组织结构设计案例讲解课件

1、 组织结构设计组织结构设计案例精解课件案例精解课件1国内外企业组织模式分析某国内大型企业集团组织管理模式某国内大型企业集团组织管理模式某国内大型企业集团组织管理模式某国内大型企业集团组织管理模式某国外企业组织管理模式某国外企业组织管理模式某国外企业组织管理模式某国外企业组织管理模式某加工型上市企业组织结构设计精解某加工型上市企业组织结构设计精解管理模式的发展阶段和使用对象经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代 复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观； 有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的

2、监督； 重奖重罚； 个人经验； 直觉指挥；第一产业为主第二产业为主第三产业为主国内外企业管理风格中国企业管理现状秘书制管理德国企业管理现状助理制管理美国企业管理现状经理制管理组织结构设计的逻辑图组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点 / 业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）客户供应商组织结构设计考虑的权变因素组织结构设计考虑的权变因素 企业生命周期企业目标人员 技术规模企业文化 环境 组织设计协调一致战略管理风格组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤组织结构诊断组织结构诊断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断优化业务流程优化业务流程确定业务管

3、理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定岗位职责确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范审计管理规范根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一

4、个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。组织管理的核心-流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体

5、表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力 制度解决的是是与非是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循执行时应遵循“热炉热炉”原理原理触摸即烫，及时性

6、；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。规范化原则。

7、岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建组织构建-岗位设计的原则岗位设计的原则 主要工作：主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求能力要求: 做本岗位

8、工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核：业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系：汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量：工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容岗位设计考虑的主要内容人力资源部副主任岗岗位位说说明明书书 岗岗位位名名称称 人力资源部副主任(主持工作) 岗岗位位编编号号 710-1-8-01 所所在在部部门门 人力资源部 岗岗位位定定员员 1 直直接接上上级级 分管所领导 工工资资等等级级 直直接接下下级级 副主任、人力资源部

9、工作人员 薪薪酬酬类类型型 所所辖辖人人员员 岗岗位位分分析析日日期期 本本职职：全面主持人力资源部的各项工作 职职责责与与工工作作任任务务: : 职职责责表表述述：组织开展本所人力资源开发管理体系的建设和维护 工工作作时时间间百百分分比比：10% 组织研究拟订所人力资源发展规划并贯彻落实 频频次次： 1 次/年 组织研究拟订本所人力资源开发管理的制度并贯彻落实 频频次次： 职职 责责 一一 工工作作 任任务务 分析研究本所人力资源开发管理的体系缺陷并优化改进 频频次次： 职职责责表表述述：负责员工队伍建设及整体性素质提升 工工作作时时间间百百分分比比：25% 拟订所年度培训计划及报批 频次：

10、 组织落实所年度培训计划 频频次次： 职职 责责 二二 工工作作 任任务务 年度培训的效果评估 频频次次： 职职责责表表述述：负责员工招聘、解聘、除名、辞退等工作 工工作作时时间间百百分分比比：20% 拟订所年度招聘计划及报批 频频次次： 组织落实经批准的年度招聘计划 频频次次： 职职 责责 三三 工工作作 任任务务 签订和解除员工劳动合同，解决劳动纠纷 频频次次： 职职责责表表述述：负责起草拟订本所薪酬、考核、福利等人事制度，并确保有效运行 工工作作时时间间百百分分比比：10% 负责本所薪酬制度的有效运行 频次： 组织开展员工绩效考核工作 频频次次： 组织开展各类评先表彰、晋级等工作 频频次

11、次： 组织开展有关职称评定工作 频频次次： 职职 责责 四四 工工作作 任任务务 组织开展有关保险福利等政策的执行 频频次次： 职职 责责 表表 述述 ： 一 般 人 事 劳 动 制 度 的 执 行 工工 作作 时时 间间 百百 分分 比比 ： 15% 负 责 有关 人事 任免、调配、奖惩 、工 资核 算、保险核 算、抚恤 金核算 等 事 项 的 事 务 处 理 频频 次次 ： 负 责 员 工 考 勤 管 理 频频 次次 ： 负 责 员 工 档 案 管 理 ， 提 供 有 关 人 事 资 料 频频 次次 ： 负 责 员 工 奖 惩 制 度 的 执 行 频频 次次 ： 职职 责责 五五 工工 作

