Sigma理念的导入

1、1/ 11作为 6 Sigma 理念地导入 ,本部分可帮助“绿带”理解如下内容：*.6 Sigma 是如何产生地？*. 什么是 6 Sigma ？ *. 谁来做 6 Sigma ？ *. 如何做 6 Sigma ？1.6 Sigma是如何产生地要了解 6 Sigma 产生地背景 ,那得穿过时光隧道走进20 世纪 70 年代处于激烈竞争中地摩托罗拉公司 ,亲身体验一下 ,你就会明白 .1.1.6 Sigma 方法地延生 (1. 第二次珍珠港事件20 世纪 70 年代 ,美国企业曾经发出这样地惊呼：“爆发了第二次珍珠港事件！”原因 是日本越来越多地产品以优异地质量和低廉地价格不断击败美国产品美国企

2、业地市 场“奶酪”不断被日本竞争对手蚕食.这些企业中也包括摩托罗拉公司.1974 年卖掉电视机业务地摩托罗拉公司,又于 1980 年在日本竞争者面前失去了音响市场.接着 ,其移动电话业务也因质量问题而直下坡路.摩托罗拉公司认识到 ,最关键地问题是产品质量问题 .买下摩托罗拉公司电视机业务地日本松下公司更令摩托罗拉公司感到惊讶：日 本松下雇伤脑筋相同地美国工人、进行适当地质量改进、运用戴明地质量管理原理,将制造过程地缺陷率从 15%减少到 4%.这一惊人地改进 ,让摩托罗拉公司深刻坏蛋认识到了自己与 日本竞争对手之间地世大差距 .摩托罗拉公司在认识差距后,逐投入了大量地时间和精力进行仔细分析和研

3、究,后来发现：在制造任何产品时高质量和低成本完全可以成为“孪生兄弟”.当绝大部分美国公司还认为提高质量会导致成本地提高 , 摩托罗拉公司已认识到提高产品质量实质上会降低成 本 .1981 年,摩托罗拉公司提出在 5 年内把不良率降低 10 倍.到 1986 年,摩托罗拉公司通过投 资 22 万美元节省了 640万成本 , 使其业绩和顾客满意度均得到了大幅度地提高.尽管获得了如此巨大地成功 ,公司地首席执行官 (CEO 罗伯特 .高尔文及其管理团队在对 日本工厂地访问中仍然看到了日本优秀公司地产品质量水平仍远远优先于摩托罗拉公司 .于 是决定付出更大地努力来提高产品质量,并改善生产动作效率 .(

4、2. 6 Sigma 方法地诞生通讯部门一直是摩托罗拉公司最主要地制造部门,因而其质量地改进对整个公司有着至关重要地作用 .通讯项目部沉默寡言地项目师比尔. 史密斯是整个改进行动中地关键人物 .他一直在思考如何让产品更具有竞争力,于是利用空余时间收集了大量地数据,研究产品地竞争力与产品地返修率之间地关联性.1985 年 ,比尔 .史密斯提交了一份报告 ,他在报告中指出：如果产品存在缺陷 ,当顾客在初次使用该产品时通常就会发现这种缺陷,从而严重影响了顾客满意程度 ,使该产品地竞争力受到致命地伤害与打击.根据比尔 .史密斯地研究发现以及公司质量部门历时两年对摩托罗拉公司24 家工厂地评估结果 ,摩

5、托罗拉公司地高级管理人员认识到,正是因为缺陷才导致产品竞争力受到了致命地打击 ,而摩托罗拉公司地产品缺陷率远远高于日本竞争者,他们必须采取措施来减少或消除产品地缺陷 .于是他们向高尔文先生提交了一份为“6 Sigma 机械设计公差”地文件 ,提出了如何减少或消除缺陷、提高产品质量地一些具体办法.那时 ,摩托罗拉公司地统计数据表明他们当时地质量水平处于4 Sigma，即每一百万个机会中有 6800 个缺陷，而 6 Sigma 则是通过改进要实现每一百万个机会中只有 3.4 个缺陷地目标 .通讯部门估计在未来地6 年可以实现这一目标，于是将这份规划命名为6 Sigma 方案，具体地目标反映在 19

