海尔企业文化13

1、海尔企业文化 13（精选多篇 ）第一篇：海尔企业文化 13海尔企业文化 13 第二点体会，在管理上要反复抓、抓反复，抓重点、抓提高。反复抓是说，包 括基础管理在内，你不能一劳永逸，在管理上稍一放松，你已经取得的成果有可能 走回头路，他要给你颜色看了。在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件 事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展 的可能一定存在。你只要承认这一点，包括基础管理在内，你就要反复抓，是说，管理上已经出现 问题了，你要重视问题，研究问题，解决问题，不能对问题视而不见，听而不闻。 亡羊补牢要及时地补。海尔这些年在管理上之所以做得好，我认为，很重要的

2、一点 就是抓反复。我们承认工作上有问题、管理上有问题，但是这些问题一旦被我们发 现，我们就抓住不放，认真地研究，认真地解决。抓重点是说，我们每个部门，每 个月都要找出下个月的重点工作。重点工作里其中有一项就是查找部门存在的薄弱 环节，找到了，作为下一个月的部门重点工作来完成他。完成了，这个部门的负责 者就会被正激励 300 元，完不成就会被负激励 300 元。这个薄弱环节就象管理理论 上木桶理论所说的：木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。假如最短木板在盛半 桶水的地方，这个木桶就盛半桶水。你要想让他盛满一桶水，就必须把这块木板补 上来，它才能盛满一桶水。所以我们每个部门，每个月就要找出自己的最

3、短木板， 作为一个月的重点工作来完成它。完成以后，部门的管理素质得到提高，都这样做 总体管理素质就普遍提高。木桶理论还说，人寿命的长短取决于最短木板的高度， 我觉得也挺有道理，你象有些年轻人身体好好的，怎么说不行就不行了。而有些人， 看着身体很弱，经常吃药，经常上医院，你不敢说这样的人不长寿。一个企业也要 找出自己的最短木板，然后再把这解决了，这是企业想得长寿的重点措施。抓提高 是说，要求我们今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有 提高。如果你说我天天做得都很好，领导就说了，你应该提高工作标准了，你为什 么天天做得都很好呢 ?就因为你工作标准太低了。假如今天跳高跳过 1 米

4、，明天就 要跳过 1 米零 1，后天再跳 1 米零 2，跳不过去再找原因，就这样，不断地找原因， 找问题，你才能不断地提高。在这里，我毫不谦虚地说，在海尔，我在这个岗位上 做的最好。但是，我明天可能要下岗，下岗不是因为我做得不好，或有什么问题， 而是因为有人能比我做得更好，由做得更好的人来做这项工作。我下来后，不能在 集团干了，下面有些小厂子，我可以到那里去干个宣传什么的。所以，要求每个人 员在岗位上要不断地提高自己，这样在岗位上你才有立足之地。否则，别人就要挑 战你，就要取代你的岗位。第三点就是思方行圆。方块代表一种思想，一种文化，一种原则性。这个圆就代表运动和发展，表示一种灵活性。我们说，

5、干任何一项工作，首先要有一种思想， 工作要有思路。没有思路便没有出路，要按事物的发展规律来做，我们要把原则性 和规律性很好地结合起来，我们的原则性是什么 ?我们的思想是什么 ?“日事日毕， 日清日高”，这是一种管理方法，那么，海尔的这种管理方法是不是就定型了?不定型。因为企业是在不断发展的。在发展的过程中，就产生了新的运动和发展的规 律，你要适应这种规律，否则就是“刻舟求剑”。那么，这些年来，我们唯一不变 的就是管理思想，“日事日毕，日清日高”这个方法，没变过。那么，这个圆形， 这个方法怎样控制，怎样提高，这个是在不断地完善，不断地提高。我们明年的 “日清日高”管理方法，可能和今年的不一样，后

