组织设计概述

1、- - 1 1 - -跨国公司管理跨国公司管理第六章第六章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权第五节第五节 组织结构的类型组织结构的类型第六节第六节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织第七节第七节 直线与参谋直线与参谋第八节第八节 委员会委员会- - 2 2 - -跨国公司管理跨国公司管理引入案例引入案例 南方建筑公司原来是一家小企业，仅有南方建筑公司原来是一家小企业，仅有1010多多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年名员工，主要承揽一些小型建

2、筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。公司，年利润上千万元。 创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也理认为自己应当也能够能够对公司的所有决策负责。对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走

3、进他的办公室和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。去。- - 3 3 - -跨国公司管理跨国公司管理尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理

4、。现在吴经理很少许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨抱怨也正在逐渐增多。吴经

5、理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。询。 这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议困难的原因并向吴经理提出改进建议- - 4 4 - -跨国公司管理跨国公司管理 - - 5 5 - -跨国公司管理跨国公司管理第一节第一节 组织设计概述组织设计概述一、问题的提出一、问题的提出二、组织设计的原则二、组织设计的原则- - 6 6 - -跨国公司管理跨国公司管理一、问题的提出一、问题的提出1.个人活动与集体活动个人活动与集体活动2. 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态3.管理幅

6、度的影响因素管理幅度的影响因素4.组织设计的任务组织设计的任务- - 7 7 - -跨国公司管理跨国公司管理一、问题的提出一、问题的提出1、个人活动与集体活动、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任

7、务和相互关系们的工作任务和相互关系- - 8 8 - -跨国公司管理跨国公司管理企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门服务部门服务部门行政部门行政部门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领导关系领导关系指挥关系指挥关系机构：实体问题机构：实体问题关系：制度问题关系：制度问题- - 9 9 - -跨国公司管理跨国公司管理2 2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监

8、督的管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比反比- - 1010 - -跨国公司管理跨国公司管理2 2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规

9、模已定的条件下、管理扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态多的高、尖、细的金字塔形态- - 1111 - -跨国公司管理跨国公司管理扁平结构扁平结构优点：优点：信息传递快，管理效信息传递快，管理效率高；率高；信息失真可能性较小；信息失真可能性较小；对下属的控制较少；对下属的控制较少；便于上下接触。便于上下接触。n缺点：n不能向下属提供具体的指导；n下属提升机会少因而缺少激励性。n信息的利用难度大- - 1212 -

10、 -跨国公司管理跨国公司管理锥型结构锥型结构优点：优点：信息利用率高，可以对信息利用率高，可以对 下属提供直接具体的指导；下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。提升机会多，激励性大。n缺点：n信息沟通慢，容易失真；n工作效率低，计划的控制复杂化n影响员工积极性的发挥- - 1313 - -跨国公司管理跨国公司管理3、有效管理幅度的影响因素：有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力：）工作能力： 主管工作能力强主管工作能力强 下属工作能力强下属工作能力强2）工作内容和性质：）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次）主管所处的管理层次 2）下属工作的相似性；）下属工作的相似性； 3）计划的

11、完善程度；）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少）非管理性事务的多少- - 1414 - -跨国公司管理跨国公司管理3）工作条件：）工作条件： 1）助手的配备情况；）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况；）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性）工作地点的接近性 4）工作环境：）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。度就要减小。 - - 1515 - -跨国公司管理跨国公司管理4 4、组织设计的任务、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供组织系统图组织系统图和编制和编制职务说明书职务说明书。- - 1616

12、- -跨国公司管理跨国公司管理16组织结构系统图组织结构系统图总经理总经理B B产品经理产品经理A A产品经理产品经理生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产制造生产制造研究与开发研究与开发质量控制质量控制研究与开发研究与开发财务会计财务会计公共关系公共关系人事人事法律事务法律事务“ ”“ ”表示各种管理职务或相应的部门；表示各种管理职务或相应的部门； “”“”表示权力的指向；表示权力的指向；- - 1717 - -跨国公司管理跨国公司管理- - 1818 - -跨国公司管理跨国公司管理- - 1919 - -跨国公司管理跨国公司管理

