日清智取美国快食场

1、日清，智取美国快食市场销售与市场2000年第一期，2000-11-29 ,作者：胡羽，访问人数：3913在我国方便面产销领域，品牌繁多，可是，可令消费者真正动心的却寥寥无几，于是许多方便面企业感叹"人们的口味越来越挑剔了，真是众口难调。”可是，日本一家食品产销企业集团一一日清食品公司，却不信这个邪，始终坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力 在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人“不吃热汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面 成为美国人的首选快餐食品。日本日清食品公司在准备将营销触角伸向美中食品市场的计划制定之前，为了能够确定海外扩张

2、的最佳“切入点”。曾不惜高薪聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的 市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和评估。可是，美国食品行业的市场调查权威机构所得出的调查评估结论，却令日睛食品公司大失所望一一“由于美国人没有吃热汤面的饮食 习惯，而是喜好吃面条时干吃面，喝热汤时只喝汤，决不会把面条和热汤混在一起食用， 由此可以断定，汤面合一的方便面， 是很难进入美国食品市场的，更不会成为美国人一日三餐必不可少的快餐食品。”日清食品公司并没有盲目迷信这种结论，而是抢着“求人不如求己”自强自立的信念，派出自己的专家考查组前往美国进行实地调研。经过千辛万苦的商场问卷和家庭访问，专家考查组最后得出了与美

3、国食品行业的市场调查权威机构完全相反的调查评 估结论一一美国人的饮食习惯虽呈现出“汤面分食，决不混用”的特点，但是随着世界各地不 同种族移民的大量增加，这种饮食习惯在悄悄地发生着变化。再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味上和营养上投其所好，方便面有可能迅速占领美国食品市场， 成为美国人的饮食“新宠”。日清食品公司基于亲自调查的结论，从美国食品市场动态和消费者饮食需求出发，确定了“四脚灵蛇舞翩跹”的营销策略，全力以赴地向美国食品市场大举挺进。“第一脚”一一他们 针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生产的方便面定位于“最 佳减肥食品”，在声势浩大的公关广告宣传

4、中，刻意渲染方便面“高蛋白，低热量，去脂肪， 剔肥胖，价格廉，易食用”等种种食疗功效；针对美国人好面子、重仪表的特点，精心制作 出“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具煽情 色彩的广告语，挑起美国人的购买欲望，获得了“四两拔千斤”的营销奇效。“第二脚”一一他们为了满足美国人以叉子用餐的习惯，果敢地将适合筷子夹食的长面长加工成短面条，为美国人提供饮食之便；并从美国人爱吃硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出稍硬又有劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头。“第三脚”一一 由于美国人“爱用杯不爱用碗”，于是日清公司别出心裁地把方便面

5、命名为“杯面”，并给它 起了一个地地道道的美国式副名一一“装在杯子里的热牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶” 一样， 成为美国人难以割舍的快餐食品；他们根据美国人“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感，不仅 在面条制作上精益求精，而且在汤味佐料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝"的二合 一方便食品。第四脚一一他们从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好 中，灵敏地捕捉到了方便面制作工艺求变求新的着力点，一改方便面“面多汤少”的的传统制 作工艺，研制生产了“汤多面少”的美式方便面，并将其副名更改为“远胜于汤”，从而使“杯面” 迅速成为美国消费者人见人爱的“快餐汤”。挟此“四脚

6、灵蛇舞翩跹”的营销策略，日清食品公司果敢挑战美国人的饮食习惯和就餐需 求。他以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了“众口难调”的产销瓶 颈，而且轻而易举地打入了美国快餐食品市场，开出了一片新天地。“康师傅”的“通路精耕”销售与市场2000年第九期，2000-09-26 ,作者：张树军，访问人数：2184作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。随着竞争的 演进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难 以控制、新产品推广不易。为解决这些问题，顶益认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营

7、方 式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时 间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱， 通路利润较低。推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。顶益认为，企业必须关注通路的演化。 大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长,要跟上乃至把握

8、通路的变化， 必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在 产品同质化的情况下， 通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。产品从生产厂家到消费者中间有一个过程， 在这个行销过程中层次越少越能确保两个结 果：一是时间， 即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的， 消费者得到的品质保证是最 高的； 二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对 利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路 精耕”的出发点。“通路精耕

9、”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益， 增加 品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而 是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。 以前经销商做不好顶益会把他换掉， 现在则是考虑如何能让他做好， 双方建立起相互忠诚的 “婚姻”关系。顶益的“通路精耕”可以概括为几个要点：1界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的 区域划分外， 在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营， 在每一片区选取经销商 服务零售点， 配备公司业务人员协助经销商工作， 这将加强终端工作的深入

10、化和细致化。 在 外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。2压缩层次。 一般的通路层次可描述为： 厂家经销商 （三阶客户） 批发商 （二 阶客户）零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一 阶客户的联系。 以城区市场为例， 要将通路层次转化为如图的形式， 公司直接和二阶客户做 生意，同时派人员加强终端维护和推销工作， 依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理， 设定相应的拜访频率。在外埠市场， 则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握、促进下 游通路。城区市场通路结构3 强化服务。强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销

11、商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、 通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。 同时，针对不同客户有不同的辅助策略。经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。顶益认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品和其他口味 产品的铺货。所以这

12、一点是必须强调的。4 客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方相互承 诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。 顶益对经销商提供销售支持， 由经销商在所辖片区 内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与顶益认可价格差异过大。通路精耕”必然会触动原有通路的利益，顶益对经销商进行了大量沟通，说明精耕对双 方的利益， 积极寻求经销商的合作参与或配合， 将其纳入新的通路体系。 参与者赚到钱的示 范效应具有很大的说服力。同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向， 对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心， 打消通路的

13、观望态度。实施“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚 的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争， 通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有 率不断提高，二是客情、 服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来， 自己的商 圈得以扩大。顶益不排除区域调整的可能。在“通路精耕”实施过程中，顶益逐步统一了公司内外的认识，顶住了业绩一度下滑的压 力，完善了操作流程。据顶益的市场调查， 2000 年与 1999 年大陆的方便面市场总额仅相 差 1.6 个百分点，而今年上半年，顶益的销量比去年同期平均增长了20% 左右，表明其市场占有率进一步提高。 总结运作的经验， 顶益认为关键一是在于规划， 精耕的基础是对区域 有很好的调查和了解， 规划一定要符合本地区的合理性和现实性， 同时规划不是短暂的而是 长期性的， 要体现进度和过程； 二是执行，尤其是对基本动