胜任力模型与人才测评

1、胜任力模型与人才测评Competency Model and Talent Assessment传统人力资源管理模式JOIIli呕 ti sf喬啻s 锻科g =i呕 ®曇呕人力资源部的价值信任危机緩蠶翳澤鵲籍藉的罪躍驟蠶不是如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果

2、强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。低绩效企业的七大特点员工工效低下,导致企业整体效益不佳 企业缺乏有效的知识创造与传承体系员工大多没有从事最擅长的工作企业对员工没有统一的行为规范要求 培训流于形式,培训价值没有显现绩效考核并未被广大员工所接受薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值H RM的终极目标是什么?i企业发展战略与竞争战略j基于咼缕P翩人基于战略7基于喊6）的薪酬管 r理机制岗位资格管理机制1n削i>n100-1许湘(1690)亠金JIK1650)宋心(1675)80-朱静(1480)弄满(1140)60-40 W储(755)20-XXX公司2009年第

3、 F 虔绩效排名吴三多(1610)苗言松(1585)陆超谨(1425)李夫朋(1215)丁俊(1245)李丈晳(1000)陆峰(750)丁奇(1695)全康(1545)全灵(1535)刘志强(1435)吴基艾 王佳明(1355) 梁渊涯(1310)-董宛嘉(1195)成冢骏(1075)样施(1115)宋洪 £(1010)侯刃我103S)”一、汪涵(910)胡摄坤(850)虎思注(720)唐静(4董佳琦(325)刘禧(260)朱讣(235) 赵虎(865)方志选(800)张正功(610)许集逸(310)陆家其(1770)集涛(1630)茗康(1570)庞忠(1550)张正雄(1445)

4、孙波(1180) 菖耀亮(1135)刘文博(940)胡晋康(860)许菲$70)陈奇(780)赵丽(700)贾志良(550)王若飞(495)£晓舞(64习毛云中(600)余晓蓉(290)林相玉(245)叶敏佳”。)十护严)陆凯(60)李履(90)陈朝韋(25)王建牢(45)该图片来源于网络管理实践中的现象什么决定了员工绩效?素质的内在机构素质结构素质是什么构成的？素质一剖面一行为素质指标的三级结构基于目标的行为分析模型目标 I高层：战略与经营目标;中层：职能目标;基层：工作目标 职责 I核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 核心任务I对核职责的具体任务分解1流程 I完成具体任

5、务的关键阶段分解行为完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为奇工作 目标 在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业务发展及时储备和梶供合格的候选人。 o制订公司阶段招聘计划今分析与评估各部门的招聘需求A工作职责/ 6选择撮佳招聘渠道，并优化招聘成本参与选拔过程，提供技术支持建立并维护企业的人才数据库接受部门提出的招聘需求申请臼检直该岗位的编制情况，分析业务量学检查询位轮换和维任者计划。基于目标的行为分析模型I玲关键任务”关键任务严番对招聘申请的必要性和可行性进行分析'包同申谙部门的主管交流评估结果，并与其达成一致意见。 I 为解决申请部门的人力短緞 制订內部调剂方案。接受申

6、请沟通能力 分析需求厂（9分析判断能力）吩唱流程分析；评估需求交流结果制定方案0计如能力能力模型与胜任力模型能力模型胜任力模型绩效差异的视角I绩效差异：胜任的核心一个标准差单兀-20% -120%绩效的捉高企业素质辞典领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质职级/管理通用素质模型用来区别丕同级别优秀人员的成功要素（初级、中级、高管领导力）核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）BEI行为事件W谈法信息卿f信息分券彌4信息分类1素质定义|_BEI访谈的流程与技巧构建胜任力模型的实践流程中小型/M

7、z冈位样本表扬与控诉深入挖掘：行为行为归类指标归纳形成指标行为画像“胜任之道”定义测评指标描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导举例一鼓励公开交流思想和知识 定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大 家自由地表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的 意见或不同的观点4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改 进5. 霹醪冋员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。举例（续）鼓励公开交流

8、思想和知识有效性评分标准：（第三层次） l=i优秀要。在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统（如目标，奖励，团对组合）以支持业务沟通的需良好§立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）需要改进独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。某省移动公司胜任模型指标族指标授术粪市场经营真销售粪自我概念族团队合作4级以上3级以上程序关注度孑级以上态度畜愿族主动性3级以上3级以上3级以上责任心3级以上4级以上3级以上坚韧性?