13、中国联合通信有限公司组织机构图中国联合通信有限公司组织机构图 - - 2020 - -跨国公司管理跨国公司管理职务说明书职务说明书市场部经理市场部经理岗位名称：市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部分管部门：市场部岗位职级：岗位职级：1414级级直接上级：营销副总经理直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理本职工作：市场信息收集和营销策划管理- - 2121 - -跨国公司管理跨国公司管理直接责任直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销组织拟订企业中长期市场营销策

14、略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的

15、监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；- - 2222 - -跨国公司管理跨国公司管理l指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；l贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本贯彻执行公司各项管

16、理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；费的支出；l搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；其他部门间的协调工作；l完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。- - 2323 - -跨国公司管理跨国公司管理领导责任：领导责任：l对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l

17、对本部门所提供的信息的正确性和准确对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责性负责- - 2424 - -跨国公司管理跨国公司管理主要权力：主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公

18、司制度自主开展工作的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。- - 2525 - -跨国公司管理跨国公司管理素质要求：素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在经历：大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具岁以上，具有一年以上相关工作经验；有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；干、吃苦耐劳；能力

19、：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。行业市场动态、特点及发展趋势。- - 2626 - -跨国公司管理跨国公司管理美国美国MidwayMidway医院护士部医院护士部职务说明书职务说明书（部分）（部分）工作名称：注册护士工作名称：注册护士工作概述：负责病人从入院到转院或出院

20、的全部护理。护理包括病情工作概述：负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。的前提下指导助手。工作关系：工作关系：报告给：护士长报告给：护士长监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工合作者：协助护理部合作者：协助护理部外部关系：医生、患者及患者家属外部关系：医生、患者及患者

21、家属资格：资格：教育：授权护士学校毕业生教育：授权护士学校毕业生工作经历：要求一年的医疗工作经历：要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应届毕业生可以考虑非重要岗位）届毕业生可以考虑非重要岗位）证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可- - 2727 - -跨国公司管理跨国公司管理美国美国MidwayMidway医院护士部医院护士部工作分析工作分析结果（部分）结果（部分）身体要求：身体要求：能够屈体、运动或帮助转运能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物磅以上的重物能够在能够在8小时值班中站立或行走小时

22、值班中站立或行走80%以上的时间以上的时间视力和听力敏锐视力和听力敏锐责任：责任：评估患者的体力、感情和心理与社会方面评估患者的体力、感情和心理与社会方面 标准：标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，按照在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员。医院规定把其交给该患者的其他医护人员。撰写患者从入院到出院的护理书面计划撰写患者从入院到出院的护理书面计划 标准：标准：在患者入院在患者入院24小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。据新的诊断检

23、查和修改护理计划。实施护理计划实施护理计划 标准：标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的在日常护理中，按照但不局限于书面的注册护士技能手册注册护士技能手册在在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。活动，并恰当地重新评判轻重缓急。- - 2828 - -跨国公司管理跨国公司管理组织设计的步骤组织设计的步骤 （1）职务设计与分析。）职务设计与分析。（2） 部门划分部门划分（3）结构的形成。）结构的形成。- - 2929 - -跨国公司管理跨国公司管理二二 组织设计的原则组织设计的

24、原则1、因事设职与因人设职相结合、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证因事设职要保证事事有人做事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而因人设职不是保证人人有事干，而是要保证是要保证“有能力的人有机会去做有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作他们真正能胜任的工作”。- - 3030 - -跨国公司管理跨国公司管理2、权责对等的原则、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。须协调。职责职责 权权 力力利利 益益组织设计的原则组织设计的原则- - 3131 - -跨国公司管理跨国公司管理3、命令统一原则（或统一指挥原则）、命令统一原则（或统一指挥原

