决 策提供依据。应该注意的是对不同层次的人员，绩效考评的指标和权重也各 不相同，绩效考评的周期也不相同，在LH酒店中绩效考评主要有月度考评,季度考评以及年度考评。绩效考评是员工晋级的重要依据。3. 加大薪酬管理的透明度为了让所有的员工都清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成 比例，知道自己或他人加薪的原因，采用公开的薪酬制度能有效的减少冲突 和误解，能有效的鼓舞士气。同时公开的薪酬制度能帮助员工明白同岗异薪 的原因，为员工的努力方向提供的依据。23结论本文首先对薪酬的基本内容进行了概述，然