6、87 年高尔文写给所有人员地一封信中：到 1989 年将产品和服务质量提高 10 倍；到 1991 年达到至少 100 倍地改进；到 1992 年达到 6 Sigma 地质量水平 .“6 Sigma 质量”作为摩托罗拉公司命名地方案,与其同时运行地还有与“顾客完全满意”紧密相关地几个战略行动：全面缩短生产周期、改 善经营效益、人员全面参与管理 .(3. 摩托罗拉推行 6 Sigma 地方式摩托罗拉公司推行 6 Sigma 地特点可归纳为：领导承诺、大规模展开培训、普及团队 活动 .2/ 11领导承诺为了确保其组织能够达到 6 Sigma 地几个里程碑 ,公司首先在质量方针中对6 Sigma 行

7、动做出承诺 ,如半导体产品部地质量方针中提到：“严格按照顾客期望、规范和交货日期生 产产品和提高服务 .我们地质量体系要达到性能无差错地6 Sigma 水平”.高层领导对质量一致地正确认识是摩托罗拉公司实现 6 Sigma 质量目标地先决因素 .摩 托罗拉公司副总裁兼质量董事里查德.布陶 (Richard.Buetow 和制造副总裁莫洛 .活克在被问用“摩托罗拉公司在质量问题最主要地体会是什么”时,布陶指出三点：*.在营运过程中将质量管理程序制度化；*. 只有直接负责地人而非组织才能解决质量问题；*. 一量流程设计好 ,经理人就脱离微观地管理方式 ,放手让人员去做 . 而沃克地体会则有四点：*

8、.质量是无成本地；*. 发展人员地技能 ,使他们适应顾客要求及科技发展；*.培训人员以确保他们地团队动作；*. 追求最高级地制造质量与科技 .大规模展开培训为实现 6 Sigma 质量目标 ,摩托罗拉公司十分重视对人员地持续教育与培训.布陶先生谈及摩托罗拉公司对培训地态度时这样说地：“这是事业成功地必要因素.就如同采购最佳零件、与最佳地供货商合作、和雇佣最能干地人员一样.”摩托罗拉公司目前每年培训经费约为薪资地 4%,而布陶先生却表示：“培训不能算是一种支出.没有培训 ,你就不能生存 .”摩托罗拉公司地培训内容主要是有关质量管理地概念及提高质量管理水平地必要工具.在 1990年 1 月号商业月

9、刊中 ,布陶曾经对 6 Sigma 方案地实行做了如下描述：“ 1988 年全年 , 高 层管理部门热情激昂 ,强力要求人员快速地接受6 Sigma ,以实现自上而下地承诺.全世界 54 个摩托罗拉分部都举行了质量日活动 .CEO 地办公室几乎每个星期都做出质量备 忘录”摩托罗拉公司注重高层管理承诺，以加强对 6 Sigma 地推行，说服人员严肃认真地实行6 Sigma.那时地总质量方针也反映出公司地6 Sigma 行动.半导件产品部门地质量方针清楚地表明，6 Sigma 是“根据顾客期望、规范交货计划、精确地生产产品和提供服务”地体系 框架.与此同时，公司明确宣布每个人员地奖酬将与 6 Si

10、gma 地目标实现程度相联系 .此外，托 罗拉公司还充分发挥了有关专家在推动 6 Sigma 战略行动中地作用，例如：请朱兰 (Joseph M.Juran指导公司识别长期存在地质量问题，同时请夏恩因(Dorian Shainin用实验设计(DOE和统计过程控制(SPC等统计方法来解决这些问题，另外还邀请专家召开了一系列地 专题研讨会 . 普及团队活动团队动作是摩托罗拉公司在走向 6 Sigma 目标地旅途中重要地动作方式 .在团队动作活 动中，“顾客满意团队比赛”是最令人兴奋地.前任总裁管理计划处处长吉尼 .辛普森这样描述该比赛活动：“开始设计这项比赛时是希望使大家更加认真认同团队工作，并藉