12、作 任任 务务 负 责 解 决 招 聘 、 解 聘 员 工 的 相 关 劳 动 关 系 问 题 处 理 频频 次次 ： 职职 责责 表表 述述 ： 本 部 门 内 部 管 理 工工 作作 时时 间间 百百 分分 比比 ：10% 选 拔 、 配 备 、 评 价 下 属 人 员 ， 组 织 内 部 人 员 的 培 训 频频 次次 ： 指 导 下 属 员 工 制 定 阶 段 工 作 计 划 并 督 促 执 行 频频 次次 ： 负 责 内 部 人 员 工 作 的 分 配 频频 次次 ： 职职 责责 六六 工工 作作 任任 务务 拟 定 本 部 门 财 务 预 算 计 划 ， 控 制 实 际 费 用 支

13、 出 频频 次次 ： 职职 责责 表表 述述 ： 其 他 日 常 工 作 工工 作作 时时 间间 百百 分分 比比 ： 10% 本 部 门 年 、 季 、 月 度 计 划 及 总 结 ； 组 织 开 展 部 门 晨 会 频 次 ： 协 调 与 所 内 其 他 单 位 、 部 门 的 业 务 工 作 及 信 息 沟 通 频频 次次 ： 职职 责责 七七 工工 作作 任任 务务 定 期 向 主 管 领 导 汇 报 工 作 ， 接 受 检 查 和 监 督 频频 次次 ： 职职 责责 八八 职职 责责 表表 述述：完 成 领 导 交 办 的 其 他 事 项 权权 力力 ： 权权 限限 一一 ： 对 本

14、 所 人 力 资 源 管 理 体 系 的 建 立 与 规 范 权 权权 限限 二二 ： 对 本 所 劳 动 纠 纷 的 处 理 解 决 权 权权 限限 三三 ： 对 本 部 门 员 工 的 考 评 权 权权 限限 四四 ： 对 本 所 人 事 制 度 的 制 定 权 权权 限限 五五 ： 部 门 预 算 范 围 内 的 资 金 审 批 权 权权 限限 六六 ： 对 所 属 下 级 的 工 作 有 监 督 、 检 查 权 权权 限限 七七 ： 对 所 属 下 级 的 工 作 争 议 有 裁 决 权 权权 限限 八八 ： 有 对 直 接 下 级 岗 位 调 配 的 建 议 权 、 任 命 的 提

15、名 权 和 奖 惩 建 议 权 形成适合企业特点的岗位说明书流程设计主要使用的方法流程设计主要使用的方法 参照法 案例法 专家法 价值链法 职责细分法 调查法基于价值链的流程设计基于价值链的流程设计业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程安全保卫管理行政后勤管理财务管理人力资源管理质量、设备管理研发管理采购管理库存管理生产管理营销管理规划管理流程目录（一）流程目录（一）6.3.1 综合部综合部6.3.1.1 发文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 请示审批流程6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程6.3.4 安全保卫部安全保卫部6.3.4.1 临时出入证件管理流程6.3.4.2 车

16、间参观流程6.3.4.3 职业健康检查流程6.3.2 规划财务部规划财务部6.3.2.1 战略规划流程6.3.2.2 年度综合计划制定流程6.3.2.3 部门绩效目标制定流程6.3.2.4 综合统计运作流程6.3.2.5 预算编制流程6.3.2.6 预算调整流程6.3.2.7 资金使用计划管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主业品销售核算流程6.3.2.10 非主业品销售核算流程6.3.2.11 内部销售核算流程6.3.2.12 采购入库核算流程6.3.2.13 材料调拨核算流程6.3.2.14 材料出库核算流程6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程6.3.2.16 固定资

17、产减少核算流程6.3.2.17 财务成果核算流程6.3.2.18 付款审批流程6.3.2.19 现金收/付流程6.3.2.20 银行存款收/付流程6.3.2.21 经济合同签订流程6.3.3 人力资源部人力资源部6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 内部竞聘流程6.3.3.5 新员工报到流程6.3.3.6 试用期管理流程6.3.3.7 内部岗位调动管理流程6.3.3.8 劳动合同续签流程6.3.3.9 培训管理流程6.3.3.10 特种作业人员培训流程6.3.3.11 部门绩效管理流程6.3.3.12

18、员工绩效管理流程6.3.3.13 员工申诉流程6.3.3.14 违纪罚款流程6.3.3.15 加班审批流程6.3.3.16 请假审批流程6.3.3.17 员工考勤管理流程6.3.3.18 工资发放流程6.3.3.19 离职手续办理流程流程目录（二）流程目录（二）6.4.1 生产技术部生产技术部6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程6.4.1.2 月度生产计划制定流程6.4.1.3 月度生产计划调整流程6.4.1.4 工艺标准制定流程6.4.1.5 工艺标准控制流程6.4.1.6 工艺改进流程6.4.1.7 生产统计分析流程6.4.1.8 新产品试制流程6.4.1.9 数字管理检查流程6.4.

