物流中心规划

1、上海地铁运营有限公司上海地铁运营有限公司物流中心建设规划与实施方案物流中心建设规划与实施方案上海地铁运营有限公司上海交通大学运营与物流研究中心2006 年 4 月目目 录录第一部分第一部分 物流中心建设必要性分析物流中心建设必要性分析.2一、 物流业务现状分析.2二、 公司物流业务管理存在问题.4三、 物流中心建设必要性.5第二部分第二部分 物流中心发展战略与实施步骤物流中心发展战略与实施步骤.6一、 物流中心建设总体目标.6二、 物流中心建设实施战略.6三、 物流中心建设实施步骤.7第三部分第三部分 物流中心总体运营模式物流中心总体运营模式.9一、 物流中心组织结构与部门职能.9二、 物流中

2、心业务流程.11三、 物流中心信息系统.18第四部分第四部分 物流中心采购模式物流中心采购模式.19一、 物流中心产品采购的特点分析.19二、 物流中心总体采购模式分析.20三、 物流中心采购方法.22四、 物流中心供应商管理策略.29第五部分第五部分 物流中心库存管理物流中心库存管理.33一、 物流中心库存控制策略.33二、 物流中心库存网络结构.35三、 物流中心库存管理模式.38第一部分第一部分 物流中心建设必要性分析物流中心建设必要性分析1、物流业务现状分析物流业务现状分析1.物流业务现状与发展物流业务现状与发展目前,上海轨道交通运营的设备主要包括：车辆设备，供电系统，通信信号设备，工

3、务设备以及一般机电设备，其中最为主要的车辆设备主要来自三大公司：德国西门子，法国阿尔斯通和加拿大庞巴迪。公司的物流系统主要保障上海轨道交通正常运营、维修的设备备件和相关维修物料、生产辅料供应。目前公司物流部门组织结构如下： 运营公司 工务分公司 通号分公司供电分公司车辆分公司客运1、2、3分公司 物流部 物资管理部门物资管理部门物资管理部门物资管理部门从组织结构可以看到，目前公司的物流系统基本上是分散在各个不同的设备部门，同时除车辆分公司设有专门物流部之外，其他分公司的物流业务均由其他部门如办公室、后勤或车间负责。2.物流业务特点分析物流业务特点分析由于轨道交通的行业特点以及上海地铁运营公司设

4、备拥有和使用现状，其物流业务呈现与一般物流业务所不同的一些特点，以下从需求、物流运作等几方面加以分析。2.1.需求特点需求特点需求类型多样化需求类型多样化如前所述，需要维护保养的设备涉及车辆、通信、供电、工务等多个专业，同时每个专业的设备规格也不统一。以车辆为例，现在线上运营的车辆包括西门子、阿尔斯通和庞巴迪三家公司的车辆，而即便来自一家公司的车辆其车型也有所不同，因此除少数部件是通用设备和标准备件外，大多数均为专业设备，造成备件品种规格多，专用件多。需求量小而频繁，且缺乏规律需求量小而频繁，且缺乏规律公司物流系统为设备维修保养的零备件、生产物料供应提供服务，而由维修保养产生的物流需求受设备设

5、计规格、设备使用状况等众多因素的影响，通常呈现量小、发生频繁、不能准确预测等特点。需求点分布广，需求量地区分布不稳定需求点分布广，需求量地区分布不稳定除车辆维修在基地进行之外，其它设备维护保养地点均发生在轨道线路沿线，由此产生的物流需求地点相对分散。由于各个时期，各个地点设备使用状况不尽相同，因此各需求点对备件、物料的需求量也不相同且不断变化，因此需求量的地区分布不稳定。对物流服务水平要求高对物流服务水平要求高一方面，由于公司设备运营能力趋于饱和，因此对设备的维护保养有很高的要求，也因此对于物流系统的服务水平提出很高的要求，包括不允许缺货、及时响应等。另一方面，由于设备进口件多、专业化程度高，

