国际商务组织与控制概述

1、第十一章第十一章 国际商国际商务组织与控制务组织与控制 本章要点：本章要点：组织结构的设计与演变组织结构的设计与演变组织结构的基本类型组织结构的基本类型 新组织形态：跨国网络结构新组织形态：跨国网络结构 第一节第一节 组织结构的设计与演变组织结构的设计与演变 一、国际经营组织结构设计原则一、国际经营组织结构设计原则 国际企业的组织结构，是为实现国际经营国际企业的组织结构，是为实现国际经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它既涉及国际企业内部部门之调关系的形式。它既涉及国际企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉间、岗位之

2、间以及员工之间的相互联系，也涉及公司内部的决策和控制系统。及公司内部的决策和控制系统。 国际经营组织结构设计原则国际经营组织结构设计原则 ( (一一) )分工与协调平衡原则分工与协调平衡原则 ( (二二) )有效控制与沟通原则有效控制与沟通原则 ( (三三) )结构紧跟战略原则结构紧跟战略原则 ( (四四) )精干高效原则精干高效原则 ( (一一) )分工与协调平衡原则分工与协调平衡原则(1)(1)通过分工将企业活动分解为许多作业任务；通过分工将企业活动分解为许多作业任务；(2)(2)协调这些作业任务以进行企业的全盘运作。协调这些作业任务以进行企业的全盘运作。( (二二) )有效控制与沟通原则

3、有效控制与沟通原则 (1)(1)统一指挥，即每个部属只有一个监督人；统一指挥，即每个部属只有一个监督人； (2) (2)等级链，即组织内从上到下只有一条直等级链，即组织内从上到下只有一条直接指挥线；接指挥线； (3) (3)控制范围，即限定对一个监督人进行有控制范围，即限定对一个监督人进行有效报告的从属人员的数量。效报告的从属人员的数量。( (三三) )结构紧跟战略原则结构紧跟战略原则美国学者钱德勒认为一个企业通过地区多样化，美国学者钱德勒认为一个企业通过地区多样化，或通过增加产品线和产品的最终用途来扩大其或通过增加产品线和产品的最终用途来扩大其业务时，其组织必须从集中的职能形式变成一业务时，

4、其组织必须从集中的职能形式变成一个分散的业务部制结构。个分散的业务部制结构。( (四四) )精干高效原则精干高效原则精干就是要求在保证满足企业完成经营管理任精干就是要求在保证满足企业完成经营管理任务需要的前提下，使企业管理层次机构以及管务需要的前提下，使企业管理层次机构以及管理人员数目降到最低限度。高效就是要根据本理人员数目降到最低限度。高效就是要根据本企业的特点，选择管理效率最高、经济效益最企业的特点，选择管理效率最高、经济效益最大的组织形式。大的组织形式。 国际企业面临的独特经营环境：国际企业面临的独特经营环境： 1 1全球化与当地化的矛盾。全球化与当地化的矛盾。 2 2大与小的矛盾。大与

5、小的矛盾。 3 3集权与分权的矛盾。集权与分权的矛盾。 二、国际企业组织结构演变二、国际企业组织结构演变 国际企业组织结构的变化主要取决于以下六种国际企业组织结构的变化主要取决于以下六种因素：因素： (1)(1)企业的所有权结构与法定状况；企业的所有权结构与法定状况；(2)(2)成立的年限与规模；成立的年限与规模；(3)(3)所从事的增值活动及其有关交易的数量和特点；所从事的增值活动及其有关交易的数量和特点；(4)(4)与其他企业与其他企业( (包括供货商、顾客和竞争对手包括供货商、顾客和竞争对手) )建立的建立的关系的形式；关系的形式；(5)(5)国际经营活动的区域分布；国际经营活动的区域分

6、布；(6)(6)制定并正在实施的国际经营战略。制定并正在实施的国际经营战略。国际企业组织结构的演变过程国际企业组织结构的演变过程( (一一) )出口部阶段出口部阶段( (二二) )母子公司阶段母子公司阶段( (三三) )国际部阶段国际部阶段( (四四) )国际性组织结构阶段国际性组织结构阶段( (一一) )出口部阶段出口部阶段在凭供出口方式进入外国市场的初期阶段，企在凭供出口方式进入外国市场的初期阶段，企业通常委托独立经营的贸易公司代理其出口业业通常委托独立经营的贸易公司代理其出口业务。随着产品的出口量不断增大，企业可以设务。随着产品的出口量不断增大，企业可以设立一个出口部门，专门负责出口业务

