关键绩效指标的分解与执行PPT课件

1、1. 绩效管理的基本概念第1页/共115页绩效管理的基本概念1.绩效管理简介绩效管理简介2.绩效管理方法绩效管理方法3.发展趋势发展趋势4.绩效管理流程绩效管理流程第2页/共115页1800s 1930对大生产工人小时工资与产出关系的评估19301950泰勒Frederick Taylor梅耶Elton Mayor1960s1970s1980s德鲁克Peter Drucker 人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合 组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯 & 洛什Lowrance & Lorsh 1993个人特征评估目标管理科学化管

2、理行为向量平衡记分卡卡普兰 & 诺顿Kaplan & Norton强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注： 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；绩效管理的历史第3页/共115页业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统绩效管理的定义第4页/共115页从以前的绩效评估注重过去绩效= 对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配

3、奖金或利润到今天的绩效管理注重未来绩效= 附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量 与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险绩效管理与绩效考核的区别第5页/共115页预算会计支付管理会计观点战略&目标过程控制经营结果营运管理观点绩效设计绩效辅导绩效评估人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果。现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大绩效管理的不同观点第6页/共115页绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减

4、发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划绩效管理的不同导向第7页/共115页绩效管理的基本概念1.绩效管理简介绩效管理简介2.绩效管理方法绩效管理方法3.发展趋势发展趋势4.绩效管理流程绩效管理流程第8页/共115页考核内容考核内容被考核者被考核者考核者考核者企业绩效企业绩效企业整体绩效高级管理层董事会组织绩效组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效岗位绩效（个人绩效）（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人绩效管理的层次第9页/共115页确定目标评估表现分配责任 能力模型 薪酬结构职责分布 目标分布绩效分布 职级分布组织结构组织结构业务活

5、动业务活动组织组织组织绩效表现契约第10页/共115页确定目标评估表现分配责任 人力资源开发 薪酬政策 职位说明 目标确定绩效评估 职位评估职位职位目标目标个人个人职位（个人）绩效契约第11页/共115页对比项对比项代表模型代表模型特点特点优点优点缺点缺点应用范围应用范围全面总结法全面总结法-强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标任务法目标管理法（MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程简化

6、的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法财务指标法经济增加值评估法（EVA）作业成本管理方法（ABC）主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法综合指标法平衡记分卡（BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构组织绩效管理的方法第12页/共115页按手段分类按评估基础分类以结果为基础以特质为基础以行为为基础书面描述法关键事件法目标管理法360o评估评分表法个人个人绩效管理方法第13页/共115页以结果为基础以结果为基础以特

7、质为基础以特质为基础以行为为基础以行为为基础特点特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持个人个人绩效管理方法第14页/共115页以结果为基础以结果为基础以特质为基础以特质为基础以行为为基础以行为为基础晋升目的晋升目的辅助方法主要方法主要方法辅助方法发展目的发展目的辅助方法主要方法主要方法薪酬薪酬/奖金奖金目的目的主要方法主要方法辅助方法个人个人绩效管理方法的综合使用第15页/共11

8、5页绩效管理的基本概念1.绩效管理简介绩效管理简介2.绩效管理方法绩效管理方法3.发展趋势发展趋势4.绩效管理流程绩效管理流程第16页/共115页n基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度n绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程绩效管理发展趋势第17页/共115页n组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合

9、，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。n绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。n应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。绩效管理发展趋势第18页/共115页绩效管理的基本概念1.绩效管理简介绩效管理简介2.绩效管理方法绩效管理方法3.发展趋势发展趋势4.绩效管理流程绩效管理流程第19页/共115页公司战略Feedback

10、 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 沟通、共识沟通、共识 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标 反复沟通、反复沟通、 建建立共识立共识 观察与纪录观察与纪录 中期评估与调整中期评估与调整 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩效激励绩效激励1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward &

11、; Recognize绩效管理的主要步骤第20页/共115页Establish Performance &Development Plan第一步、绩效计划第一步、绩效计划PerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效管理的第一个步骤 绩效计划n制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标n什么是目标设定?管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面n

12、具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标第21页/共115页绩效评估目标分解公司总部年度绩效目标部门绩效目标个人绩效目标整个公司长远目标绩效目标的分解第22页/共115页绩效计划制定的流程在公司