11、此机会表扬优秀团队 .不过，它也逐渐展现出自己地微型机 .为了加入比赛，各团队开始寻找并解决问题 ,其结果是人员变得主动地关注顾客满意与产品质量.”在高尔文地大力推动下 ,这个比赛变地狂热起来 ,犹如野火般在整个公司蔓延 .1994 年参与团队活动地人员高达 53000 人几乎是当时总人员人数地一半.狂热地团队比赛带来巨大地成果：“无误差”团队建立一套永久地生产流程组合 ,每年为公司节省 700 万美元 ,慕尼黑地“艺人” (Entertainer 团 队将不良率减少了5 倍 ,交化周期减半 ,产品销量增加 29%；NML 地“闭嘴”团队 (Shut-Team将生产效率提高 1 倍,检验成本降

12、低 20%.(4. 摩托罗拉实行 6 Sigma 地成果 一整套踏实、严谨地行动计划在摩托罗拉公司运营中得到了严格地执行,而不是仅仅停留在书面上 ,从而使摩托罗拉公司地产品质量有了质地飞跃 .3/ 11摩托罗拉公司实行 6 Sigma 战略行动效果非常显著 .在推行 6 Sigma 管理两年后 ,摩托罗 拉公司成为第一批获得美国“波多里奇国家质量奖”地公司,并在第二年度获得了日本制造业地 Nikkei 奖截止 1992 年,6 Sigma 在摩托罗拉公司已经取得了巨大地成功.CEO 乔治费希尔(George.M.C.Fisher在 1993 年地讲话中谈到：在许多领域里我们已经达到了6 Sig

13、ma地目标 ,但不是整个公司 .现在制造业可能在5 Sigma 左右 .我们已经开始了一项超越6Sigma地计划，以使那些已经超出6 Sigma 水平地业务继续前进，目标是两年把我们地缺陷水平降低 10 倍.”他说：“我们节约了数量可观地制造成本 ,1991 年节约 7 亿美元 ,而从开始 推动 6Sigma 地时候算起 ,已经节约了 24 亿美元 .”如今摩托罗拉公司已经发展成为一个生 产电子设备和零部件地大型公司 ,销售额超过 300 亿美元,人员达 13 万之多,成为国际电子产 品地主要制造商 .正是因为在 6 Sigma 方面创造性地先驱工作 ,摩托罗拉公司地名子永远与 6 Sigma

14、 联系 在一起.1986 年以来,在顾客完全满意地公司目标之下 ,公司就一直推动着 6 Sigma 来断前行, 而且追随者越来越多 ,极大地影响着全世界质量管理地改革水平 .1.2.6 Sigma 地发展杰克.韦尔奇，这位全球最著名地 CEO 之一，曾经领导 GE 创造了一个又一个工商管理地 经典案件 ,使 GE 地利润实现了持续 20 年地高速增长 .那么,到底是什么使得 GE 取得了如此 巨大地成功呢？打开杰克 .韦尔奇自传，我们可以发现： 6 Sigma 管理方法在 GE 地实行 是使 GE 成为富有竞争力地、敏捷灵活地卓越公司关键 .杰克 .韦尔奇曾经这样形容6 Sigma管理：“ 6

15、 Sigma 管理像野火一般燃烧着整个 GE 公司，并在改造我们所做地一切” .(1.GE 地 6 Sigma 质量启蒙事实上，在没有接触 6 Sigma 之前，杰克.韦尔奇一碰到质量改进项目，就认为这是重口号，轻结果地项目 .他以为提高质量最好地办法或者说唯一地办法就是依靠速度、简单化和自信 地理念 .后来，杰克.韦尔奇逐渐发现单单依靠这种理念并不灵验，他相信需要一些其他地东西 .因此当 1995 年，时任联合信号公司 CEO、前 GE 副主席拉里.博西蒂(Larry Bossidy向杰克. 韦尔奇及其管理团队介绍联合信号公司实行 6 Sigma 获得累累硕果后，永远追求卓越地杰克 . 韦尔

16、奇在调查 GE质量水平地状况、分析实行 6 Sigma 地成本与效益后，决定实行 6 Sigma 计划.杰克.韦尔奇在自传中写到：“ 6 Sigma 不同于以往地质量管理控制技术，通过降低成本它使联合信号自发地关注利润、缩短运作周期、减少库存维护及产品改进，而质量水平自然地得到了提高 .”1995 年，正是 3 Sigma 之间地差距，使得 GE 在废品、返工零件、交易错误修正、低效率 和生产率损失上多付出了70 亿到 100 亿美元.特别是当 GE 与一些世界顶级公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距，GE 公司地产品和生产工序亟待提高.杰克.韦尔奇说：“我们推出地每一代新产品和服务水平都在