7、，并逐步立一个出口部门，专门负责出口业务，并逐步在国外建立自己的销售、服务和仓储机构。在国外建立自己的销售、服务和仓储机构。 ( (二二) )母子公司阶段母子公司阶段这时期子公司基本上是独立活动的。子公司的这时期子公司基本上是独立活动的。子公司的经理们实际上拥有行动和决策的全权。母公司经理们实际上拥有行动和决策的全权。母公司对于公司没有什么直接控制，只是定期按股权对于公司没有什么直接控制，只是定期按股权收取红利，实际上只是起控股公司的作用。在收取红利，实际上只是起控股公司的作用。在母子关系的结构中，母公司和子公司之间存在母子关系的结构中，母公司和子公司之间存在着松散的、非正式的联系。着松散的、

8、非正式的联系。( (三三) )国际部阶段国际部阶段企业建立一个独立的部门，与国内各部门的业企业建立一个独立的部门，与国内各部门的业务分开，专门负责开拓国际经营业务，处理国务分开，专门负责开拓国际经营业务，处理国际经营中的特殊问题。际经营中的特殊问题。 ( (四四) )国际性组织结构阶段国际性组织结构阶段全球范围的组织结构或国际性的组织结构与以全球范围的组织结构或国际性的组织结构与以前的组织结构相比，有三个方面的显著特点：前的组织结构相比，有三个方面的显著特点：(1)(1)它把国内和国外的经营决策权都集中于公它把国内和国外的经营决策权都集中于公司总部；司总部；(2)(2)总部任何组织部门都是按全

9、球范围来设置总部任何组织部门都是按全球范围来设置的，既管理国内分支机构，又管理国外分支机的，既管理国内分支机构，又管理国外分支机构；构；(3)(3)从全球战略出发，统筹安排国内和国外业从全球战略出发，统筹安排国内和国外业务，以期在全球范围内取得最大效益。务，以期在全球范围内取得最大效益。第二节第二节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 一、母子结构一、母子结构 国际企业的母于结构，指国外子公司既须国际企业的母于结构，指国外子公司既须接受母公司的指令并报告工作，又具有相当大接受母公司的指令并报告工作，又具有相当大的经营上的独立性。的经营上的独立性。 ( (一一) )母子结构的主要特点母子结构的

10、主要特点1 1母公司同子公司的业务关系是松散的。母公司同子公司的业务关系是松散的。2 2母公司与子公司之间的联系主要是通过经理母公司与子公司之间的联系主要是通过经理人员的个人关系来实现。人员的个人关系来实现。3 3国外子公司通常具有东道国的法人地位，所国外子公司通常具有东道国的法人地位，所以在法律方面有很大的自主权。以在法律方面有很大的自主权。母子结构图母子结构图( (二二) )母子结构的优点母子结构的优点1 1子公司经营活动的自由度大，能对东道国的子公司经营活动的自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反应。市场变化作出迅速而灵活的反应。2 2子公司具有东道国的法人地位，有利于吸引子公

11、司具有东道国的法人地位，有利于吸引当地股资和当地人才。当地股资和当地人才。3 3有利于加强子公司领导者的领导权威和反应有利于加强子公司领导者的领导权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率。高的工作效率。4 4总公司高级决策人员便于直接获取子公司的总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策。准确情报和参与子公司的决策。( (三三) )母子结构的缺点母子结构的缺点1 1各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化。国际企业体系的利益最大化。2 2母公司总经理依

12、靠个人能力控制和出国察访母公司总经理依靠个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险。失控和失误的风险。3.3.母于结构不便于各种经营资源在公司内部进行母于结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移。合理转移。 ( (四四) )母子结构的适用条件母子结构的适用条件1 1母公司和国外子公司的规模比较小，子公母公司和国外子公司的规模比较小，子公司的数目不多，且离母公司距离较近，交通和司的数目不多，且离母公司距离较近，交通和通讯联络方便。通讯联络