25、则）组织的各级机构以及个人必须服组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。保证命令和指挥的统一。组织设计的原则组织设计的原则- - 3232 - -跨国公司管理跨国公司管理破坏情况一：越区指挥破坏情况一：越区指挥ABCGDEF- - 3333 - -跨国公司管理跨国公司管理破坏情况二：越级指挥破坏情况二：越级指挥ABCGDEF- - 3434 - -跨国公司管理跨国公司管理第二节第二节 组织设计的影响因素组织设计的影响因素分析分析2.2.经营战略经营战略4.4.企业发企业发展阶段展阶段3.3.技术及其技术及其它变化它变化5.5.规

26、模规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境- - 3535 - -跨国公司管理跨国公司管理定义：存在于企业组织边界之外、并对企定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）（政治、经济、文化等

27、）不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性复杂性和变动性组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权35外部环境外部环境- - 3636 - -跨国公司管理跨国公司管理环境的复杂性例子环境的复杂性例子 卡尔麦克西门子在一个同质的环境下经营。它卡尔麦克西门子在一个同质的环境下经营。它拥有的电影院一律都位于人口不足拥有的电影院一律都位于人口不足2020万人的小城市万人的小城市或城镇。它通过标准化的低成本影院设

28、施，只需要或城镇。它通过标准化的低成本影院设施，只需要很少的屏幕和不太高级的投影技术，一个经理就可很少的屏幕和不太高级的投影技术，一个经理就可以管理整个影院。在小城镇经营使得卡尔麦克公司以管理整个影院。在小城镇经营使得卡尔麦克公司可以用个人亲身出场的形式进行市场营销。影院经可以用个人亲身出场的形式进行市场营销。影院经理认识看电影的人，他可以通过个人接触，如资助理认识看电影的人，他可以通过个人接触，如资助小足球队来促销。由于它是当地的主要影院，它的小足球队来促销。由于它是当地的主要影院，它的主要竞争通常是当地中学的足球队和棒球队，而且主要竞争通常是当地中学的足球队和棒球队，而且它还能够从房东那儿

29、通过讨价还价获得比如果租用它还能够从房东那儿通过讨价还价获得比如果租用竞赛场地更好的租房条件。竞赛场地更好的租房条件。- - 3737 - -跨国公司管理跨国公司管理 相反，清兹乐影城，一个在主要大都市建造相反，清兹乐影城，一个在主要大都市建造同时可以放映多达同时可以放映多达2020部电影的大影院公司，所面部电影的大影院公司，所面临的环境比卡尔麦克公司面临的环境要复杂得多，临的环境比卡尔麦克公司面临的环境要复杂得多，每个影院要有每个影院要有1 1名经理，名经理，3 3名助理经理，名助理经理，1010名收票名收票员，员，5 5个租赁营业场地，容纳个租赁营业场地，容纳52005200名观众，一天演

30、名观众，一天演1818个小时的电影。这些影院经常要面对一些如犯个小时的电影。这些影院经常要面对一些如犯罪和缺少停车场地等典型的城市问题。来自其他罪和缺少停车场地等典型的城市问题。来自其他影院，包括索尼、影院，包括索尼、AMCAMC以及其他形式的娱乐方式如以及其他形式的娱乐方式如歌剧、交响乐、话剧以及职业体育比赛等的竞争歌剧、交响乐、话剧以及职业体育比赛等的竞争增加了在这个环境中经营的复杂性。增加了在这个环境中经营的复杂性。- - 3838 - -跨国公司管理跨国公司管理2.2.战略战略战略战略实现组织目标的各种行动方案、方针实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。和方向选择的总称。战

31、略对组织目标的影响战略对组织目标的影响（1）结构设计）结构设计（2）结构调整）结构调整- - 3939 - -跨国公司管理跨国公司管理战略发展阶段：钱德勒战略发展阶段：钱德勒1、数量扩大阶段：新建，组织结构简单、数量扩大阶段：新建，组织结构简单2、地区开拓阶段：职能部门、地区开拓阶段：职能部门3、纵向联合发展阶段：向其他领域扩展，职能、纵向联合发展阶段：向其他领域扩展，职能结构结构4、产品多样化阶段：新行业、新产品、新服务，、产品多样化阶段：新行业、新产品、新服务，产品型组织结构产品型组织结构单一行业单一行业-集权；多角化集权；多角化-分权的事业部制分权的事业部制- - 4040 - -跨国公