9、级心上3级以上3级以上能力技巧族思维能力4级以上了级以上2级以上学习能力2级以上专业技能4级以上3级以上3级以上沟通能力3级以上4级以上4级以上创新力4级以上4级以上信息搜集3级以上素质指标分解技术素质剖面-意识剖面-行为剖面 典型行为-并列关系_递进关系_组合关系指标名称 企业解释 操作定义 素质剖面 典型行为 评价标准 测评方法 提升途径素质指标的结构站在企业的角度阐述指标意义 用行为语言阐述指标的“做法” 可观察、可评价的行为指标 表现行为指标的行为或动作 每个行为指标的评价等级 为指标寻找两种高效测评方法 该素质指标如何才能提升素质结构与素质剖面素质的内在结构 素质剖面为“团队能力”进

10、行指标定义如何建立量化的测评标准10%20%10%40%20%任职条件教 学历传业：大学本科及以上学历，金融保险、经济管理、营销类相关专业 持殊资质要求；无行业/专业经验：3年以上保险营销相关工作经验萤理经验：1年以上团队管理工作经验知识要求了解保険业相关法规精通保険业务经营和管理方式较强的沟通表点、组织规划管理能力 较强的承受压力的能力，市场敏感度硬标准软标准个性、职业兴趣、动机等其他因素根据优秀任职者的分析确定各项目的权重将软指标进行细化和量化指标素质剖面典型行为得分创新 变革支持创新或变革的态度5分=支持态度鲜明发现创新或变革的机会25分：发现需要变化的内容和空间？2. 5分：蓍虑对当前

11、工作的改变关注创新或变革的细节2. 5分：关注细节；25分；着虑细节之间的联系制定创新或变革的计划2. 5分：计划条理清楚；25分；计划有操作性应对创新或变革中的阻力或压力2分：正确认知压力或阻力；3分：对阻力有应对策略个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上， 将测试数据与需求进行比较后，分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。冒险性匹配度20%40%60%80%100%80%60%40%标準分3230 -2826 -2422 -+ 2018 1614-L 12lol-86 +4（冒险性30-22）（顾虑性21-10

12、）（谨慎性9一1）高分一冒险性一外向 比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。中分一顾虑性一中间状态: 不太喜欢冒险，能够有选 择的接受新事物，有时会时兴起做出决定或采取 彳动,更多时候是瞻前顾 肩,誉虑问题较周密、全 面。低分一谨慎性一内向 喜欢熟悉的、安全的和有 保障的生活或工作环境， 有时表现出平淡无奇，缺 乏新意。习惯安心于重复 地生活或工作方式。营销策划、公关人员、艺术家、探险家管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授出纳、会计、质检员、流水线操作工2 +20%事决策的指标操作化策我招聘培训需求分析开发管理计划轴力开发

13、A±j测评指标名称V4V7V7企V寸V行为HVVV：4V77表质剖面或yV7甲VyV剖面典型行为V7VV哎V阴介V邻77yVVV丽隹7V7、77寸7最彳前介方法寸V4VVV養质义7VV啪标评分表设计测专业人员彳吏用的评分表非专业人员使用的评分表传统的评分表面试指标素质剖面被试者具体表现典型行为（最高为5分）评分栏沟通能力0.3主动性0.22. 5分：主动表达观点25分；主动与他人打招吟2. 5分：主动与他人交换意见倾听0. 22分：目光不时注视对方1分：点头以示对他人肯定1分；交流中进行必姜记录1分；低芦应和他人观点反馈0.32. 5分：直接回应，快速反应2. 5分：回应谨慎，慎重思

