企业管理重点.doc

1、第二讲一名家观点1. 法约尔：第一位提出管理职能划分的学者。过程管理之父。2. 福莱特：强调人的作用。3.西蒙：强调决策。泰勒：科学管理之父。4. 彼得·德鲁克：强调实践 “知” “行”。现代管理学之父。二管理定义1. 本质：过程 目的：实现组织目标。2. 载体：组织（由 2 个或 2 个以上的人为了实现共同目标而在一起组成有机整体）3. 四大职能：计划、组织、领导、控制。4. 资源： 6 个 M（资金、人才、原材料、机器设备、技术方法、信息）管理是为了有效的实现组织目标，通过计划、组织、领导和控制职能的发挥来分配资源、协调关系的过程。三管理者管理者是指挥别人活动的人负责监督组织资源

2、的使用，并使组织绩效达到组织目标的要求。1. 层次：高层、中层、基层管理人员2. 类型：人际关系角色、信息角色、决策制定角色3. 技能：技术技能、人际技能、概念技能。第三讲计划与决策（一）一计划1. 定义：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。作为管理的首要职能，为组织、领导和控制职能的开展提供了基础。2. 作用：指明方向、减小变化的冲击、减少浪费，避免损失、设立标准，利于控制3. 类型：根据时间长短：长期计划、短期计划根据计划对企业经营影响范围和影响程度：战略性计划、战术性计划按照计划内容的明确性程度：指导性计划、具体性计划按照问题的重复性程度：

3、程序性计划、非程序性计划4. 计划于方之间的联系组织宗旨创办者，董事会所有者远景目标战略方案高层、中层管理者经营者、管理者具体目标战术方案中层、基层管理者股份有限公司监事会股东大会董事会总经理执行机构二决策决策是关于组织活动方向、目标的选择。1. 依据：信息（高质量、即使、安全）2. 过程：识别决策问题、明确决策目标、拟定备选方案、评估备选方案、作出决策、实施、监督和评估三决策方法1. 定性（软技术）：头脑风暴法、德尔菲法定量（硬技术）：量本利分析法、决策树分析法、决策准则2. 按决策所处环境条件不同：确定型决策、风险型决策、非确定型决策3. 量本利分析法（盈亏平衡分析法、保本分析法）收入总收

4、入（ S）与费盈亏平衡点盈利区用 So亏损区E总成本（ C）变动成本（ V）固定成本（F）Qo产销量（ Q）C=F+V在 E点上 S=CPQ=F+V=F+CQS=P· QPQ-CV Q=FQo第四讲计划与决策（二）一风险型决策法决策树（随机性决策、概率性决策）P 表示概率决策树方法：条件：明确的决策目标可供选择的 2 个或 2 个以上的可行结果无法控制的 2 个或 2 个以上的自然结果损益值计算Eg1:开发投产新产品规模大 30 万，规模小20 万，销路好的概率大好： 100 万收益差：亏损 20 万小好： 40 万收益差： 30 万收益0.7解：（ 1）从左至右绘制决策树好P=0.

5、7、100万1（ 34万）差P=0.3、-20万A好P=0.7、40万2（ 17万）差 P=0.3、 30万（ 2）计算期望值与审查方案一： 100*0.7+（-20）*0.3=64方案二： 40*0.7+30*0.3=37 万万64 万-30 万=34 万37 万-20 万=17 万（ 3）比较净收益方案一净收益大于方案二，选择建大厂方案。Eg2:建大厂 投资 300 万，寿命 10 年，前 3 年销路（好 0.7 差 0.3），前 3 年好后 7 年（好 0.9）建小厂 投资 160 万，寿命 10 年，前 3 年销路（好 0.7 差 0.3），前 3 年差后 7 年肯定不好先建小厂再建大

6、厂 投资 140 万年利益0.70.3寿命投资（3 年）好差万元大厂100-2010年300小厂401010年160扩建前3 后 7140好0.9、 100万好3 、616差0.1、 -20万大1 、281.2差4 、-140差、 -20万好 0.9、100万A扩、 476差 0.1、-20万好5 、476好 0.9、 40万小2 、287.2不扩、 259差 0.1、 10万差 6、 70差、 10万先建小厂再扩建二非确定型决策办法：补充信息转变成风险决策模糊决策决策准则：乐观、悲观、折中、后悔值Eg:a=0.4乐观准则 X悲观准则 Y折中准则后 悔 值最大后B1 b2 b3（大中取大）（小