13、方便。2 2母公司经理与国外子公司经理的个人关系母公司经理与国外子公司经理的个人关系较密切较密切( (如来自同一家族如来自同一家族) )，在，在“管理哲学管理哲学”方方面的共同性较多。面的共同性较多。3 3公司系统内产品或服务的多样化程度较低，公司系统内产品或服务的多样化程度较低，需跨国进行的公司的内部协调较少。需跨国进行的公司的内部协调较少。4 4母公司对国外子公司采用持股的控制方式。母公司对国外子公司采用持股的控制方式。二、国际部结构二、国际部结构 国际部是国际企业总部决策者专门设立国际部是国际企业总部决策者专门设立的一个分部门，该部门专门负责一切海的一个分部门，该部门专门负责一切海外经营

14、业务，国际部与国内诸分部门在外经营业务，国际部与国内诸分部门在行政层级上平等，都直属公司总部管辖。行政层级上平等，都直属公司总部管辖。国际部结构图国际部结构图( (一一) )国际部结构的特点国际部结构的特点1 1存在一个有实权的国际部，该部负责国际存在一个有实权的国际部，该部负责国际经营的政策、战略规划、出口业务、技术授权、经营的政策、战略规划、出口业务、技术授权、海外投资业务以及监督海外子公司的建立与发海外投资业务以及监督海外子公司的建立与发展。展。2 2国外子公司与总公司的联系都经由国际部国外子公司与总公司的联系都经由国际部进行。进行。3 3加强了国外子公司与公司总部的联系，形加强了国外子

15、公司与公司总部的联系，形成了经常化、规范化的联系渠道。成了经常化、规范化的联系渠道。( (二二) )国际部结构的优点国际部结构的优点1 1易于协调国外子公司之间的活动，有专门易于协调国外子公司之间的活动，有专门机构来调解各子公司之间的争执，从而能有力机构来调解各子公司之间的争执，从而能有力地约束各子公司接受公司总部的全球经营战略，地约束各子公司接受公司总部的全球经营战略，共同提高国外经营的综合效益。共同提高国外经营的综合效益。2 2有利于在公司内部进行各种经营资源的合有利于在公司内部进行各种经营资源的合理调配，提高资源的利用效率。理调配，提高资源的利用效率。3 3可以将国际部作为培养和选拔国际

16、经理人可以将国际部作为培养和选拔国际经理人才的基地，这一环境也较适合于国际经理人才才的基地，这一环境也较适合于国际经理人才的成长。的成长。 ( (三三) )国际部结构的缺点国际部结构的缺点1 1国际部结构将公司诸部门的经理人员截然国际部结构将公司诸部门的经理人员截然分成负责国内业务和国外业务这两种类型，客分成负责国内业务和国外业务这两种类型，客观上扩大了职员之间的差异和矛盾。观上扩大了职员之间的差异和矛盾。2 2地位不够高，不利于国际经营业务的维持地位不够高，不利于国际经营业务的维持和拓展。和拓展。3 3当国外子公司数目较多、经营规模较大时，当国外子公司数目较多、经营规模较大时，国际部的能力有

17、限，易于形成管理无力和指挥国际部的能力有限，易于形成管理无力和指挥不灵。不灵。( (四四) )国际部结构的适用条件国际部结构的适用条件1 1产品多样化程度较低，生产规模不是很大，产品多样化程度较低，生产规模不是很大，国外销售量小于国内销售量。国外销售量小于国内销售量。2 2各子公司在地理上的分散程度有限。各子公司在地理上的分散程度有限。3 3国外环境对国际经营活动的影响力不大。国外环境对国际经营活动的影响力不大。4 4管理人员缺乏国际经营的经验。管理人员缺乏国际经营的经验。 三、职能分部结构三、职能分部结构 职能分部结构，是将公司内部各部门的责任按职能分部结构，是将公司内部各部门的责任按经营职

18、能划分，如生产、销售、财务、研究与经营职能划分，如生产、销售、财务、研究与开发等，各职能部门的负责人要具备全球眼光，开发等，各职能部门的负责人要具备全球眼光，对本部门的全球事务负责。对本部门的全球事务负责。 职能分部结构图职能分部结构图( (一一) )职能分部结构的优点职能分部结构的优点1 1在职能分部结构形式下，集权于公司总部在职能分部结构形式下，集权于公司总部的程度较高，所以有利于公司在全球形成竞争的程度较高，所以有利于公司在全球形成竞争优势。优势。2 2采用职能分部结构能以比其他结构形式较采用职能分部结构能以比其他结构形式较精简的机构和较少的人员来实施对整个组织的精简的机构和较少的人员来