14、考把握机会0. 12. 5分：根据对隊选择机会2. 5分：根据场合选择机会2. 5分：根据情况及时描话表达流畅0. 12分；措词准确1分：表述清楚，语调始终2分：语言凤趣，有幽默感使用肢体语言0. 12. 5分：肢体动作协调、自然25分；面部表情丰富、松弛面试考官姓名被试者姓茗说明评分标准：0-2分为差，2. 5-3. 5分为中，4-5分为优，请直接给出每项分数。 记录寒求：字迹工整，他人能够清楚的辨别。记录內容以被试者关键语言与行 为表现为主。面试指标典型行为记录得分战略管理能力知人善任创新、变革能力建立伙伴关系沟通能为综合评价评分 说明1对每一个测评要素，请按010分给分，表现好的给8-1

15、0分，一般的给4-7 差的给 0$ 分"2总分 T = 2A+2B+1.5C+1. 5D+E+ 2 F.面试 要盍综合分析言语表达应变能力计划组织与 协调人际交往 意识与技巧动机与职位 匹配性权重（%）20201515102 0观察亜占对爭物能从宏 观方面总体考 虑：对爭物能 从徽观方面考 虑其各个组成 成份；能注意 整体和部分间 的关茶及各部 分间的有机协 调姐合餐解他人的意 思J 口齿清晰, 流畅；内容有 条理、富逻辑 性；他人能理 解并具有一定 的说服力:用 词惟确、恰当、 有分寸压力状况下， 思维反应敏 捷;情绪稳定; 考虑问题周 到.炭据部门目 标，预见未来 的要求机会和

16、不利因素J并 做出计划；看 涪冲突各方面 的关系：根据 现实需要和长 远效果作适当 选择：艮时作 决策；调配、 安置人、才、 物等有关资 源。人际合作主 动：理解姐织 中的权屈关茶 （包括权限、服 从、纪锂等意 识）；人际间适 应：有效沟通 朕递信息儿 处理人际关系 时原则性和灵 活性相结合。兴趣与岗位惜 况匹配：成就 动机认知需 要、自我提高、 自我实现、服 务于他人的需 要，得到锻炼 等）与岗位唐 况匹配；认同 鲍织文化。满分101010101010要素 得分&DEF面试肴 官评价面试考官签字：年月日基于测评指标的题目设计指标案例分析剖面 面试 讨论 公文筐管理游戏模拟面谈建立共同

17、目标主动担当团队领导强调分丄语言表述语言表述沟通能力关注他人协调不同意见主动性倾听反馈观点语言表述某银行选拔面试指标设计某企业领导力模型操作化手册胜任力模型的应用价值评价方 法与工各种评价方法的效度比较Estimation Effectiveness of Talent Performance1.0 100% Estimation Effectivenessr Includes：oTssessment Center) /EffectivenessPsychological Test Group Discussion In-basket Training BEI (Behaviour Event

18、 Interview) 360 Degree Evaluation 360 Degree Evaluation0.45 tCompetence Test/Task test based on real job position0.40 Group Activities/Multiple assessment on personal characteristics0.35 BEI/ln-basket training based on core competerweo0.150.10Personal experience interview/personal characteristics as

19、sessment Judgement on education backgroundSource;Astrol OQV/Fortllne Tellinc UA guide to (corrected) validity coefficients from MetaM Analyst by M. Smith UMST, 1&86Random Estimation"A gMe to 尼c相Q vdiiy coecf&nts from Meta Aji砂sis”M SE仞-U7WS7； ?9S6主要选拔技术的效度对比效度比较1-0完美的推斷包括:心理测验.小组讨论公文筐一.