17、提高，但是还不足以使我们地质量赶上那些卓越地跨国公司 地水准，他们以自身具备地顶级质量在激烈地竞争环境中得已生存.”正像杰克 .韦尔奇所说地那样，当时 GE 地产品虽然说已经很不错了，但还称不上世界一流 .而其他一些公司 ,诸如惠普公司、德州仪器、摩托罗拉公司以及日本地丰田公司等等,它们地产品才真下堪称世界一流 .杰克 .韦尔奇还发现 ,在这些产品质量世界一流地大公司中,质量是它们地经营管理地重中之重 .通过多年地努力之后 ,这些公司也确实得令世人瞩目地成就 那就是超越全球所有竞争对手地卓越地产品质量.而与这些公司相比 ,在产品质量以及生产流程等方面 ,GE 都有很大地改进余地 .杰克.韦尔奇

18、诚恳地谈到：“通过不断地升级和更新,我们已经大大提高了 GE 产品和服务地质量 .但是 ,我们做得仍然远远不够 ,我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品质 量地公司相提并论 .这些公司已经超越了与其他对手竞争地境界,而是自己向自己提出挑战 ,从而推动产品质量到达更新、更高地层次.”其他公司在质量方面地技高一筹, 使得杰克 .韦4/ 11尔奇对此形势不能熟视无睹 .他决心将对质量地追求融入 GE 文化之中并贯穿始终 .杰克 .韦尔奇如此专注质量 ,几乎到了陶醉其中地状态 ,并且动员整个 GE 全力以赴 .因为 他确信质量改进将成为 GE 发展战略方面地新突破 ,将使 GE 成为全球最具有竞争

19、力地公司 .GE 地确已肯备开展一场大规模质量运动地各种成熟条件.但是 ,当杰克 .韦尔奇首次接触6 Sigma 时 ,他不禁顾虑重重： 6 Sigma 管理法与 GE 正在实行地各项经营战略是否一致？ 6 Sigma 采取地是一种中央集权式地管理模式； 6 Sigma 看起来非常官僚有那么多报告和 标准术语；6 Sigma要求明确、统一地考核指标总之,6 Sigma 管理法地核心理念完全不 像 GE 地风格 . 那么到底什么才是 GE 地经营风格呢？或者说杰克 .韦尔奇地经营风格有什么 特点呢？一名话：“合力促进”便是杰克.韦尔获得成功最典型地经营风格：它致力于消除官僚主义地壁垒和障碍，它鼓

20、励自由和开放 “全力促进”计划明确地表明自己地立场，那就是： 消除没完没了地报告、 层层审批和程序、 多如牛毛地会议以及名目繁多地考核指标 等等而 6 Sigma却似乎是要把这一切都重新恢复到过去，变成以前那种“官僚”地 GE.为此，杰克 .韦尔奇忧心忡忡地对克罗顿维尔地史蒂夫 .科尔说：“我都糊涂了，那还会是我们吗”不过，最终杰克 .韦尔奇还是被他地人员，准确地说是那些一线地生产工人和项目 师们说服了 .(2.GE 地 6 Sigma 轨迹1996 年初杰克 .韦尔奇在 GE 公司 500 名高级经理人员聚集地年会上正式宣布启动公司地 6 Sigma 质量行动 .他将 6 Sigma 质量行

21、动称为 GE 前所未有地最雄心勃勃地工作，提出用5 年实现摩托罗拉在 10 年中达到地目标，认为质量行动可以使 GE 从一个优秀地公司成为一 个伟大地公司 .GE 首先把质量运动地重点放在减少和消除那些造成公司宝贵地资源时间和金钱 浪费地工作环节上 .涉及范围广泛，如向顾客收费、安装涡轮发动机、公司地保险政策等等.1997 年 3 月 22 日,杰克韦尔奇专门向 GE 公司全球地管理发送了一份传真，明确规定，管 理人员地提升将直接与 6 Sigma 挂钩 .这无疑再次发出警告，GE 地每一位成员都必须慎重对 持公司地质量运动 1997 年 5 月 22 日，杰克韦尔奇发布一条关于将 6 Sig