6、因此对于库存、运输、装卸的要求很高。2.2.物流运作特点物流运作特点库存管理要求高，库存控制难度大库存管理要求高，库存控制难度大首先库存控制看，一方面需求的分散使得集中库存、统一配送的运营模式很难实现，另一方面各地需求量的不稳定又使得采用分散库存模式时，带来库存水平不好控制，通用件、生产辅料的调拨频繁等问题。其次从库存管理看，由于库存件品类多、库存量小、专业性强、在库存续期不一致等特点，因此对库存信息管理、库存质量管理、装卸运输管理等要求也相对较高，个性化要求较强。存在双向物流，运营组织难度大存在双向物流，运营组织难度大与一般物流系统不同，为维护保养提供服务的物流系统不但存在正向的物流供应业务

7、，同时存在逆向的返修物流业务，因此需要综合考虑两个方向的物流组织，合理优化整个系统的业务流程，提高运营绩效。供应商管理要求高，采购组织难度大供应商管理要求高，采购组织难度大由于公司物流需求特点，尤其是需求不确定、需求量小、进口件多的特点，使得公司采购业务的组织面临采购提前期长，供应商寻找困难，采购成本不好控制，采购产品质量控制难等困难，而随着未来业务的发展，这些特点将愈加突出。2、公司物流业务管理存在问题公司物流业务管理存在问题物流业务部门分散，物流组织结构不合理物流业务部门分散，物流组织结构不合理目前，上海地铁公司中每个分公司都有相应的物流管理部门。由此带来的问题是：一方面，缺乏统一的发展规

8、划，造成物流业务相关机构、功能和人员重复，资源综合利用率低；另一方面，缺乏统一的管理体系，造成公司物流运营效率不能提高，运营成本居高不下。尤其是面对未来上海轨道交通的飞速发展，现有的物流业务组织结构已经无法满足未来公司发展对物流业务的更高要求。物流业务部门与生产管理部门权责不明，影响物流业务顺利开展物流业务部门与生产管理部门权责不明，影响物流业务顺利开展目前，公司生产部门对于物流业务部门的依赖现象严重。生产部门不能及时、准确的提供对物流服务需求的相关信息，使得一方面物流部门为保障维修保养不得不维持较高库存，造成库存成本居高不下；另一方面物流部门不得不将大量的精力放到与物流业务不相干的事物之中，

9、无法更好的提高包括采购、仓储等自身核心业务能力。缺乏规范化的管理体系和科学的管理方法缺乏规范化的管理体系和科学的管理方法目前公司的物流管理缺乏规范化的管理体制和科学的管理方法，而物流业务的分散管理更使得这一问题尤为突出。由于公司物流业务涉及多个行业，设备进口件多、专用性强，供应市场情况复杂等特点，因此急需适应公司物流业务特点的先进的信息管理系统和供应商管理、第三方物流管理、现代仓储管理等现代物流科学管理方法来加以解决，从而进一步提升公司物流能力，提高企业竞争力。物流人员缺乏统一的管理和培训，人员整体业务素质有待提高物流人员缺乏统一的管理和培训，人员整体业务素质有待提高公司的物流业务特点要求物流

10、从业人员既要掌握物流运作的一般规律，又要掌握一定的设备专业知识，熟悉现场生产工艺，掌握具体设备的维护及运行状况，因此对人员的业务素质要求很高。而目前各分公司对物流的认识不足，人员素质良莠不齐，相当的人员与物流工作要求相差甚远，物流人员地位、收入过低，工作积极性较差，很难吸引优秀合适的人才到物流关键岗位。这些现实情况都在很大程度上影响了公司物流业务的顺利开展，也无法应对未来的发展要求。3、物流中心建设必要性物流中心建设必要性针对公司的物流业务特点，物流运营的现状与存在的问题可以看到，公司物流业务存在的核心问题就在于物流业务的分散管理，因此有必要建立公司层面的统一物流业务部门，即建立地铁运营公司的