32、司管理跨国公司管理战略的类型不同，企业活动的重点不同，战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性分析型战略：兼具刚性和柔性40经营战略（续）经营战略（续）- - 4141 - -跨国公司管理跨国公司管理基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略q持续的资本投资和良好的融

33、资能力q工艺加工技能q所设计的产品易于制造q低成本的分销系统q结构分明的组织和责任q以满足严格的定量目标为基础的激励q严格的成本控制q经常、详细的控制系统差异领先战略q强大的生产营销能力q产品加工q对创新性的鉴别能力q很强的基础研究能力q在质量或技术上领先的公司声誉q在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合q得到销售渠道的高度合作q在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作q重视主观评价和激励而不是定量指标q有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创新性人才- - 4242 - -跨国公司管理跨国公司管理3. 3. 技术技术 伍德沃德（伍德沃德（Joan Woodw

34、ard）等人根据制造等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。产技术。 单件小批量生产（单件小批量生产（unit production）大批量生产（大批量生产（mass production）流程生产（流程生产（process production） 伍德沃德得出这样的伍德沃德得出这样的结论：结论：随着技术复随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员应提高，管理层级数、管理人员同一般人

35、员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。加。- - 4343 - -跨国公司管理跨国公司管理技术类型技术类型组织结构特征组织结构特征单位小批单位小批生产技术生产技术大批量生产大批量生产 技术技术 流程生产技术流程生产技术纵向管理层级纵向管理层级高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例管理人员与一般人员的比例技术人员的比例技术人员的比例规范体程度规范体程度 集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度 总体结构总体结构3 4 231：23高高低低低低低低有机有机4 7 481：16低低高

36、高高高高高机械机械6 10 151：8高高 低低低低低低有机有机 组织结构特征和技术类型的关系组织结构特征和技术类型的关系 - - 4444 - -跨国公司管理跨国公司管理信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率- - 4545 - -跨国公司管理跨国公司管理4 4组织发展阶段理论组织发展阶段理论（美国，（美国，J.Thomas CannonJ.Thomas Cannon）：）：组织的发展阶段不同，其规模不一样，组织的战略组织的发展阶段不同，其规模不一样，组织的战略选择

37、也不同。选择也不同。创业阶段：创业阶段：组织结构不正规组织结构不正规职能发展阶段：职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基组织结构建立在职能专业化基础上础上分权阶段：分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基组织结构以产品或地区事业部为基础建立础建立参谋激增阶段：参谋激增阶段：增加许多参谋、助手增加许多参谋、助手再集权阶段：再集权阶段：高度集中决策高度集中决策 权力权力- - 4646 - -跨国公司管理跨国公司管理快速反应练习快速反应练习2:2: 我是海洋农场场长，过去大伙叫我我是海洋农场场长，过去大伙叫我“管的管的宽宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我

38、无事不管，忙的吃不下饭，睡不好觉，可是农无事不管，忙的吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。本场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总算的上一个以为自己辛辛苦苦一心为工作，总算的上一个党性强、事业心强的领导吧！谁知群众意见纷党性强、事业心强的领导吧！谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展- - 4747 - -跨国公司管理跨国公司管理 经过一段时间管理理论的学习，我认识到经过一段时间管理理论的学习，我认识到以前的

39、一些做法从根本上讲，是违背现代管理以前的一些做法从根本上讲，是违背现代管理原理的，我决心改变这种做法。原理的，我决心改变这种做法。 经过一段时间的调查、酝酿，我召开全场经过一段时间的调查、酝酿，我召开全场会议，会上我郑重宣布：从今以后我的权力只会议，会上我郑重宣布：从今以后我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。师、总工程师，还有三个我直接管的科长。- - 4848 - -跨国公司管理跨国公司管理 这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈

40、话，一律不接待，报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的、请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的、有反对的，一时难以统一。有反对的，一时难以统一。 问题：问题：“管的宽管的宽”的新做法是否合理，为什么？的新做法是否合理，为什么？- - 4949 - -跨国公司管理跨国公司管理第三节第三节 部门化部门化管理劳动的分工管理劳动的分工横向分工横向分工部门化部门化纵向分工纵向分工确定管理系统的层次，并明确职确定管理系统的层次，并明确职责和权限责和权限集权、分权集权、分权- - 5050 - -跨国公司管理跨国公司管理部门化部门化一、职能部门化一、

41、职能部门化二、产品部门化二、产品部门化三、区域部门化三、区域部门化四、综合标准与矩阵组织四、综合标准与矩阵组织- - 5151 - -跨国公司管理跨国公司管理 一、职能部门化一、职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据划分依据：根据业务活动的相似性业务活动的相似性来设立管理来设立管理部门部门典形的职能部门化的组织结构系统图典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的优点职能部门化的缺点职能部门化的缺点返回返回- - 5252 - -跨国公司管理跨国公司管理典型的职能部门化的组织结构图典型的职能部门化的组织结构图- -

42、5353 - -跨国公司管理跨国公司管理职能部门化的优点职能部门化的优点l 符合专业化原则符合专业化原则l 维护最高行政指挥的权威维护最高行政指挥的权威l 简化培训简化培训返回返回- - 5454 - -跨国公司管理跨国公司管理职能部门化的优缺点职能部门化的优缺点l 不利于对产品结构的调整不利于对产品结构的调整l 限制了全面管理人员的发展限制了全面管理人员的发展l 减弱了不同职能之间的协调减弱了不同职能之间的协调返回返回- - 5555 - -跨国公司管理跨国公司管理 二、产品部门化二、产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，分组， 把同

43、一产品的生产或销售工作集中在相把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。同的部门组织进行。典型的产品部门化的组织图典型的产品部门化的组织图产品部门化的优点产品部门化的优点产品部门化的缺点产品部门化的缺点返回返回- - 5656 - -跨国公司管理跨国公司管理典型的产品部门化的组织图典型的产品部门化的组织图返回- - 5757 - -跨国公司管理跨国公司管理让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌 宝洁品牌经理制度- - 5858 - -跨国公司管理跨国公司管理产品部门化的优点产品部门化的优点l 将多角化经营和专业化经营结合起来将多角化经营和专业化经营结合起来l 有利于及时调整生

44、产方向；有利于及时调整生产方向；l 有利于促进企业的内部竞争；有利于促进企业的内部竞争；l 为全面管理人才提供广阔的培训场所。为全面管理人才提供广阔的培训场所。- - 5959 - -跨国公司管理跨国公司管理产品部门化的缺点产品部门化的缺点l 需要有较多的具有全面管理能力的人才；需要有较多的具有全面管理能力的人才；l 往往难以维持经济的集中服务；往往难以维持经济的集中服务；l 各部门强调自身利益影响企业的统一指挥。各部门强调自身利益影响企业的统一指挥。返回返回- - 6060 - -跨国公司管理跨国公司管理 三、三、区域部门化区域部门化l 划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，划分

45、依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。l 典型的区域部门化的组织结构图典型的区域部门化的组织结构图l 区域部门化的优点区域部门化的优点l 区域部门化的缺点区域部门化的缺点返回返回- - 6161 - -跨国公司管理跨国公司管理典型的区域部门化的组织结构典型的区域部门化的组织结构图图总经理研究与开发财务采购人事B 地区经理生产销售 会计D 地区经理C 地区经理A 地区经理返回- - 6262 - -跨国公司管理跨国公司管理 四、综合标准与矩阵组织四、综合标准与矩阵组织矩阵组织是一种由纵横两套系

46、统交叉形成的复矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。组成的项目系统。- - 6363 - -跨国公司管理跨国公司管理矩阵制组织结构矩阵制组织结构总公司总公司职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员组织结构类型组织结构类型- - 6464 - -跨国