20、面试CP根据面试维度，综合利用三种、BCP面试Behavior;行为Circumstances;PProject;投射题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。丿（一）BCP面试面试面临的挑战-被试者的反测试能力越来越强-面试题目模式化-面试评价完全凭个人经验半结构化面试Semi-structured interview面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况,创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间? 住在哪里?行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队 高效工作的?智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问 题意愿性问题考察人选的动

21、机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员,高薪 与底薪您选哪种?情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、 沟通等）如杲请您来组织本届大会 您会如何组织?应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错, 您如何止他?妙用导入性问题简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者面试技术革命测试维度Mfe* ©面试题目（一）假设由你陪同领导出国进行商务谈判在与外方的谈判中你的顿导对公司 几个重要销售数詰的介绍出现了明显错误，此时你会如何处理这种情况？评 价 要 占正确分析突发情呪（理智分析）你认为数据错误可能的后果是什么？灵活应对突发情呪

22、（灵活策畴）你可能会通过什么方式与领号沟通快速艮应（速度及时）你会选择什么机会采取措施？采取得当的措施 情绪:沉春冷静你会采取那些具体措施？面试题目（二）诘介绍一个在你以前工作经历中应对突发惜况的例孑,可以吗？追 问 问 题'洁境(Situation)为什么会突然发生变化？目标（Target）这些变化对您的工作有哪些影响？行动 C Actions )你采取了哪些措施来应对当时的情况呢？结果(Results )你对当时自己的处理满意吗？有什么需要改进的吗？行为面试题目结构题干：-引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会I关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体-关注被试者如何做的？为什么会这么

23、做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？追问-情境(Situation)： 了解事情发生的背景。-目标仃arget )： 了解被试者要达到的目标、所需 完成的任务。-彳亍动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行 动。-结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者 被试者通过经历产生的体会。基丁素质剖面的追问测试指标:目标管理题 干:你最近通过自己努力掌握的一项技能是什目标敏感性你在什么情况下决定学习这项技能?将目标进行有效转化将目标进行有效分解你计划如何实现这个目标?根据对象解

24、释目标你跟谁分享过你的目标,你是如何阐述的?实施计划过程,你遇到了哪些突发状况吗?你是如何应对的?实施计划过程,你遇到了哪些突发状况吗?你是如何应对的?根据客观实际调整目 标情境面试假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案例：一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情?实施计划过程,你遇到了哪些突发状况吗?你是如何应对的?情境题目的追问你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？你是如何考虑的？你这样做的道理是什么？你这样做出于什么

25、样的想法?面试题i设计面试题冃设计流程*1，顷-A* 4W- rP': /卞找关褪*件职责分析任务分析典型事件*设计面试问题 * * 设计提干设计追问題目试测投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断 考官真正要了解的内容。投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么?你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么? 有哪些是你难以接受的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快?面试的评价标准 » 1r ftwwwt' :珂诫维一度定义建缈建立面试评价标准“ V* *7

26、- I * < < *素质剖面刻 度联系规则面试中如何有效评价基于胜任力的面试评价技巧完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问 对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论面试练习请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。无领导小组讨论的特点团体测评方式（每次可测试57人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所 有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价O题目趣小组讨论题甘类

27、型资源熄类 资源公司在7茗优秀员工中选送3茗到国外进修，情讨论 并决定人选.中层、咼层多軽漳设计奥运火炬传谨路线经营会议一坚持传统还是寻求创新中层、高层你认为应重点岌展私企还是发展国企咼层、基层屮岛上建立一个公园或设施（沙盘模拟）基层、中层开放讨険你认为应该如何治理当地交通拥塘间题咼层、基层体无领导小组讨论的操作流程owis 卜卜刍魏卿贓卜i直破指号诽讨论翩阶段H酯评价緬卜麴聪阶段彳逾10鹼讨论的测试过程指导语（告知）-说明角色：角色与角色确认-说明任务：个人发言，集体讨论-时间要求：读题、答题、发言、讨论-说明规则：充分讨论后形成一致性意见指导语的设计原则语言精炼任务清晰要求统一减少影响阐明角色说明规则指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则: K大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见,拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的 存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分 的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规