6、年的可能和明年又不一样，还是 在不断发展和提高的。有不少的人到海尔去参观，他非要让拿一些什么制度、规范 来看看。这些东西不会给，不是保密，有些东西在这里管用，在你那里不一定行， 你的观念不转变，把这些东西抄下来，没有用。 90 年代初期，青岛市政府号召一 些大企业要学海尔。有的企业就把一些制度抄回去了。过一段时间，市政府要求了 一阵，要检验成果了。有一天，市长叫一些企业把你们学海尔的一些东西拿来看看， 好，这些企业都把他们的一些制度拿出来了。市长一看，怎么有一条，每个企业都 有：电话铃响两遍，必须有人接。我们海尔服务部里面有个规定，电话最多响两遍 要有人接，别的企业都抄了去了。市长看了看，噢，

7、都有这一条，他就给这些企业 打电话了。结果打了一个遍，没有一个企业能做到。以后，市长在青岛市的一次厂 长经理会上说，要么你们就别学海尔，要学你们就真学，什么电话铃响两遍就有人 接，打十几遍也没人接。所以说，观念不转变，抄去也没有用。反过来说，观念转 变了，你自己就知道应该怎么做了，有问题你就有办法了，我认为，认识他是最重 要的。你到海尔去参观，你看我们的大楼，从外面看是个方的，从里面看是个圆， 人也是体现这样一种思方行圆的思想。四个大立柱四个角代表集团科、工、贸、金 四大支柱，也可以说春夏秋冬，一年四季。我们的大楼 12 层，一年 12 个月。你站在我们大楼 12 层上看风景，会发现我们每个面

8、都有 6 个大红灯笼，一圈 四个面，四六二十四个大红灯笼，一年二十四个节气。大楼的玻璃是三百六十五块， 一年三百六十五天。大楼外方内有圆，代表事物的生生不息。大楼周围是水包围着， 水代表一种财源。总起来说，我们天天月月年年生生不息，财源滚滚。当然，做到 这一点，必须象水一样，持一种谦虚的态度，从事你自己的工作，日事日毕，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你这个大 楼搞的再好那也是一句废话。第二篇：海尔企业文化上交 海尔的成功之路 用短短 10 几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国 际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究 竟是什么引领海尔

9、走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才 意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便 以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要 从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换 代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。 同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质 上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，强化全员质量意识，强化产 品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场

10、分为具有不同需 求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差 异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调 研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身 的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占 据市场份额，生产出符合消费者需求的产品。有了科技和人才的双重保障，还有全 体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足使得海 尔最终走向了成功。当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争 的需要？如何树立经济国际化的战略？通过深入研究海尔的

11、成功经营经验对我国企 业国际化经营有着重大意义，给中国企业国际化战略以深刻的启示。首先，结合企业具体自身发展特点和优势 , 选择合适自己企业特点的国际化道 路，树立明确的国际化目标，一只脚站实国内市场，一只脚走稳国外市场。国外市 场通过海外建厂等措施实现本土化，使企业国际化战略取得初步成功。第二，深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和销售，企业能否成 功进行全球化扩张，其品牌认知度和影响力极为重要，全球化所需要的国际声誉和 客户忠实度是许多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可 以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自

12、主研发能力培育势在必行，这是 改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高 产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消 化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加 快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想占有更多的市场份额，就要适 应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过 不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企 业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。第五，正确把握国际化契

13、机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立 在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本， 深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要 的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际 化战略。海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这为更多 的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有 理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。第三篇：海尔企业文化 海尔企业文化 企业文化是以人为本的管理哲学，而现代企业越来越重视人在企业发展中的重 要作用。

14、打造独具特色的企业文化，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一 大法宝。青岛海尔集团创立于 1984年，那时，海尔是个亏损 147 万元、濒临破产 的小厂青岛电冰箱总厂。后来在张瑞敏的领导下，因为有了海尔的企业文化作 为先导，海尔集团经过十几年的时间，逐渐发展壮大，成为当今中国家电行业的排 头兵。海尔集团在企业文化建设上可谓独树一帜，海尔集团的企业文化不但得到国 内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入mba案例库。海尔集团企业文化的最大特色、最值得称道的，就在于它把服务和创新变成企业文化 的精髓。一、服务的文化 海尔集团的服务理念和服务文化，不是仅仅体现在一般企业关注的售