13、各个层面制定绩效计划的流程公司举措公司 指标值公司 关键绩效指标业务部 / 团队关键绩效指标业务部 / 团队指标值个人关键绩效指标业务部 / 团队举措个人目标公司 战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法第23页/共115页2. 平衡计分卡简介第24页/共115页平衡记分卡1.概念介绍概念介绍2.设计方法设计方法3.公司公司KPI的形成的形成第25页/共115页公司平衡计分卡即公司战略地图公司举措公司 指标值公司 关键绩效指标业务部 / 团队关键绩效指标业务部 / 团队指标值个人关

14、键绩效指标业务部 / 团队举措个人目标公司 战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法第26页/共115页10:8最简单的记分卡最简单的记分卡什么是记分卡？第27页/共115页某女士择偶条件记分卡某女士择偶条件记分卡身高相貌职业人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm, (1-|h-180|/5)*100感觉评分 1100查职业分表多人综合感觉评分1100多人综合感觉评分1100400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100什么是

15、记分卡？第28页/共115页何为平衡计分卡？n平衡计分卡是由Robert Kaplan和David Norton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具n平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素n客户n内部运营n学习发展第29页/共115页要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？目标衡量指标标准行动计划财务指标衡量

16、指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标平衡计分卡模型第30页/共115页我们的投资人如何认为我们财务上的成功？导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的核心竞争力和效率我们员工需要的知识、能力和系统CustomerFinancial远景远景 Learning & Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导

17、致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 ROE 利润率 现金流 价值创造 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度Internal Process平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合第31页/共115页表明其它几方面的财务结果企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资业务对股东和财务投资人的最终回报传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等在这在这1/41/4的审核中首先考虑股东与财务投资人的审核中首先考虑股东与财务投资人取得股东与财务投资人的满意取得股东与财务投资人的满意财务方面第32页/共115页在这

18、在这1/41/4的审核中首先考虑客户的选择的审核中首先考虑客户的选择取悦客户取悦客户客户方面n关注外部n平衡计分卡的核心 n通过客户的眼光看待业务 n组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面n衡量指标多围绕公司形象/客户关系/市场份额/客户的选择、满意度/新客户发展/交付时间/客户应答/价格等第33页/共115页在这在这1/41/4的审核中首先考虑的审核中首先考虑能带来客户和股东满意的流程能带来客户和股东满意的流程有效的流程有效的流程内部业务流程方面n关注内部n什么样的流程能对客户和业务产生价值？ n衡量指标多围绕内部成本/流程时间/质量/生产/营运/安全/业务合伙人关系管理/与流程有

19、关的服务/供应商等第34页/共115页在这在这1/41/4的考核中首先考虑未来的成功的考核中首先考虑未来的成功发展发展_ _机构的人员与基础系统机构的人员与基础系统激励与人才库的建立激励与人才库的建立 学习和发展方面n首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围n必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了解并取得其满意n确保其长期发展的能力_对这些方面的投资对保持长期成功非常关键n衡量指标多围绕员工资源/员工能力/核心竞争力/技术/信息系统/企业文化等第35页/共115页实施战略的障碍少于10%的组织能成功地实施他们的战略愿景障碍人员障碍管理障碍资源障碍实施

20、战略的障碍只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员享有与战略相关的激励85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时60%的组织没有将战略和预算联系起来要制定制胜的战略并不容易，但要成功地实施组织的战略难度就更大 一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。* 1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调绝大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身

21、的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。* 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。成功执行战略的能力才是关键成功执行战略的能力才是关键* “Measures That Matter” Ernst & Young 1998* “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982* “Why CEOs Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 第36页/共115页公司层面平衡计分卡平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日

22、常工作联系起来。平衡计分卡实施专注、协调、分解、沟通战略结果满意的股东愉悦的客户高效的流程积极的员工使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想要成为什么战略我们的行动计划预算管理我们应该把资源用在什么地方全面质量管理我们必须改进什么授权/个人目标我们激励员工达到怎样的目标差距差距第37页/共115页战略战略解释解释理解理解成功执行成功执行 只有被清晰地描述的战略才可能被理解 只有能被理解的战略才可能被成功地执行 平衡计分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略公司层面的平衡计分卡就是根据公司的战略设计的战略地图公司层面平衡计分卡战略地图企业需要一个制胜的战