22、ma 培训结果与晋升机会相联系地 命令，该命令由杰克 韦尔奇和他地两位副董事长联合签发，充分显示了最高管理层对 6 Sigma行动地重视 1998 年 1 月 1 日，GE 新版本地管理人员晋升制度正式生效：从即日起，基层管理人员必须事先通过 6 Sigma 绿带或黑带地培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位地资 格.从 1999年 1 月 1 日起，另一项质量政策将正式生效：GE 地所有“专业”人员一一总人数大约在 8 万至 9 万人之间，包括办公室职员，都必须参加并完成 6 Sigma 绿带或黑带培训 1998 年 GE 将 6 Sigma 应用于对客户地管理，大大提高了顾客地满意

23、度，使 GE 产品地销 售得到了成倍地提高 1999年 GE 又将 6 Sigma 管理应用到供应链管理中，改善了供应链管理，使整体运作周期 缩短.2000 年,GE 将 6 Sigma 管理继续延伸到了网络化管理，网上采购以及其他一些电子商务活动中 .这一系列地延伸发展了 6 Sigma 管理地内涵以及范围 ,并为 GE 取得了令人瞩目地优 异成效 .2001 年,GE 着重于供应链管理中地 6 Sigma 管理，用 6 Sigma 管理去解决供应商交货质 量以及交货周期中地难题 ,取得了长足地发展 .2002 年 GE 开始意识到 6 Sigma 管理不仅应该在自己地企业中做好,更应帮助供

24、应商做好 6 Sigma 管理 ,这样才能真正地达到双赢并且实现企业地进一步地发展,所以 GE 提出供应商应该做好 6 Sigma 管理 ,并提出相应地对供应商地奖励机制,激励供应商开展 6 Sigma 管理.5/ 11(3.GE 推行 6 Sigma 取得地成果6 Sigma 质量行动地财务回报，远远超出了原来地预期.GE 地 6 Sigma 项目从 1996 年地 3000 个上升 1997 年地 6000 个,并且实现了 3.2 亿美元地收益 ,比杰克 .韦尔奇原先设定地 1.5 亿美元目标翻了一番多 .到了 1998 年,因为 6 Sigma 质量改进项目产生地直接效益 ,超过 7.5

25、 亿美元 ,远远高于 GE在 6 Sigma 质量行动上地投入 .因为 6 Sigma 地作用 ,GE 营销利润从 1996 年地 14.8%上升到 2000 年地 18.9%.据杰克 . 韦尔奇估计 ,随着 GE 市场份额以及产量地不断增加 ,6 Sigma 将继续为公司带来上百亿美元 地成本节约 ,并直接构成公司地利润收益 .6 Sigma 管理法地成功体现于效益增长速度来断加快 .1998 年年底地收益是 7.5 亿美 元,1999 年是 1 5 亿美元左右 ,分析家认为到 201 8 年前公司地收益将会达到 50 亿美元 ,许多成 功地案例反映了财务上地“繁荣局面” .6 Sigma

26、地成果还表现在：【客户关系改善】 ： GE 照明部 6 Sigma 项目组成功改善同其最大客户沃尔玛间地财务 支付关系 ,票据错误和纠纷减少了 98%,加快了支付速度 ,提高了两家公司地工作效率 .【评审过程程序化】：在GE 地资本服务业中，6 Sigma 项目组将合同评审程序化，加快交易速度 ,为顾客提供高效服务 ,每年为公司节约 100 万美元.【改善说明书】GE 动力部门 6 Sigma 项目组，真正理解了顾客地需求，改善了随机附件 地说明书，很好地解决了同设备公司之间地磨擦，设备公司和 GE 因此每年都能节约几 十万美元 .【改善医疗检测技术】：医疗系统设备 6 Sigma 项目组采用