47、公司管理跨国公司管理综合标准与矩阵组织的特点综合标准与矩阵组织的特点l 具有很大的弹性和适应性。具有很大的弹性和适应性。l 便于交流，能促进新的观点和设想的产生。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。l 可以促进各个部门的协调和沟通。可以促进各个部门的协调和沟通。l 可能会影响组织成员的工作责任心。可能会影响组织成员的工作责任心。l 双重领导双重领导返回返回- - 6565 - -跨国公司管理跨国公司管理ABBABB的管理之道的管理之道2001年年1月，著名出版商月，著名出版商Jossey-Bass推出了畅推出了畅销书销书全球新领导全球新领导(TheNewGlobalLeaders)，其中其中

48、ABB的的CEO巴内维克占据了三分之一的篇巴内维克占据了三分之一的篇幅，这时候他已经和理查德幅，这时候他已经和理查德?布兰森布兰森(维珍董事维珍董事长长)、大卫、大卫?西蒙西蒙(BP董事长董事长)齐名了，由于出色齐名了，由于出色的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。有全球视野的领导人。- - 6666 - -跨国公司管理跨国公司管理ABB是一个多业务的、多地区市场的跨国集团，是一个多业务的、多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主时

49、候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的的力量，进行的“科学科学”的人力资源配置，具的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭

50、士纳的点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞”。具体表。具体表现就是现就是ABB的的T50计划的实施。计划的实施。- - 6767 - -跨国公司管理跨国公司管理ABB公司采用公司采用矩阵式结构矩阵式结构，由地域，由地域(不同的国家和地区不同的国家和地区)和行业和行业(65个业务领域个业务领域)形成两维。巴内维克称形成两维。巴内维克称ABB公司公司是一家是一家“跨地区公司跨地区公司”，即为了，即为了“发挥核心科技和经济发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位规模，但不损及当地的市场地位”。 业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并重视预业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并

51、重视预算的执行。因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，算的执行。因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域主管统率的。这就难免会出现冲突，即全球业务主管和主管统率的。这就难免会出现冲突，即全球业务主管和地域主管的冲突。地域主管的冲突。ABB的最高执行委员会可以解决这类的最高执行委员会可以解决这类冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，“我们会我们会把两个人都炒鱿鱼。

52、把两个人都炒鱿鱼。” - - 6868 - -跨国公司管理跨国公司管理每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成改善的问题

53、，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。域的固定岗位，导致业务总部都很精干。 - - 6969 - -跨国公司管理跨国公司管理巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。在矩阵结构的大公就是孳生官僚主义的温床。在矩阵结构的大公司里，职能部门也就是上文提到的业务领域部司里，职能部门也就是上文提到的业务领域部门会首先体现官僚作风，因此，巴内维克的管门会首先

54、体现官僚作风，因此，巴内维克的管理举措最重要的部分就是针对职能部门的。理举措最重要的部分就是针对职能部门的。 让我们首先虚拟一个官僚化严重的矩阵组让我们首先虚拟一个官僚化严重的矩阵组织结构，列举出官僚化职能人员的四宗罪状：织结构，列举出官僚化职能人员的四宗罪状：职能机构臃肿；由于接近高层，滥用职权职能机构臃肿；由于接近高层，滥用职权压制区域主管及其部门；久居庙堂而不知下压制区域主管及其部门；久居庙堂而不知下情；无事生非。情；无事生非。 - - 7070 - -跨国公司管理跨国公司管理ABB的职能人员完全无法的职能人员完全无法“享受享受”上述四宗罪。巴上述四宗罪。巴内维克精简成癖，职能人员比同类

55、大公司少了近内维克精简成癖，职能人员比同类大公司少了近90%。臃肿就谈不上了。第二三两条的解决办法是，。臃肿就谈不上了。第二三两条的解决办法是，职能人员必须出现在他能说出道理的地方，往往职能人员必须出现在他能说出道理的地方，往往ABB的职能人员都在出差的路上，想接近高层并不的职能人员都在出差的路上，想接近高层并不容易，和基层接触倒是很多，因为他们要得到基层容易，和基层接触倒是很多，因为他们要得到基层单位的支持。按照单位的支持。按照ABB的规定，利润中心必须对利的规定，利润中心必须对利润负责，负责的办法就是在年初签署目标协议，一润负责，负责的办法就是在年初签署目标协议，一切行为围绕这个协议转，除