23、略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡”运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。使命和策略“我们在股东眼中应该是怎样的？”考量目标财务面“我们的企业必须怎样学习和提高？”考量目标学习与成长面“我们需要在哪些流程上表现 出色？”考量目标内部运营面“我们在客户眼中应该是怎样的？”考量目标客户面（一套与竞争对手不同的做法）第38页/共115页公司层面平衡计分卡战略地图使命与核心价值愿景愿景战略战略目标举措目标举措指标指标“期望的未来景象与众不同的行动为了实施战略必须做好什么如何评价与跟踪战略成效企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上

24、的过程。第39页/共115页公司层面平衡计分卡战略地图评价系统战略管理系统沟通工具通过滞后与前置指标，分四个维度（财务、客户、内部营运、学习与成长），对企业的有形和无形资产进行评估平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。通过整合短期行为与长期战略，克服有效实施战略所可能遇到的各种障碍（愿景、人员、管理、资源）通过设计清晰而有效的绩效指标，清楚地描述所制定的战略并使抽象的愿景与战略变得栩栩如生第40页/共115页平衡记分卡1.概念介绍概念介绍2.设计方法设计方法3.公司公司KPI的形成的形成第41页/共115页建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措何为目标何为目标？目标是指你

25、在目前的角色中所需关注的事情达成目标将会怎样？对公司战略的最终实现提供支撑目标需要包括哪些内容？目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述任何你所期望达成的结果目标具体为何？例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售第42页/共115页增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率设计战略地图：财务构面设计战略地图：财务构面新的营收来源（新产品/客户群/市场）提高现有客户的获利率降低单位成本减少现金费用现有资产管理增加的投资投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指

26、标为：- 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略- 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源- 提升现有客户的获利水平 效率提升策略- 降低运作成本- 提高资产的利用效率如何设计战略地图 - 财务构面战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 - 成长、效率和股东价值开始第43页/共115页设计战略地图：客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角

27、度考虑通常我们可以从三个角度考虑客户构面，即：品牌、客户满客户构面，即：品牌、客户满意和新客户开发意和新客户开发产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先成本领先客户至上客户至上产品领先产品领先 竞争的差异化因素基本要求如何设计战略地图 客户构面根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面第44页/共115页如何设计战略地图 客户构面不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户市场份额获得客户保留客户单个客户业务量客户利润率客户满意率产品领先为客户提供最创新产品客户至上为客户提供个性化的全面解

28、决方案，帮助客户创造更大价值成本领先为客户提供综合性的最佳服务(包括品质，价格，选择，便利)客户产出最佳产品最佳全面解决方案最实惠产品 Sony 索尼 Mercedes 奔驰 Intel 因特尔 IBM 国际商用机器 Goldman Sachs 高盛投资 Mobil 美孚 McDonalds 麦当劳 Dell Computer 戴尔电脑 Wal-Mart 沃尔玛客户战略竞争优势公司范例 通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率 通过创造领先的产品和服务创造客户需求 强调引领客户需求 通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案 强调对客

29、户业务的理解和贡献第45页/共115页采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程客户管理流程新产品/服务 发明产品发展产品上市速度

30、作业流程发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略策略产品领先产品领先客户至上客户至上成本领先成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计战略地图 内部营运构面企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致第46页/共115页战略性能力战略性科技组织氛围技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励 员工士气 (满意度) 员工提案建议制度 (授权) 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享学习与成长构面 战略性能力： 工作团队为达成

31、企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队如何设计战略地图 学习与成长面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目第47页/共115页财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需

32、求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户忠诚度收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因因”与与“果果”示意图示意图组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。平衡计分卡内在“因果”逻辑关系第48页/共115页提高股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌客户价值取向“开创经销优势”(创新流程)“增加客户价值”(客户管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法规与环境流程)训练有

33、素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技组织氛围提高客户价值新的营收来源客户利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率( (ROCE)ROCE)客户争取客户延续产品领先客户至上成本领先产品/服务特性关系形象客户满意财务构面财务构面客户构面客户构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构面学习与成长构面战略地图模板第49页/共115页平衡记分卡1.概念介绍概念介绍2.设计方法设计方法3.公司公司KPI的形成的形成第50页/共115页通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标公司举措公司 指标值公司 关键绩效指标业务部 / 团队关键绩

34、效指标业务部 / 团队指标值个人关键绩效指标业务部 / 团队举措个人目标公司 战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法第51页/共115页远景:通过提供不同的客户服务取得市场的领导地位战略要点n全球增长n广泛的客户基础n优秀的员工n创新的产品财务方面客户方面内部流程方面组织发展方面n拓宽收入构成n增加收入n渗透目标市场n提高客户的满意度n管理风险n开发新产品n推荐有发展潜能员工n倡导领导行为主要衡量指标n业务收入nROCEn市场份额n客户满意度n新产品收入n% 风险限度n战略人才库

