华为企业多元文化浅析

1、标志意义:一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，表达出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，说明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地开展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，参加了光影元素，显得更为和谐，说明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。企业文化开展在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是 总裁任正非的众多管理思想，例如“毛 泽东思想、“狼性文化、“军

2、事化管理等一系列新式的企业管理文化，集中表达在“华为根本法中。实际上，在全球化运营的开展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2021年总结“以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。而其主流文化的形成，也 有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：一、成就客户：为客户效劳是华为存在的唯一理由，客户需求是华为开展的原动力。二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的

3、共同开展。四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。愿景使命一、愿景：丰富人们的沟通和生活。二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和效劳，持续为客户创造最大价值。三、战略：以客户为中心。为客户效劳是华为存在的唯一理由；客户需求是华为开展的原动 力；质量好、效劳好、运作本钱低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续 管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同开展，既是竞争对 手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。四、社会责任华为面向全球提供创新的

4、通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信2021息社会，积极履行企业公民职责CR，长期致力于社会经济与环境的可持续开展。年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2021年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德标准、员工、供给链等领域的情况。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发IPD 、集成供给链ISC 、人力资源管理、财务管理和质量控制等 方面进行深刻变革，引进业界最正确实践，建立了基于IT的管理体系。华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造 狼性与 做实企业文化华为是一

5、个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为 找到的因素就是团队精神 一一狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚狼而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反响敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的典范，要向狼 学习 狼性狼性永远不会过时。华为的 狼性不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、开展的时

6、机。华为对狼性的执着是外人难以理解的。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反响。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因 为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保存，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并 不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之

7、所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的 企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企 业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。狼性与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。第二招：选择良才华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于 营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。而社会招聘一般面向的是 技术人员。第三招：魔鬼培训 进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再 生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基

8、地。华 为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚 拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：1培训成为一种习惯。 培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火， 培训是业务员掌 握技能的手段， 培训是业务员胜任营销工作的必须， 培训是企业提高业务员受雇能力的责任。2培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有方案。培训不再是拾漏补缺，不再是 临时的安排；公司将按照方案有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥 有外部智力支持机构和培训师队伍。3培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大局部企业没有培训

9、费用，更 不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发 展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。4华为培训的教材自己编写。主要有?华为新员工文化培训专题教材?，?优秀客户经历模型?，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。 教材自己编写， 习惯从实际案例中提炼出 思想，使得教材方便于教学。5培训的效果有严格考核评估。 绝大局部企业在讲师培训结束后， 既不考试， 也不评估。 华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训 后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋 升、加薪相挂钩，纳入

10、组织考评体系。华为培训主要有 3 种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：1、上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格， 对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称 “魔鬼培训 。主要包括分军事训练、企 业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个局部。2、岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长方案。有方案地，持续地对员工进 行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行

11、在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发 形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场 销售人员具备持久的战斗力。3、下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为那么会给这些员工提供下岗培 训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为那么会 给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。第四招，制度化用人经过魔鬼培训的业务人员，根本上具备了业务人员的根本素质，缺乏的就是实践经验。 华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他 们在市场一线展示自

12、己的才华和接受实践的改造。有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一 线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人 才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和 经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一 般不会超过 3 年，因为 3 年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于 劣势， 一旦对这些了解， 销售人员的士气就会大减， 而任正非要保证一线人员永远充满活力。华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我鼓励、自我管

13、理、 自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反响，实现绩 效改良和员工能力的提升。对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的标准化和系统化，变 得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评 员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主 要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作方案，勤于请教上级和 自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合标准，可信度等。 两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。 目前采用的是季度考核、年度总评

14、的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成 情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与 否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长 和员工阶段性成就欲望不断得到满足。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长， 就会面临死亡。只要主业还充满活力， 我们的团队就有强凝聚力， 员工就会拼命而乐此不疲。 完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度 保障。第五招：有效鼓励华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的鼓励也是大手笔。在华为，一 个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质鼓励，还可以得到精神鼓励。当然二者在华为 是有机的结合的，鼓励也是华为 做实作风的表达。物质和精神上的鼓励保证了华为的营销团队永远活力充分，在战场上充满了战斗力。从培养 狼性到维护 狼性，从 讲到企业文化到 做实企业文化，华为营销人员用自 身的开展经历证实了 狼性与 做实的难得。华为的营销团队建设为中国外乡高瞻远瞩企业 树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队 充满 狼性，而且，也告诉中国的外乡企业狼性的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后鼓励人才每一个环