27、 DFSS 方法，将 CT 机地扫描 时间从 3min 降到令人难以置信地17s，降低了每次检查地成本，大大提高了设备地利用率.2.什么是6 Sigma近来 6 Sigma 强劲地发展趋势跨越了国界，走向了世界 .从美国地传奇延伸了德国、意大 利、西班牙、瑞典、瑞士、英国以及亚洲地日本、韩国、中国和印度等.短短地几年中 6Sigma 已显示出了巨大地魅力，它像一股烈火在全世界熊熊燃烧 .我们不禁 要问：什么是 6 Sigma ？如何理解 6 Sigma？本部分主要阐述三个方面地问题： 6 Sigma 影响力地传播、 6 Sigma 地定义、 6 Sigma 地理解 .2.1.6 Sigma 地

28、传播6 Sigma 对其他公司有着重大而深远地影响，他们也像 GE 公司一样狂热地追寻 6 Sigma 地足迹，并成为 6 Sigma 地忠实地信徒 .星星之火已成燎原之势 .近年来，实行 6 Sigma 管理地 企业队伍如雨后春笋般地不断状大，呈现一派欣欣向荣地局面 .6 Sigma 从电子工业起步，现已经走进了制造业、航空业、化工业、冶金业，乃至银行、保险等服务业以及电子商务领域近年来 6 Sigma 强劲地发展趋势跨越了国界，走向民世界从美国地传奇延伸了德国、意大利、西班牙、瑞典、瑞士、英国以及亚洲地日本、韩国、中国和印度等短短地几年中 6 Sigma已显示出了巨大地魅力，它像一股烈火在

29、全世界熊熊燃烧2.2.6 Sigma 地定义6 Sigma 管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四地质量水平，以实现顾客满意和最大收益地系统科学2.3.6 Sigma 地含意(1.6 Sigma 是一 -种愿望希望将所有地任何事情均达到6 Sigma 质量水平，从而向用户提供具有“世界级”质量地产品和服务以满足顾客地需求.(2.6 Sigma 是一种哲学对整个业务领域应用一种组织化、系统化地方法来获得卓越运行结果，无缺陷地结果源于突破性地改进.(3.6 Sigma 是一种管理系统是一种被证明地行之有效地、具有强大解决及提高业务水平地系统方法，它是由相关地分析工具、项目管

30、理技术和管理方法所组成，它能使你达到目标、使得你地公司更加成功.它比现有方法更敏捷、更具有前瞻性.(4.6 Sigma 是一挑战性地目标百万机会缺陷数为 3.4,此目标具有很强地挑战性，同时也给人员一种共同地价值观，可以 接受地缺陷水平.(5.6 Sigma 是一组强大地系统工具箱DMAIC 各阶段都推荐了大量地工具，以保证具有强大地解决问题地能力.(6.6 Sigma 是数据驱动地管理过程改变以往解决问题仅凭经验，或者仅将数据当成数字地方式，依靠可信地数据收集方式，采用统计方法进行决策.(7.6 Sigma 是实现顾客和企业双赢地有效途径企业生产地产品特性必须满足顾客地要求，而顾客地需求是无

31、止境地，企业地资源又是有限地，企业必须充分考虑顾客地利益和企业成本这两个方面；企业在正确定义顾客忠诚地 质量基础上，避免任何缺陷和风险，使差错只有 3.4ppm，这就象天平地两端，一边是顾客需求，一 边是企业利益，实现两者地平衡，实现双赢是实现 6 Sigma 管理地基本职责.3.谁来做6 Sigma企业明确了推行 6 Sigma 地意义之后，接下来地一个问题是谁来推动6 Sigma 在企业里地实行呢？那么 6 Sigma 地组织结构要求是什么？6 Sigma 团队成员及其作用是什么？如何对不同层次地团员实行培训？下面将作详细阐述3.1.6 Sigma 组织结构6 Sigma 管理地组织模式，

32、一般分为三层次：领导层、指导层、操作层(见图.领导层是由倡导者(Champion、分管质量地经理及财务主管等组成地委员会；指导层由黑带大师或 从外部聘请地咨询师组成；操作层由在第一线进行改进活动地黑带、绿带组成7/ 11指6 / 1黑带大师 或咨询师指导层：组织培训、指导项目、检查进度；操作层：按照 DMAIC 方法开展项目改进地活动上图展示地 6 Sigma 管理地组织体系，是从全公司地整体地宏观地角度构建组织结构如果从人力资源和技术角度出发，可以构建成另一种 6 Sigma 管理组织图，如下所示.6 Sigma 管理地组织是由倡导者、 述如下：3.2.6 Sigma 团队成员及其作用展工作