35、n360 度评估通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标第52页/共115页n阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作 n下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？n假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东

36、的认可远景主要成功要素战略主题财务客户内部流程主要业绩衡量指标组织机构发展关键成功因素（主要战略举措）第53页/共115页远景主要成功要素战略主题财务客户内部流程主要业绩衡量指标组织机构发展n将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标n解决各主要成功要素的两个关键问题：我们如何知道自己正在取得成功?我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？n确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标主要业绩衡量指标第54页/共115页n主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡n已经领先与落后的业绩衡量指标n主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定n使用新

37、的衡量指标与现行的衡量指标间的比较在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题第55页/共115页平衡计分卡应包含16-2016-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面: : 平衡计分卡的四个方面财务客户内部流程组织机构的发展 企业战略的每一方面在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题第56页/共115页已经领先与落后的业绩指标 已经领先的指标展现对未来业绩的推动描述企业是否正在从事确保将来成功的工作通常很难确定 已经落后的指标展现过去而非未来的业绩很容易确定事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡 在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试

38、着明确判定可展现未来业绩的衡量指标在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题第57页/共115页针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要 - 通常为16-20个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于15个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分在建立关键绩效指标时需要

39、考虑的几个问题第58页/共115页新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标 新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题:数据的有效性收集信息和报告的成本为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化 现行的衡量指标从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱关键绩效指标时需要考虑的几个问题第59页/共115页业务战略主要成功要素主要衡量指标指标值成就你的战略要点是什

40、么？你必须在什么方面做得很好去实现目标？你如何知道自己的成功？你的既定目标或绩效标准是什么？你实际上做了什么？ 目前:A 财务:A 财务结果:A 财务:B客户:B客户开发:B 客户结果: 长期:C内部:C内部结果:C内部:D 组织机构发展:D 创新与发展:D 创新与发展:目标应当清楚地阐述远景概述实现目标的因果关系已经领先与滞后的指标组合将最终与创造价值关联制定每一衡量指标的挑战性目标评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较A 财务:B 客户:C内部:D 创新与发展:一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略第60页/共115页常用关键绩效指标财务类 总资产 人均总资产 利润占总资产的百分比 毛利率

41、 净收入 利润总额 利润总额平均增长率 利润占销售额的百分比 收入 新产品收入 ROE ROI ROA 现金流量 总成本 库存周转率 第61页/共115页常用关键绩效指标客户类 客户满意度 客户忠诚度 市场份额 客户投诉 客户数 营销成本占销售量的百分比 品牌认知度 销售量 单位渠道销售量 参加贸易展览会的次数 一次投诉解决数 客户保留 新客户收入占比第62页/共115页常用关键绩效指标内部流程 单位交易平均成本 及时交付时间 平均提前时间 存货周转率 研发费用 客户响应时间 平均流程周期 内部满意度 新产品上市时间 新产品引进时间 返工率或数第63页/共115页常用关键绩效指标学习与成长 员

42、工加入专业或行业协会人数 平均客户培训投资 平均服务年限 参加交叉培训的员工人数 员工流失率 员工满意度 员工工作效率 培训时数 及时完成绩效评估次数第64页/共115页关键绩效指标的设定构面构面战略举措（关键成功因素）战略举措（关键成功因素）关键绩效指标关键绩效指标财务财务n提高新产品收入n新业务收入占总收入比重n新业务发展投资回报率客户客户n开发新客户n净增客户数n客户数市场份额n企业美誉度n客户对产品组合的满意度内部营运内部营运n创造个性化解决方案n新产品开发完成率n新产品预期收入达成率n大客户策划方案数量n部门协作满意度学习与成长学习与成长n提高员工创新能力n员工合理化建议采纳数n相关

43、培训时数n公司培训计划完成率/满意度举例第65页/共115页3. 部门关键绩效指标的形成第66页/共115页部门关键绩效指标的形成公司举措公司 指标值公司 关键绩效指标业务部 / 团队关键绩效指标业务部 / 团队指标值个人关键绩效指标业务部 / 团队举措个人目标公司 战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法第67页/共115页部门关键绩效指标的形成财务类财务类SI #1KPI KPI #1#1SI #3KPI KPI # #3 3客户类客户类SI #4KPI KPI # #4 4S