56、此不再接受上面的切行为围绕这个协议转，除此不再接受上面的“婆婆婆们婆们”指手画脚。指手画脚。ABB对利润中心的重视，使得其对利润中心的重视，使得其职能人员必须采用合作的方式工作，且行事需要讲职能人员必须采用合作的方式工作，且行事需要讲道理，以理服人。道理，以理服人。- - 7171 - -跨国公司管理跨国公司管理利润中心利润中心巴内维克主政时期，巴内维克主政时期，ABB公司高层分成公司高层分成8个主个主要业务部门，分管要业务部门，分管65个业务领域，个业务领域，1300个独立个独立公司，以及约公司，以及约5000个独立自主的利润中心。平个独立自主的利润中心。平均每个利润中心约均每个利润中心约5

57、0人。人。ABB的营运体系只有的营运体系只有3个管理层级。第一层，在苏黎世总部，由个管理层级。第一层，在苏黎世总部，由13人组成执行委员会。第二层，人组成执行委员会。第二层，250名资深主管，名资深主管，包含包含100位各国经理，其他大部分是业务领域位各国经理，其他大部分是业务领域主管。第三层，主管。第三层，5000位利润中心经理和管理小位利润中心经理和管理小组。组。- - 7272 - -跨国公司管理跨国公司管理巴内维克在巴内维克在1991年说，要不是法律手续繁琐，年说，要不是法律手续繁琐，他真想把每个利润中心都变成公司组织。那样，他真想把每个利润中心都变成公司组织。那样，员工拥有自己公司的

58、感觉会增强。事实上，所员工拥有自己公司的感觉会增强。事实上，所有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的，他们有自己的损益表和资产负债表，拥有的，他们有自己的损益表和资产负债表，拥有资产，直接服务于客户。利润中心一般由资产，直接服务于客户。利润中心一般由1位位主管和主管和4位助手的位助手的“5人管理小组人管理小组”组成。巴内组成。巴内维克说，利润中心是由维克说，利润中心是由“5000个负责创造利润个负责创造利润的个人，组成的个人，组成34人小组人小组”集体经营。这使得集体经营。这使得庞大的庞大的ABB公司容易管理。在中国，海尔公司容易管理。在中国，海尔C

59、EO张瑞敏先生也在推行类似的组织。张瑞敏先生也在推行类似的组织。 - - 7373 - -跨国公司管理跨国公司管理精准裁员法则精准裁员法则法则一：长痛不如短痛巴内维克刚到法则一：长痛不如短痛巴内维克刚到ASEA任任CEO时，首先祭起了精简大旗，其中，时，首先祭起了精简大旗，其中，ABB总部的总部的2000名职员被裁减到只有名职员被裁减到只有176人。这两人。这两千人被告知有三个月的时间在公司内部找工作。千人被告知有三个月的时间在公司内部找工作。他接受他接受哈佛商业评论哈佛商业评论采访时说：采访时说：“你不能你不能把困难的决定延后，一再研究，至死方休。不把困难的决定延后，一再研究，至死方休。不允

60、许有一两年的允许有一两年的蜜月期蜜月期，不需要慢慢小幅，不需要慢慢小幅度地改变。长痛不如短痛度地改变。长痛不如短痛你必须接受某种你必须接受某种程度内的错误，但是我宁可只要大体上正确，程度内的错误，但是我宁可只要大体上正确，马上快速行动，决不会等到绝对正确后才行动。马上快速行动，决不会等到绝对正确后才行动。不管我们到何处，这个原则不变。不管我们到何处，这个原则不变。”- - 7474 - -跨国公司管理跨国公司管理法则二：总部的确只需要原来法则二：总部的确只需要原来10%的人，甚的人，甚至至5%这个只需要用例子来说明。这个只需要用例子来说明。ABB公司买公司买下一家芬兰著名的工业公司时，总部由下