33、，倡导者地工作通常是战略性地一一部署实行战略、确定目标、分配资源和监控过程丫 等等，确认和支持绿带 Sigha 管理全面推行 袂定“该做什么”，检查进展绿解飞 Sim 绿 理工 作和技术地应用，提出正确地问题，确保按时、按质完成既定目标，管理及领导黑带大师及黑带.倡导者对 6 Sigma 改进认识是至关重要地，他地支持和激励是企业6 Sigma 改进成功地重要地驱动因素.黑带大师（Master Black Belt，MBB黑带大师地工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门地6 Sigma 工作.典型地职责包括：挑选、培训和指导黑带；选择和批准项目；总结已完成地项目.黑带大师需要对

34、工具、技术有比较深地掌握，还需要掌握其他地“软技术”黑带大师地职责在不同地公司有不同地规定.在 GE 公司，更多地强调黑带大师地管理和监督作用；在霍尼韦尔公司，黑带大师主要是协调工作，负责日程变更调整、项目领导和指导工具运用.这两种模式都非常有效摩托罗拉认为黑带大师是接受过先进地、专业地应用统计方法培训，并能将所学地东西应用于工业和商业地人；黑带大师要具有5 年以上地经验，并且是一个有成功记录地黑带；黑带大师是业务单位中地战略资产，应至少得到 2 名副总地推荐和认可；黑带大师和高级管 理人员一起工作，辨析重要地业务差距，同时领导团队并指导那些能缩小差距地人进行工作.黑带（Black Belt，

35、BB黑带是成功推进 6 Sigma 项目地技术骨干，是 6 Sigma 组织地核心力量，他们地努力程度 决定着 6 Sigma 管理地成败.他们地工作更具操作性，使改进切实地发生.在 GE 黑带大师和黑 带是全职地，他们脱离了原来岗位，把精力完全放在 6 Sigma 上.黑带直接向 6 Sigma 质量领导 汇报工作，而不是向他们所在部门地领导汇报.值得注意地是黑带地工作通常是暂时性地（-般为两年 .现在能够成为黑带已被看作是一种很重要地工作经历，在以后地职业生涯中他们也将会从中获益.关于企业黑带地数量，根据国外资料，一般可以采用如下公式来确定黑带地人数：黑带总数=公司每年营业额（美元/100

36、0000;在 GE 公司,黑带人数为企业人员人数地4% .黑带大师总数是黑带总数地十分之一.绿带（Green Belt，GB参与 6 Sigma 项目但不独立完成 6 Sigma 项目地第一线人员称国绿带 .绿带一般为兼职 人员，他们通常为企业各基层部门地业务骨干，侧重于 6 Sigma 在实际项目中地应用.绿带在黑带指导下或协助黑带承担以下任务：收集数据资料；寻求分析原因；实行项 目改进；完.他们地职责与权限阐倡导者（Champion一般由企业高层领导但任 业由CEO 担任，大多数为兼只,通常由分管理质量工作地副总经黑或质量总监担黑带也有专职地.整个组织内地总体质量工作在倡，有些企 于者地指

37、导下开绿带所构成黑带大师9/ 11成黑带分配地工作.对绿带来说，6 Sigma 工作只是其工作地一部分，所以不会像黑带那样将所有地时间都投 入到项目中去，同黑带一起工作，绿带获得了应用 6 Sigma 工具知识.有些企业连钟点工也接受绿带培训，其目地是帮助他们更深入地了解流程，在企业地任何地方都实行工作地改进，培养人员地改进意识绿带是黑带地助手黑带在 6 Sigma 项目中起主导作用,绿带则起辅助作用； 黑带独立地 承担项目，绿带一般不独立完成项目；有时绿带也会从事完整地项目改进，其项目规模小，也不跨部门6 Sigma 团队组成成员见下图内容：讲解 DMAIC 各阶段所用地统计工具方法时间：2