7、中取大）0.4X+0.6Y准则悔值A1131411141112.211.7.1717A29151818912.615.6.1015A32421162416 选19.20.0.1212A418142828 选1419.6 选6.7.07 选三定性决策法1. 德尔菲法优点 :充分发挥个专家作用能够把各个专家意见的分歧点表达出来能避免面对面的专家会议的缺点缺点：过程复杂，花费时间较长2. 头脑风暴法（不超过 10 个人， 1-2 小时）规则：不允许有任何批评意见，只考虑想法不考虑可行性想法越古怪越好，鼓励异想天开可以寻求个方法的组合和改进第五讲组织一什么是组织（是个过程）定义：能够产生有效的分工合作

8、关系的结构二作用实现分工协作，提高劳动生产率把分散的力量整合起来，提高士气三组织设计原则：劳动分工、统一指挥、 职权（直线、参谋）、职责（执行、最终）、管理跨度、组织层次、部门化（职能、产品、地理区域、过程部门化）四组织的原则目标之上、管理幅度、统一指挥、责权利相等、因事设人五管理幅度与管理层次直接有效管理的人数Eg1: 4096名作业人员管理幅度4、8、16 进行组织管理层次6、4、3高层 4-8 人基层 8-15 人六正式组织和非正式组织霍桑实验的绪论：社会人、工人的士气、非正式组织形式影响：积极地、消极的对其态度：认识存在的必然性和必要性规范和引导七集权和分权衡量集权和分权的标志：决策权

9、是否下放决策数目、重要性及影响程度、控制程度八典型的组织结构类型1. 直线型含义：直线垂直领导优点：沟通迅速、指挥统一、责任明确缺点：管理者负担锅过重，难以胜任复杂职能适用：小型组织2. 职能型含义：专业化分工优点：有利于专业管理，职能的充分发挥缺点：破坏指挥统一原则适用：理论上存在，无现实意义3. 直线职能型含义：既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维管理组织优点：既保证了统一指挥，有加强专业化管理缺点：直线人员与参谋人员的关系难以协调适用：我国绝大数组织4. 矩阵型（非长期固定型）含义：优点：人员组合富有弹性，纵横结合有利于配合。节约资源，临时性

10、很强缺点：成员责任心不强，破坏指挥统一原则适用：主要适用于冲击性，临时性任务重大的工程与项目（临时性组织）5. 事业部型（斯隆模型，联邦分权化）含义：在直线职能制的框架之上设置独立校算的经营的事业部6. 动态网络型优点：灵活性强，具有柔性、 组织结构简单精炼（外包，电子商务）缺点：可控性差第六讲领导（一）一概念1. 领导者、领袖、首领管理的第三大职能2. 要素：与其他人联系、权利不对等、对其他人产生各种影响、目的是实现组织目标，而不是体现个人权威二领导者和管理者的区别1. 范围不同，前者可在任何组织中，后者仅限于正式的官方组织。前者的权力来自于所有追随者，后者仅限于下属。2. 产生途径不同：前

11、者自发形式，后者依法任命3. 着眼点不同：前者更看重个人威信，后者更看重职权4. 对象不同：牵着管理对象为人，后者管理对象可为人、财、物甚至信息期望：管理者应成为领导者三领导的作用指挥、协调、激励四领导权力的构成1. 制度权（法定权）：强制权（惩罚权）、奖励权2. 专长权3. 个人影响权（个人性格方面的特征个人性格的魅力）第七讲领导（二）一领导理论1. 领导特质理论：领导制的特此那个是天生的2. 领导行为理论：勒温的领导方式描述专制式：领导者负担重，下属依赖大，积极性小，决策速度快民主式：企业管理中效率最高；优柔寡断放任式：工作效率高， 容易培养下属的独立性， 但易造成无秩序。 适用（科研机构

12、、 高校）下属能力素质极强，环境相对稳定。3. 领导权变理论： S=f(L,F,E) S领导方式、 L 领导者特征、 F 追随者特征、 E 环境二人性假设1. 经纪人假设概念依据：亚当·斯密 麦格雷戈（ X 理论人之初，性本恶） 泰罗管理策略：重视生产任务的完成，忽略人的感情管理只是少数人的事，和广大群众无关主要用金钱来刺激公认的生产积极性 (胡萝卜加大棒 ) 评价：理论不对、以金钱刺激工人、与参与管理理论相矛盾2. 社会人假设依据：霍桑试验管理策略：重点关心人，满足人的需要 | 培养员工的归属感 | 主张集体奖励联络人 | 参与式管理评价：资本主义发展的产物、与现代管理不谋而合、偏