11、物流中心，通过对公司物流业务的整合和流程优化，引进先进的管理方法和技术，提高公司物流能力，确保公司物流业务顺利开展，为公司未来发展打下基础。物流中心建设的必要性具体体现在以下几个方面：是提高物流资源综合利用率，降低物流固定成本的需要是提高物流资源综合利用率，降低物流固定成本的需要目前由于公司的物流运作分散模式，物流资源的利用率相对较低。通过将物流进行集成管理，一方面，可以统一配置现有的人员、物流基础设施和物流设备等物流能力，提高资源的利用率；另一方面，可以从公司全局的角度考虑统一规划未来物流资源的投资计划，降低总投资成本，避免重复投资。是提高物流业务运营效率，降低运营成本的需要是提高物流业务运

12、营效率，降低运营成本的需要现代物流的发展趋势就是走集成化、标准化的道路，这样做的好处早已从理论上和实践中得到了证实。通过对地铁运营公司的物流业务整合可以使业务流程更加优化，管理更加规范，更加方便的采用先进的物流管理方法和信息管理手段，从而更好的控制运营成本、提高运营绩效。是提高物流能力，确保公司未来发展的需要是提高物流能力，确保公司未来发展的需要地铁运营公司的物流发展正处在一个关键的时期，一方面过去的物流管理模式随着时间的推移已经逐步暴露出了许多的问题，已经不能很好的适应现有物流业务开展的需求；另一方面上海轨道交通的发展马上就要面临一个飞速的发展期，现有的物流业务模式和物流运作能力更不能保证未

13、来物流业务的顺利开展。因此，必须抓住现有的机会，通过有效的物流整合为未来的发展做好准备。是提高物流服务水平、增强竞争力，为未来拓展物流业务的需要是提高物流服务水平、增强竞争力，为未来拓展物流业务的需要不论从现在的规模还是从未来发展来看，上海轨道交通业务在全国范围都处在首屈一指的地位。因此对于公司的物流中心建设位不但应当定位在为上海轨道交通提供物流服务，更可以从长远考虑，通过建设物流中心，进一步提升物流能力，为未来服务其它城市轨道交通做好铺垫，使物流能力成为公司未来的核心竞争力，使物流业务成为未来公司新的业务增长点。第二部分第二部分 物流中心发展战略与实施步骤物流中心发展战略与实施步骤1、物流中

14、心建设总体目标物流中心建设总体目标针对上海轨道交通发展的现状和未来规划，制订上海地铁运营有限公司物流中心的总体战略目标为：本着“确保运营、降本增效、方便客户”的原则，通过实施集成化物流的运作战略，积极发展与国外供应商战略合作伙伴关系，并逐步培育本土化供应商，不断降低物流成本，提高运作效率，力争成为国内领先、国际一流的地铁运营物流服务提供商。2、物流中心建设实施战略物流中心建设实施战略物流集成化物流集成化通过实行集成化物流的运作方式，实现地铁运营公司物流运作模式的全面变革，对地铁运营物流的各个流程如物资计划、采购、仓储、配送等进行重新设计和统一管理，以达到降低企业物流成本，方便客户的目标。集中采

15、购和发展供应商战略伙伴关系集中采购和发展供应商战略伙伴关系通过实施集中采购和供应商战略伙伴关系，获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，不断满足日益增长的客户需求，同时通过统一的采购、库存和结算，实现成本节约和透明化。供应商本土化供应商本土化积极推行供应商本土化战略，培育本地供应商，帮助本地供应商提高服务能力，提升整个供应链的竞争力，既增强上海地铁运营物流中心的运作柔性和敏捷性，提高服务质量和服务水平，又带动本地整体产业水平的提高，为物流中心成为未来国内轨道交通物流服务集成供应商打下基础。3、物流中心建设实施步骤物流中心建设实施步骤1.实施原则实施原则考虑全局优化和未来长期发展的原则考虑全