15、后服务上， 而是贯穿到产前设计到产后销售的整个过程，融入到海尔文化的血液里。从产前设计来看，海尔集团的产品要满足消费者的个性需求，一台产品也 生产。海尔集团推出“ b to b 快速定制方案”，让商家根据所在地域消费者的特 点和习惯设计产品，海尔按需制造，实现与用户的零距离，满足消费者的个性需求。 甚至顾客如果想拥有和购买到与众不同的海尔产品，还可以直接在海尔网站上亲手 “设计定制”，提出自己对所需产品的设想和建议，由海尔开发设计供货。在海尔 的历史上，有 17 小时将美国海尔贸易公司总裁迈克海尔的建议变成样机的记载。 在信息化时代，用户的需求已经从“一件产品”变为“一整套解决方案”，海尔的

16、“成套家电”就是为用户提供解决方案的服务之一。“一台产品也生产”、 亲民 的“设计定制”、“整套解决方案”，让海尔赢得了更多有特殊需求的用户，也大 大地赢得了国内外市场。从生产环节来看，海尔集团的质量意识就是“有缺陷的产品就等于废 品” ，“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”。上世纪 80 年代初期，国内不少 企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，而且这些产品最终都让它出厂。 但是，海尔人却把质量当作生命来看。 1985年， 76 台冰箱经检验不合格，张瑞敏 命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。至今，在海尔科技馆里，那把“闻名遐迩” 的大铁锤还在向人们诉说着质量与品牌的故事。海尔人的“

17、市场链”理论提出，每 个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责，“下道工序就是市场”，“下道 工序就是用户”，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致。海尔实 行严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的 7.8 。他们开展 的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。从售后服务环节来看，海尔人的文化理念是“海尔卖的是信誉，而不是产 品”；“售后服务是产品的一部分”；“用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海 尔真诚到永远”。在售后服务领域内，海尔集团已将接待设施、标准用语、维修程 度、管理程度等许多方面的 ci 指导思想制订了统一标准模式，并已在各售后服务 部门实施

18、。海尔集团出台了“4 个不漏”：一个不漏地记录用户反映的问题；一个 不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复审处理结果；一个不漏地将处理结果反 馈到科研、生产经营部门。海尔的服务理念和服务文化给了我们很多的启示。在产品同质化日益严重的今 天，许多企业都意识到了售后服务的重要性，售后服务已经成为众厂家和商家争夺 消费者的重要领地。但是很少有企业像海尔那样，从产前设计和生产环节就植入服 务理念和服务文化。有的企业甚至无视售后服务，与消费者“捉迷藏”、“兜圈 子”，这样的企业是不会在激烈竞争的市场中站稳脚跟的，更不用说发展壮大了。二、创新的文化 因具创新精神的企业文化而将企业逐渐发展壮大的国内企业也有

19、不少，海尔集 团就是十分典型的一例。“斜坡球体论”：海尔人认为，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球。 要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展， 还需要上升力，也就是创新。“斜坡球体论”被海尔企业管理者们称为“海尔发展定律”，是海尔创新文化 的内核。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以 技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强， 从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。最大的敌人是“创新的惰性”。海尔在成长了 20 年多后，全球营业额已 突破 1000 亿元，张瑞敏却从那些凭借创新而领先的公司，

20、比如英特尔、戴尔、柯 达等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“创新的惰性” 这个“内部敌人”已经成长为一个庞然大物。海尔从此在组织能力、企业文化、价 值创新等方面，对付大企业病、官僚主义等，消除惰性这个创新的隐性伴侣。海尔 正是在不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜中前进和发展的。海尔确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。海尔注重产品 的研究与开发。如果海尔的哪种产品不受欢迎了，他们就改变产品本身，开发新的 产品，提升它的价值，向消费者提供物有所值或物超所值的产品。海尔靠创新和发 明，赢得了广大的用户，赢得了市场。仅海尔研制开发的“不用洗衣粉的洗衣机”