44、I #6KPI KPI # #6 6内部运营类内部运营类SI #7KPI KPI # #7 7学习发展类学习发展类SI #10KPI KPI # #1010部门#1部门#2部门#3部门#4财务客户流程人员财务客户流程人员财务客户流程人员财务客户流程人员公司战略举措与公司战略举措与关键绩效指标关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标第68页/共115页n前提: 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度n目的: 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部

45、和个人有着局部的重要性。计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相一致的目标第69页/共115页 4与第一层次相同；作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性；不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前，第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准n战略: 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战略应该由下述组成：n主要业绩衡量指标: 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成：与第一层次相同；作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性

46、；不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中如何分解第70页/共115页 5主要业绩衡量指标(续)：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理念为：分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量指标分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动如何分解第71页/共115页时间时间成本成本风险风险结果结果通过流程分析公司战略举措要让流程合理

47、、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现-这些关键控制点就是关键成功因素。主要从主要从时间时间、成本成本、风险风险、结结果果四方面，考虑是否对各主要四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制业务流程进行控制流程流程时间时间成本成本风险风险结果结果新产品设计新产品设计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 行政管理行政管理 第72页/共115页u实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。流程流程时间时间成本成本风险风险结果结果新产品设计新产

48、品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本-年度新业务开发总数市场营销市场营销促销活动按时完成率营销费用预算达成率-新业务用户认知度采购管理采购管理采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率-用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算管理预算管理预算编制按时完成率-未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率-员工对后勤管理的满意度示例通过流程控制关键点确定关键绩效指标第73页/共115页u基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战略举措通

49、往部门KPI的桥梁。开发新业务针对需求部门通过的新业务需求进行新业务开发网络支撑、配合、系统维护计费系统配合支撑针对目标客户群制定新业务组合营销计划对新业务推广结果进行评估新业务开发计划及时完成率新业务开发平均成本新业务开发实现率新业务网络需求及时解决率需求实现率新业务开发及时完成率需求实现率营销计划按时完成率新业务试用率（新业务使用客户数）新开发业务的收入新开发业务的投资回报率从控制点找指标从流程出发分析举措举措涉及具体步骤涉及具体步骤关键控制点和绩效指标关键控制点和绩效指标确认责任部门责任部门责任部门新业务开发中心网管中心计费中心数据业务中心新业务开发中心数据业务中心新业务创意通过初评估的

50、新业务创意数量数据业务中心通过流程控制关键点确定关键绩效指标示例第74页/共115页工作绩效的衡量指标 一般性的评判 对满意度、数量、质量等的整体评价 如：客户满意度、媒体评价得分 分级评判 满意度、数量、质量等的级别 如：人力支持的程度（6或7） 比率 实际结果与机会之间的比较 如：市场份额，销售签单率 数量 以数量表达的实际结果 如：销量，客户投诉量等第75页/共115页1. 该指标是否可理解？n是否用通用商业语言定义？n能否以简单明了的语言说明？n是否有可能被误解？2. 该指标是否可控制？n对该指标的结果是否有直接的责任归属？n绩效考核结果是否能够被基本控制？3. 该指标是否可实施？是否

51、可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4. 该指标是否可信？n是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？n数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？n数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5. 该指标是否可衡量？n指标可以量化吗？n指标是否有可信的衡量标准？6. 该指标是否可低成本获取？n有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？n获取指标的成本是否高于其价值？n该指标是否可以定期衡量？7. 该指标是否与整体战略目标一致？n该指标是否与某个特定的战略目标相联系？n指标承担者是否清楚企业的战略目标？n指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现

52、？8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？n该指标和组织中上一层的指标相联系吗？n该指标和组织中下一层的指标相联系吗？绩效指标的测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：第76页/共115页选择关键绩效指标选择适合部门的关键绩效指标低低低低高高可控程度可控程度高高重要程度重要程度关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为第77页/共115页示例 公司战略举措的分解公司战略举措公司战略举措部门部门KSFKSF部门部门KPIKPI部门部门开发新产品n切实、积极、主动地了解客户需求n及时