19、实施对整个组织的全球控制，有利于减少重叠管理。全球控制，有利于减少重叠管理。3 3采用职能分部结构能够避免各利润中心之采用职能分部结构能够避免各利润中心之间的冲突。间的冲突。（二）职能分部结构的缺点（二）职能分部结构的缺点1 1各职能分部之间极易出现信息传递失真和各职能分部之间极易出现信息传递失真和阻塞，从而导致互不通气，产生管理脱节或形阻塞，从而导致互不通气，产生管理脱节或形成对子公司的多头管理，延缓决策过程。成对子公司的多头管理，延缓决策过程。2 2易于产生管理死板僵化的弊病。易于产生管理死板僵化的弊病。3 3难以适应产品多样化经营的要求。难以适应产品多样化经营的要求。（三）职能分部结构的

20、适用条件（三）职能分部结构的适用条件1.1.公司规模不太大，产品系列不太复杂。公司规模不太大，产品系列不太复杂。2.2.销售的地区限制因素较少，市场比较稳定，销销售的地区限制因素较少，市场比较稳定，销售区域的分散程度不高。售区域的分散程度不高。四、产品分部结构四、产品分部结构 这种组织根据主要产品的种类及其相关服务的这种组织根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门，负责管理和协调不同类型的国特点设置部门，负责管理和协调不同类型的国际生产经营活动。际生产经营活动。 产品分部结构图产品分部结构图( (一一) )产品结构的优点产品结构的优点1 1加强了公司总部对国际经营活动的控制与协加强了公司总

21、部对国际经营活动的控制与协调，通过统一管理和集中决策，提高组织效率。调，通过统一管理和集中决策，提高组织效率。2 2加强了公司总部与海外子公司之间以及海外加强了公司总部与海外子公司之间以及海外子公司相互之间的联系，有利于信息的交流与子公司相互之间的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动。管理人员的流动。3 3促使各部门把主要精力集中在产品技术和产促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上。品市场上。 ( (二二) )产品结构的缺点产品结构的缺点1 1经营决策权过于集中，海外子公司通常只是经营决策权过于集中，海外子公司通常只是执行公司总部下达的计划，缺乏主动开拓业务执行公司总部下达的计划，缺

22、乏主动开拓业务的积极性；的积极性；2 2一种产品的全球性生产经营活动主要通过纵一种产品的全球性生产经营活动主要通过纵向联系管理和协调，不同产品部门之间相互独向联系管理和协调，不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流。立，不利于横向交流。 ( (三三) )产品结构的适用条件产品结构的适用条件1 1存在产品的全球性市场，即多数国家对产品存在产品的全球性市场，即多数国家对产品的需求具有趋同现象，产品不需要进行适应性的需求具有趋同现象，产品不需要进行适应性调整。调整。2 2产品品种较多，产品标准化程度较高，可以产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产。进行大规模生产。3 3东道国的进口壁垒

23、较低，产品及其零部件的东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可以在全球范围内统一组织产运输成本较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售。品的生产与销售。 五、地区分部结构五、地区分部结构地区分部结构将企业的国际经营业务按地区划地区分部结构将企业的国际经营业务按地区划分，设地区性性分部管理和协调企业在本地区分，设地区性性分部管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。内的生产经营活动。地区分部结构图地区分部结构图( (一一) )地区分部结构的优点地区分部结构的优点1 1授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们的积极性和创造性，根据本地区特点开拓

24、业务。的积极性和创造性，根据本地区特点开拓业务。2 2有利于根据当地市场的变化及时作出决策。有利于根据当地市场的变化及时作出决策。3 3强调各东道国子公司作为利润中心的作用。强调各东道国子公司作为利润中心的作用。 ( (二二) )地区分部结构的缺点地区分部结构的缺点1 1各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要的沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外的沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流。子公司之间以及地区分部之间互相交流。2 2每个地区分部和海外于公司要设置与总公每个地区分部和海外于公司要设置与总公司组织结构相对应的职能部门