13、重于非正式组织3. 自我实现人假设依据：马斯洛（需求层次理论、麦格理论、 Y 理论管理策略：为员工创造好的工作环境 | 采访者了解员工工作环境内在奖励 | 管理制度，充分发挥个人才能4. 复杂人假设依据：沙因 超 Y 理论工作、组织、个人三者观点：人的需求多种多样| 错综复杂的动机模式没有一套适合任何组织，任何个人普遍实用方法第八讲领导（三）一激励工作成绩 =能力 * 积极性外界刺激需求动机行动满足目标内容型过程型行为修正型二激励过程1. 马洛斯的需求层次理论（需要层次理论）1 生理 安全 社交 尊重 自我实现2 由低到高3 生理要求：衣食住行安全：自身安全、职业生活有保障、社会生活有保障社交

14、：人对亲情爱情的要求4 尊重：自尊、被人尊重5 自我实现：（最高级需求）启示：管理需要了解员工的主导需求需求层次揭示人的需要实质上分为物质和精神需求，起持久作用的是精神需求不足：“满足”的界限不明确、人与人需要的先后顺序不尽相同2. 赫茨伯格双因素理论保健因素：跟工作环境有关的因素（外在）激励因素：跟工作内容有关的因素（内在）启示：管理者应善于辨别以上两种因素千方百计使员工满足自己工作不同国家，阶层的人最敏感的激励因素不同3. 公平理论 （美）亚当斯 1965(社会比较理论 )个人对自己收入的感觉个人对自己投入的感觉个人对他人收入的感觉跟人对他人投入的感觉启示：管理者努力做到客观上的公平管理者

15、让职工正确认识他人的投入与收入，使其主观上感觉公平4. 期望理论 （美）弗鲁姆激励 =效价（主观评价） * 期望值（概率）启示：选择员工认为效率高的，评价高的项目大多数人经过努力能实现的5. 强化理论 （美）斯金纳类型：正强化：行为发生后用物质肯定（不定期、不定量、保持间断性）惩罚：对不良行为进行处分（维持连续性、消极作用大，不能形成良好行为）负强化：行为未发生进行教育（规避） （能形成良好行为）消退：（自然消退）第九讲企业与企业环境一企业1. 定义：依法设立的，从事营利性商品生产，流通或服务性经济活动，独立核算社会基本的经济组织2. 特征：依法设立、从事盈利性的活动、独立核算、社会基本经济组

16、织3. 类型：工业企业 厂房机器将原料生产为商品（有形）商业企业直接向社会提供服务（无形）4. 生产与发展：企业随生产力发展而发展的二企业制度类型：个人业主制、合伙制、公司制企业制度1. 个人业主制企业制度优点：建立与歇业程序简单，产品可自由转让，经营灵活，决策迅速，利润独享，保密性强缺点：财力有限，生命力弱，依赖业主素质最早的企业形式，不占支配地位，是典型的自然人企业2. 合伙制企业制度优点：筹资能力强、提高了信用能力、提高了抵抗风险的能力缺点：法律上的复杂性、决策时效性差、风险大第十讲企业战略一企业环境1. 一般环境分析（外部宏观）G-PEST分析法：自然地理 G、政治法律 P、经济 E、

17、社会文化 S、技术 T2. 行业环境分析（外部微观）波特的“五力模型”供应商：供货能力，砍价能力客户：需求研究，砍价能力现有竞争者：该行业的企业数量，规模退出障碍：资产专用性，退出成本的高低，心理因素，政府和社会限制潜在竞争者 进入壁垒：规模经济，产品差别，在位优势替代品：哪些是替代品，研究有威胁的替代品二战略管理过程1. 战略定义2. 战略管理（动态管理过程）使外部环境，内部经济条件，战略三者达到平衡3. 战略管理的历史发展萌芽阶段 古典管理理论时期长期规划时期5060 年代战略规划阶段6070 年代战略管理阶段70 年代第十一讲企业战略一竞争战略1.成本领先战略降低成本作用：形成进入障碍（

18、规模越大，成本越低） ，降低替代品的威胁，增强企业砍价能力，保持领先的竞争地位缺点：对手开发出更低成本的方法，对手采用模仿方法，客户需求的改变2. 差异化战略作用：形成进入障碍，降低价格的敏感程度，防止替代品的形成，增强价格能力缺点：形成差别化的成本过高，对手推出相似的产品，对手推出差别化更高的产品，购买者不再需要差别化的因素3. 重点集中战略（集中一点）针对于目标市场而言的二成长战略1. 集约型成长战略形成：市场渗透：老产品在老市场进一步渗透市场开发：老产品开发新市场（连锁经营）产品开发：新产品投入老市场2. 一体化成长战略模式：向后一体化供应商企业纵向一体化向前一体化企业用户水平一体化（横向一体化）兼并同行3. 多样化战略形式：横向多样化以现有产品为中心多向多样化开发完全异质的产品作用：协同效应，分散风险，增强市场力量2010 年读书节活动方案一、活动目的：书是人类