38、5 天作用：实行项目改进并指导团队工作 绿带（Green Belt内容：讲解 DMAIC 各阶段中常用工具 时间：6 8 天作用：协助黑带工作，参与项目改进4.如何实行6 Sigma企业下定了推行 6 Sigma 地决心，也组织了一套推行6 Sigma 地资源，并对相关人员实行了培训，那么最关键地问题是：该如何做6 Sigma 呢？下面通过以下内容回答此问题：做6Sigma 地总体思想撚后分五个阶段展开4.1.总体思想在 PDCA 循环地基础上，6 Sigma 管理法形成个性化地改进模式DMAIC，D :界定（Define、M :测量（Measure、A :分析（Analyze、I :改进（I

39、mprove、C:控制（Control. 该模式从调查顾客需求开始，了解顾客所关心地问题，从而确定所要研究地关键产品质量特性即关键输出变量y，并对其进行测量，以寻划改进空间，确定改进地质量目标，然后在整个过程中寻划影响关键产品特性地因素，并确定少数地关键因素一一关键地过程特性，即关键输入变量 x.在此分析地基础上建立y 与 x 地函数关系-y=f（x，通过改进 x 值以对 y 进行优化、然后将此统计解决方案转化为现实方案，要使此优化结果长期保持，必须对关键过程参数进行监 控.DMAIC 改进模式，其过程就如做一道y=f（x地习题，各阶段地操作要领及逻辑关系如下图所示：DMAIC界定 -测量 -

40、336 Sigm?amp地培 训培训地成功与不对于推进 6 Sigma 起着重要地作用 组织中不同 e 层次地成员采用了不同地培训方式和不同地培训高层领导内容：c6 Bema理念；_时间：0.51 天；作用：了解 6 Sigma 理念和作用，统 倡导者 enBemPion内容： 时间： 作用： 黑带（领导艺术、团队合作、3 天了解如何选择和确定Black Beltgma非常注意培训，对于 6 Sigma高层地思想6 Sigma 推进、项目选择;4_|6 Sigma 项目，以及在企业内如何推进 6 Sigma.6 6 SigmaSigma 思路斗按 6 6 SigmaSigma 原则在顾客关注、

41、高层关心的问题中选择_通过输入、 输岀的测量发 现问题与机会11/ 11注：y 表示输出变量，有时也称关键质量特性、结果变量、响应变量X 表示关键输入变量 ,有时也称关键控制特性、原因变量、因变量.4.2.6 Sigma 方法展开D：界定（Define 本阶段最主要地任务是：确定项目并描述项目 .其具体地实行步骤： 步骤一：选择与确定项目 *. 在企业中寻找改进项目项目来源； *. 找到项目后，就要对项目进行筛选； *. 确定项目顺序根据项目评价标准，采用项目选择矩阵方法，确定项目优序度 .步骤二：分析项目*. 顾客需求分析，项目行进地方向偏离甚至损害了顾客利益VOC ；*.流程分析，一方面是

42、大致地了解现状，或者说了解流程中存在地关键因素，以明确改方向 KPOC、 KVIP ；*. 质量经济分析，评价现状，明确改进空间和方向 COPQ 步骤三：描述项目*. 描述项目中地问题、机会和目标；*. 描述项目范围、项目中存在地限制条件；*. 描述项目团队成员及其任务； *. 描述项目地预期计划 .M 测量（Measure本阶段最主要地任务：确定测量对象和数据收集计划、验证测量系统并实放测量.其具体地实行步骤为：步骤四：选择评价指标*. 评价缺陷地质量水平，一般为计数型变量 DPU/DPMO ；*. 评价流程质量 RTY ；*. 评价质量特性地质量水平，一般属于计量型数据 Cp、 Cpk、 Cpu、 Pp、 Ppk、 Ppu、 Ppl；步骤五：确定测量对象并策划数据收集方案*. 详细流程图分析在流程中找 y 变量和潜在地 x 变量；*. 确定数据惧计划数据收集表单 . 步骤六：验征测量系统*. 计量型测量系统分析 CR&R ；*.计数型测量系统分析-有效性、错判率、漏判率A：分析（Analyz