25、，造成机构重叠司组织结构相对应的职能部门，造成机构重叠和人才浪费。和人才浪费。3 3、如果对地区分部的分权过多，总部将很难、如果对地区分部的分权过多，总部将很难进行有效的管理和控制。进行有效的管理和控制。( (三三) )地区组织结构的适用条件地区组织结构的适用条件1 1产品品种数量不多，各地区及地区内务东产品品种数量不多，各地区及地区内务东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高。适应性要求较高。2 2东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市设在东道国的子公司的生产

26、经营以满足当地市场需求为主。场需求为主。3 3国际经营活动的区域分布较为分散。国际经营活动的区域分布较为分散。六、混合结构六、混合结构 混合组织结构的一种典型形式是把地区组织结混合组织结构的一种典型形式是把地区组织结构与产品组织结构组合起来，使国际企业中的构与产品组织结构组合起来，使国际企业中的一些部门以地区为主管理和直辖市该地区的国一些部门以地区为主管理和直辖市该地区的国际生产经营活动，另一些部门则以产品为主管际生产经营活动，另一些部门则以产品为主管理和协调该产品在全球范围的生产经营活动。理和协调该产品在全球范围的生产经营活动。 混合组织结构图混合组织结构图（一）（一） 混合结构的优点混合结

27、构的优点适应能力强，能根据发挥竞争优势的原适应能力强，能根据发挥竞争优势的原则对企业组织进行灵活的组合。则对企业组织进行灵活的组合。 （二）混合结构的缺点（二）混合结构的缺点各个层次、不同专业、不同部门的管理各个层次、不同专业、不同部门的管理人员在业务分工上有交叉，抛弃了单线人员在业务分工上有交叉，抛弃了单线控制的原则，他们之间的关系和责任难控制的原则，他们之间的关系和责任难以划清，利益常常发生冲突，因此需要以划清，利益常常发生冲突，因此需要总部进行协调的工作量增大，协调的成总部进行协调的工作量增大，协调的成本增高。本增高。（三）混合结构的适用范围（三）混合结构的适用范围 1.1.产品多样化程

28、度高、产品销售的地区产品多样化程度高、产品销售的地区和国别众多的企业。和国别众多的企业。2.2.企业规模庞大，资本和技术实力雄厚企业规模庞大，资本和技术实力雄厚3.3.企业管理水平高，管理手段先进。企业管理水平高，管理手段先进。七、矩阵结构七、矩阵结构 矩阵结构是一个对称性的组织：它在产品矩阵结构是一个对称性的组织：它在产品类型和地区分部两个方面具有相同的授类型和地区分部两个方面具有相同的授权路线。权路线。 只有当对地区调整方面的环境需要与同规只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的环境需模经济相关的产品标准化方面的环境需要趋于相等时，矩阵结构才能最好地发要趋于相等时，

29、矩阵结构才能最好地发挥作用。挥作用。 矩阵结构图矩阵结构图第三节第三节 新组织形态：跨国网新组织形态：跨国网络结构络结构 跨国网络结构代表着对具有当地反应能力，并跨国网络结构代表着对具有当地反应能力，并且利用全球规模经济、寻找诸如全球知识来源且利用全球规模经济、寻找诸如全球知识来源等地方优势的复杂需要的一种最新的解决方法。等地方优势的复杂需要的一种最新的解决方法。与它综合了职能、产品和地区的下属单位。跨与它综合了职能、产品和地区的下属单位。跨国网络结构是一种连接世界范围内不同类型子国网络结构是一种连接世界范围内不同类型子公司的网络，处于网络中心结点的单位协调产公司的网络，处于网络中心结点的单位

30、协调产品、职能和地区方面的信息。品、职能和地区方面的信息。网络结构示意图网络结构示意图跨国网络结构跨国网络结构特征特征 ( (一一) )具有动态特征具有动态特征 ( (二二) )富有弹性且边界模糊富有弹性且边界模糊 ( (三三) )追求无障沟通追求无障沟通 ( (四四) )是一种超组织学习模式是一种超组织学习模式 ( (五五) )超越了传统官僚体制超越了传统官僚体制 跨国网络的基本结构框架跨国网络的基本结构框架分散的下属单位分散的下属单位专业化经营专业化经营相互依赖的联系相互依赖的联系 第四节第四节 国际经营控制体系国际经营控制体系 国际经营的控制是指监督计划的执行，考国际经营的控制是指监督计