19、1.10 材料消耗定额管理流程6.4.2 质量部质量部6.4.2.1 原材料检验流程6.4.2.2 生产过程质量检验流程6.4.2.3 制作一部质量检验流程6.4.2.4 制作二部质量检验流程6.4.2.5 客户质量问题处理流程6.4.3 营销部营销部6.4.3.1 营销合同签订流程6.4.3.2 营销合同执行流程6.4.3.3 客户服务管理流程6.4.3.4 客户投诉处理流程6.4.4设备工程一设备工程一/二部二部6.4.4.1 设备采购安装流程6.4.4.2 基建及设备技改管理流程6.4.4.3 设备维修保养流程6.4.4.4 设备事故管理流程6.4.4.5 设备报废管理流程6.4.4.6

20、 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程6.4.4.9 计量及特种设备管理流程流程目录（三）流程目录（三）6.4.5物资部物资部6.4.5.1 供应商评价流程6.4.5.2 供应商选择流程6.4.5.3 采购计划制定流程6.4.5.4 采购实施流程6.4.5.5 原材料入库流程6.4.5.6 原材料出库流程6.4.5.7 全息膜/成品入库流程6.4.5.8 全息膜出库流程6.4.5.9 主业品出库流程6.4.5.10 非主业品出库流程6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程6.4.5.12 年度仓库盘点流程6.4.5.13 废品处理流程

21、6.4.6制作一制作一/二部二部 6.4.6.1 作业计划制定流程6.4.6.2 作业计划调整流程6.4.6.3 作业计划执行流程6.4.6.4 数控收发流程6.4.6.5 生产工艺标准执行流程6.4.6.6 生产过程质量控制流程6.4.7研究开发中心研究开发中心6.4.7.1 科研项目立项流程6.4.7.2 科研项目实施流程6.4.7.3 科研成果鉴定流程6.4.7.4 研发材料采购流程6.4.7.5 新产品开发流程制度目录（一）制度目录（一）综合部制度：综合部制度：公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议

22、管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定规划财务部：规划财务部：财务会计工作规范财务预算管理制度成本核算管理办法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算办法票证管理办法投资管理制度往来账款管理制度资产减值准备办法综合计划管理制度统计管理制度人力资源部：人力资源部：招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理办法员工手册制度目录（二）制度目录（二）设备工程部：设备工程部：设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度生产技术部：生产技术部：生产计划编制办法工艺管理办法技术改进建议

23、管理办法操作标准作业规定物资消耗定额管理办法现场管理规定生产现场管理规定交接班管理规定物资部：物资部：物资采购管理制度供应商管理办法物资采购退换货管理办法物资验收管理办法物资出库管理办法物资储存管理办法物资调拨管理办法物资盘点管理办法废品处理管理办法质量部：质量部：质量管理办法质量检验管理办法质量奖惩办法质量事故管理办法质量文件、资料、记录管理规定质量异常处理办法主业品用户服务管理办法研究中心：研究中心：研发管理制度营销部：营销部：营销管理制度正确组织管理层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；工

24、作效率；明确组织结构、部门职责，明确组织结构、部门职责， 理顺部门之间扯不清的关系；理顺部门之间扯不清的关系；正确理解组织管理岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；正确理解规范化管理构建基础管理平台 系统地建立公司的系统地建立公司的“管理规范

25、管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；的积累有一个基本生长点；定额管理，降低成本定额管理，降低成本管理系统，信息管理管理系统，信息管理以人为本，文化管理以人为本，文化管理组织管理过程需要处理好的几个关系组织管理过程需要处理好的几个关系重点突破和整体推进的关系设计与实施的关系例常与例外的关系长期和短期的关系执行和监督的关系加快企业文化建设，早日实现文化的融合理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性美美日日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意