21、这个产品里面，就含有 32项专利，包括 18项发明专利和 2 项国际发明专利。海尔 在持续自主创新的基础上，实现了从单项技术突破到集成创新的发展，从单个产品 到国际化标准创新和创造的发展。“你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔提出，在海尔人人是 人才；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。为了 鼓励员工创新，海尔以员工姓名命名发明创造。多少年来，不仅是科研部门，生产 线上员工们的小创新、小发明也比比皆是。海尔平均每天都有专利申报；平均每天 都有新开发的产品。美国学者加里哈默在他的管理大未来书里说过：“将人类束缚在地球上 的，并不是地球的吸引力，而是因为人类缺乏创

22、造力。”温家宝总理曾经说过： “学海尔，就要学海尔的创新。”海尔创新文化已成为众多企业家倾心向往的管理 境界。作为市场经济的主体，近年来我国企业自主创新能力明显增强，与有竞争力 的国际大企业相比较，还普遍存在着巨大的差距和劣势，主要原因是企业的 r&d 投入不足、企业创新意识不强、企业缺乏创新型人才、技术创新能力较弱， 等等。我们应该从海尔的观念创新、战略创新、组织创新、技术创新为、市场创新 里面学习、借鉴、吸收一些精髓的东西，不断提高企业的自主创新能力，增强企业 的竞争力，实现企业的可持续发展。海尔作为中国制造业的典范，其成功的管理模式已成为全世界学习的案例，海 尔的企业文化

23、也为人所津津乐道。当然，海尔集团的企业文化也不是完美无缺的， 也是需要在生产和经营的实践中不断修正、补充和完善的。但是，海尔集团的企业 文化中的服务文化和创新文化，却值得我们借鉴，也给我们带来了许多启迪和思考。他们还有以下几条精神：1. 海尔企业精神、工作作风诠释2. 人人是人才 赛马不相马授权与监督相结合人材、人才、人财今天是人才， 明天就未必还是人才tvm :海尔的“全员增值管理”3. 发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移东方亮了再亮西方先 有市场，再建工厂4. 什么是人单合一人单合一与 t 模式 t 模式的推进 t 模式的 4t5.oec 管理法斜坡球体论什么叫做不简单？什么

24、叫做不容易？日事日毕，日清 日高 6s 管理的三个基本原则九个控制要素： 5w3h1s6. 市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链 流程再造的“三主”原则“ sst ”机制拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营 运资本做正确的事和正确地做事速度、创新、 sbu7. 优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事国门之内无名牌打价值战不打 价格战先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想，没有淡季的市场市场不变的法则是 永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内 “一票到底”，对

25、外“一站到位”核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑先难后易无内不稳，无外不强三个三分之一三位一体三融一创三个国际化五个 全球化竞合走出去、走进去、走上去永远战战兢兢，永远如履薄冰解决问题三步法管理就是借力 80/20 原则 10/10 原则海尔格言第四篇：海尔企业文化海尔企业文化 海尔员工人手一本海尔企业文化手册，仔细读一读这本充满著时代内涵的 海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先 进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得 著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化 的核心是

26、价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新 却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发 1.3 个新产品，每个工作日申请 2.5 项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要 最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不 少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生 多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便 可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在 了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程 的熊熊

27、火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工 作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们 说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造 一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔 人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种 生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地 画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让 人感到亲切和温暖。 在海尔创立 16 周年纪念日， 6位普通员工被授予“海尔员工 参与企

28、业文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获 奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生 来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”以下列举几各海尔理念（1）迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现 了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。（2）只有淡季的思想，没有淡季的市场。（3）东方亮了，再亮西方。（4）斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡 上的小球，不进则退。（5）日事日毕，日清日高。在斜坡球体

29、论的基础上，海尔创造了“日事日毕， 日清日高”的先进管理模式。（6）人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工 提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海 尔文化在用人观上最珍贵的就是这 6 个字。（7）先有市场，再建工厂。（8）先难后易，出口创牌。第五篇：海尔企业文化海尔企业文化海尔创业于 1984 年，成长在改革开放的时代浪潮中。 28年来，海尔始终以创 造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、 全球化品牌战略四个发展阶段， 2014 年进入第五个发展阶段网络化战略阶段， 海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居 生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造 节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规 则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品 牌。“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此 持续不断地为客户创造价值，进而形成人