16、局优化和未来长期发展的原则要从全局优化的角度来考虑具体方案的实施，在战略规划的基础上，做好相应的实施方案，整个企业必须上下达成共识，共同商讨并接受方案。方案不仅是对现有物流业务的优化和整合，更要考虑未来物流业务的发展需求，从长期发展的角度考虑实施步骤。分步实施原则分步实施原则本方案的推行，需要在保证各项工作正常进行的条件下实施，鉴于公司现状，如一步到位推行方案，势必会对原有的组织机构的结构、权责、业务流程等带来较大的影响。因此应当采取分阶段、分步骤，循序渐进，先易后难，先局部后整体的策略，在保证前阶段工作有效的前提下，再进一步实施下一步计划。分步实施必须建立在统一规划的基础上，服从最终的战略目

17、标，每一步的实施应当为下一步的实施打下基础。此外，由于面临轨道交通的飞速发展形势，因此分步实施也应与轨道交通的大发展规划相吻合。实事求是原则实事求是原则物流中心规划方案从其设计到实施，要充分考虑所涉及的各个环节上的实际情况，力争做到充分利用企业现有资源，扬长避短，避免企业资源浪费。同时，在方案具体设计过程中，应结合企业的实际情况，不盲目追求“最先进”的物流管理模式，设计出能够实现，又能为企业带来效益的物流实施方案。灵活性原则灵活性原则由于不可能在开始阶段考虑到所有的影响因素、所有的可能变化，所以实施的具体方案应该是具有一定的灵活性。这就要求不要盲目的执行预先设计好改革模式与方案，需要根据实际情

18、况的变化灵活调整整个方案的实施。可以在规划的阶段性目标规划中加入持续改进机制，建立规划实施过程中的阶段性评估检查制度，以保证规划的最终实现。2.实施步骤实施步骤第一阶段：过渡阶段（第一阶段：过渡阶段（2006 年年 4 月月 2006 年年底）年年底）本阶段的目标：对物流业务流程实现标准化管理，加强对物流业务人员的服务意识的培训，使物流服务规范化，树立物流服务品牌，提高客户的满意度。在运营公司内部提出“物流中心”的概念，以车辆分公司为基础，对物流相关部门进行规范化管理，并逐步完成归口管理的整合工作，为全面实施集成化物流奠定必要的准备。主要工作包括：1、 组建公司物流中心机构，确定办公场所，整合

19、相关物流人员，集中办公；2、 明确仓库管理统一归口，暂行仓库代保管制度；3、 各类随车备件、自购件、专项采购物资等资产以及相关供应商的梳理；4、 采购、供应流程暂时不变，以确保生产照常进行，稳步过渡；5、 制订各项管理规章制度，确定各项工作流程，梳理工作界面和工作接口；6、 协助信息中心确定计算机物资管理系统以及客户化工作；7、 与各分公司确定各修程初步物资定额，结合计划来保障供应。第二阶段：正常启动、运作阶段（第二阶段：正常启动、运作阶段（2007 年年 1 月月 2007 年年底）年年底）本阶段目标：构建全公司的网络信息平台（Intranet） ，信息共享，实现产品从入库到出库各环节的信息

20、化管理，为管理提供决策支持；对供应商、物流中心人员、物流工作流程等进行系统整合、改进和完善。全面实施集成化物流战略。主要工作包括：1、 各仓库的整合，确定仓库管理模式；2、 物流中心相关人员的调整、配置到位；3、 相关工作流程的确定、调整、重塑，以及相关制度的调整、重建、补充、完善；4、 供应商的整合；5、 逐步实施备件包配送服务；6、 计算机物资管理系统的实施、完善；7、 参与公司各修程物资定额的编制。第三阶段：成为领先的地铁第三方物流服务提供商（第三阶段：成为领先的地铁第三方物流服务提供商（2008 年起年起 ）本阶段目标：完成并实施物流网络的规划工作，不断降低物流成本，提高运作效率，改进