31、划的执行，考查执行的结果，并将结果随时反馈，以确定原查执行的结果，并将结果随时反馈，以确定原计划是否应当修改，确保经营能符合计划的目计划是否应当修改，确保经营能符合计划的目标的行为。战略控制与战略计划紧密相联，没标的行为。战略控制与战略计划紧密相联，没有计划的控制显然缺乏内容，导致流于形式，有计划的控制显然缺乏内容，导致流于形式，没有控制的计划则容易迷失方向，导致计划与没有控制的计划则容易迷失方向，导致计划与目标的分离目标的分离。 国际企业的控制体系目的：国际企业的控制体系目的：将子公司活动集中于支持公司战略而所采用的程序。控制体系有助于建立组织的垂直联系和组织层级结构中的上下联系。 控制体系

32、的两个基本职能：控制体系的两个基本职能： (1)控制体系衡量和监督下属单位在公司战略中发挥作用的绩效。 (2)控制体系对下属单位的有效性向其管理人员提供反馈。一、控制体系一、控制体系 广义地讲，国际经营中有广义地讲，国际经营中有4 4类控制体系：类控制体系：产出控制、官僚控制、决策控制和文化产出控制、官僚控制、决策控制和文化控制控制。 ( (一一) )产出控制产出控制 产出控制是基于经营成果而不是取得这些经营产出控制是基于经营成果而不是取得这些经营成果所采用的过程来评估一个单位的绩效。成果所采用的过程来评估一个单位的绩效。 赢利责任是最普遍的产出控制，公司将子公司赢利责任是最普遍的产出控制，公

33、司将子公司视作利润中心就是依据其盈亏绩效而进行的产视作利润中心就是依据其盈亏绩效而进行的产出控制。除利润之外，诸如市场份额、开发新出控制。除利润之外，诸如市场份额、开发新技术和供应高质量原材料等其他方面的成绩也技术和供应高质量原材料等其他方面的成绩也为控制多国子公司绩效目标提供了方法。为控制多国子公司绩效目标提供了方法。 ( (二二) )官僚控制官僚控制 官僚控制强调管理组织内的行为，而不是结果。官僚控制强调管理组织内的行为，而不是结果。 典型的官僚控制机制包括预算、统计报告、标典型的官僚控制机制包括预算、统计报告、标准的操作程序和决策的集中化。准的操作程序和决策的集中化。官僚控制体系运作如下

34、：官僚控制体系运作如下： 1 1通过预算设定一定时期内财务开支的目标。通过预算设定一定时期内财务开支的目标。 2 2统计报告向高层管理提供有关非财务成果统计报告向高层管理提供有关非财务成果的信息。的信息。 3 3、标准的操作程序提供了用于鉴别被认可的、标准的操作程序提供了用于鉴别被认可的行为方式的规则与制度。行为方式的规则与制度。( (三三) )决策控制决策控制 决策控制代表组织层级结构中管理人员拥决策控制代表组织层级结构中管理人员拥有决策权的层次。有决策权的层次。( (四四) )文化控制文化控制文化控制是利用组织文化来控制雇员的行为和文化控制是利用组织文化来控制雇员的行为和态度。强有力的组织

35、文化可以在工人中树立共态度。强有力的组织文化可以在工人中树立共同的准则、价值观、信念和传统这种文化鼓励同的准则、价值观、信念和传统这种文化鼓励员工对组织的高水平承诺和支持，工人和经理员工对组织的高水平承诺和支持，工人和经理理解管理目标并将其努力导向支持这些目标。理解管理目标并将其努力导向支持这些目标。二、控制程序二、控制程序控制的核心问题是监督并调整母公司与子公司控制的核心问题是监督并调整母公司与子公司的业务，使之与公司整体的计划和目标一致。的业务，使之与公司整体的计划和目标一致。国际公司控制作为负反馈活动，其职能可分为国际公司控制作为负反馈活动，其职能可分为两个部分：两个部分：(1)(1)检查有关业务是否按照公司的程序执行，检查有关业务是否按照公司的程序执行，从而纠正所发生的偏差；从而纠正所发生的偏差；(2)(2)检查公司业绩与计划比较的结果如何，即检查公司业绩与计划比较的结果如何，即业绩评价。业绩评价。控制程序步骤控制程序步骤 （一）确定目标（一）确定目标 （二）制定衡量业务绩效的标准（二）制定衡量业务绩效的标