53、、稳定地对新业务提供技术支撑n及时反馈客户对新业务的意见n市场调研报告及时提交率n技术支持响应率n新业务试商用反馈及时率n市场部；n研发部门n销售部增加大客户收入n提供更好的产品与服务组合；n拓展服务渠道；n巩固客户关系n大客户数n服务渠道数n业务收入市场份额n大客户流失率n大客户管理部n销售部n客户服务部根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。第78页/共115页新业务部门关键绩效指标的形成示例构面构面部门关键绩效指标部门关键绩效指标指标定义指标定义指标来源指标来源指标权重指标权重财务财务n新业务收入比重n新业务收入营运收入*100%n财务部n20客户客户n

54、使用新业务的客户满意度n新业务普及率n客户对新业务的满意度n新业务使用用户数总用户数*100%n第三方市场调查n市场部n15%n10%内部营运内部营运n新业务营销推广计划按时完成率n客户对新业务的投诉次数n新业务推广计划按时完成率n客户对新业务的投诉次数n新业务部n市场部n15%n20%学习与成长学习与成长n部门服务协作满意度n部门培训计划完成率n部门服务协作满意度打分结果n部门实际完成培训小时数部门计划完成培训小时数n人力资源部n人力资源部n15%n5%第79页/共115页4.个人绩效指标的形成第80页/共115页个人关键绩效指标的形成公司举措公司 指标值公司 关键绩效指标业务部 / 团队关

55、键绩效指标业务部 / 团队指标值个人关键绩效指标业务部 / 团队举措个人目标公司 战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法第81页/共115页个人绩效管理设计思路：高级管理层公司BSCCEO整体考核n高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的BSC作为高管绩效的基础n高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层n高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事

56、会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案第82页/共115页个人绩效管理设计思路：部门经理层面部门BSC整体考核部门经理绩效n部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标第83页/共115页个人绩效管理设计思路：基层员工个人绩效目标职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责那些可以为公司的业务计划增值的关键指标那些在工作中需要改善的领域第84页/共115页根据职位说明书确定绩效指标示例第85页/共115页个人绩效管理设计思路：基层职位n基层职位的个人绩效应当根据职位说明书、部门BSC和部

57、门业务实际要求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价n基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照ABC公司的实际情况，主要分为三类：营销类职位：直接采用目标管理法项目管理、工程技术类职位（包括研发）：采用项目评分主管评分法行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法第86页/共115页营销人员目标管理法工作表格实例个人绩效设定讨论表格权重部门BSC个人JD部门管理要求KPI 1KPI 2KPI n职责1职责2职责n12部门日常管理指标123456第87页/共115页项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角色项目经理项目经理项目核心人员项目核心人员项目参与人员项目参与人员角色系数角

58、色系数项目角色项目角色领导整个项目，负责整个项目的流程控制，对项目的成本负责，对客户满意度负总体责任参与项目的关键技术和流程，协助保持客户关系，领导项目下的模块或协助控制项目流程、费用参与项目设计和交付工作，按照要求完成任务第88页/共115页项目人员的个人绩效项目名称： .项目经理项目经理项目核心人员项目核心人员项目参与人员项目参与人员角色系数1.51.21.0客户40%质量和效率质量和效率 客户关系客户关系 人员30%团队合作和联络团队合作和联络 人员管理和培养人员管理和培养 公司30%工时利用率工时利用率过程管理过程管理预算控制预算控制示 例第89页/共115页项目表现评估举例关键绩效指

59、标关键绩效指标人员自评人员自评评估者（项目经理评估者（项目经理/项目总监）项目总监）客户客户质量和效率质量和效率按照要求的质量，在规定的预算范围内提交工作；有效地规划和利用时间；主动地承诺达成目标在项目工作中做出有效的决定 对客户需求及时回应发展有创意的解决方案 体现出对客户增值Rating : _5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求客户客户客户关系客户关系在合适的情况下，开拓、维护和深化与客户的长期关系发现并理解客户的需求在项目中与客户有效的一起工作实施以客户为核心的工作方法管理客户期望值，发现并开拓客户新的业务可能性

60、灵活运用客户联系和客户活动 Rating : _5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求人员人员团队合作和联络团队合作和联络分享信息和机会合理的给予他人介入工作的机会 为团队和业务的利益而采取行动为形成信息和计划共享的环境作出贡献帮助同事为团队提供个人的经验和智慧Rating : _5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求第90页/共115页项目表现评估举例人员人员人员管理和培养人员管理和培养有效的授权和支持设定绩效和学习的目标有效管理团队在团队中有效工作提供及时和建设性的反馈和评价提供并鼓励在职学习表现出领导力并成为他人学习模范体现