21、供应商关系，力争成为国内领先、国际一流的地铁运营物流服务提供商，并为全国其他地铁运营服务提供商提供领先的物流服务支持。主要工作包括：1、 进一步完善提高第二阶段的各项工作；2、 按网络运营的要求，逐步完成相应的物流规划；3、 积极引进先进的物流管理理念和运作模式，真正做到降本增效。4、 实施市场化运作，成为领先的地铁第三方物流服务提供商。第三部分第三部分 物流中心总体运营模式物流中心总体运营模式1、物流中心组织结构与部门职能物流中心组织结构与部门职能1.组织结构组织结构根据扁平化管理的原则和物流中心主要业务构成，设计物流中心组织结构，共设置计划部、仓储部、采购部、配送部、技术质量部、财务部和综

22、合部六个部门，其组织结构如下图所示。 物流中心 采购部 配送部 仓储部 财务部 计划部 综合部 技术质量部 2.部门职能部门职能计划部：计划部：负责汇总、统计各分公司物资需求计划；负责库存控制、采购计划、返修计划、配送计划等各项物流中心内部计划的制订；负责协调物流中心内部各部门，监督、保障计划的实施；负责与生产部门之间的业务协调与技术合作；负责物流中心内部运营相关信息、数据的统计分析和绩效评估，编制和填报公司物资采购、储存、供应各类定期报表。仓储部：仓储部：负责日常生产备件、物料的出入库管理工作；负责在库备件和物料的库存维护与盘点工作；负责总库、分库库存的统筹安排和库间调拨工作；负责公司废旧设

23、备物资的回收，再利用和处理，组织历年库存物资的调配利用，呆滞物资的处理；负责相关库存信息的维护与管理。参与新线项目的设备、备件谈判、开箱、验收以及移交后的仓储工作；负责编制和更新公司物资分类，物资台帐；采购部：采购部：配合计划部门制订采购计划并负责采购计划的实施工作；经公司授权和批准，协调组织相关项目的询价、比选或招标工作；负责进口设备、进口备品备件的进出口，以及到港后的报关、保险、商检、接运、入库验收、仓储、配送等工作；负责供应商管理与供应市场信息收集。配送部：配送部：负责生产备品、物料的现场配送工作；协助计划部、仓储部完成各库库存调拨工作。其它三个部门，技术质量部主要负责采购产品质量、零备

24、件返修质量、仓储质量等质量控制工作；综合部主要负责日常行政、人事劳资、文秘档案、后勤保卫等综合管理；财务部主要负责财务、结算、资金、预算、税收、资产等各项管理。此外，物流中心信息管理系统由轨道运营公司信息中心统一提供。各部门之间具体业务关系如下图：供应商仓储部配送部财务部信息系统生产部门计划部 $ $ $采购部库存控制配送、调拨计划采购计划部件返修物料供应物料采购部件委外修物流中心物流中心技术质量部2、物流中心业务流程物流中心业务流程物流中心的核心业务主要包括五个：生产备件、物料采购计划制订；为生产备件、物料日常供应提供服务；设备周转件的返修管理；生产备件、物料采购业务；合理库存安排。1.生产

25、备件、物料供应采购计划制订生产备件、物料供应采购计划制订采购计划的制订是整个物流中心保证物流服务水平、降低库存成本的核心内容，采购计划制订的内容主要包括对采购的品种、数量和采购提前期的决策。采购计划包括常规采购计划、紧急采购计划，常规采购计划根据较长时期内的生产备件、物料供应的需求计划、库存情况和采购供应市场情况做出；紧急采购计划根据生产部门临时需求做出。具体采购计划流程如下：常规采购计划：常规采购计划：1、各分公司生产部门根据生产需求预测，定期向物流中心提出常规物资申报计划，计划内容包括申报物资类别、规格型号（无法准确提供的应提供原生产厂商、图册或实样） 、数量及用途说明；2、物流中心计划部

26、汇总、归类各分公司申报计划，根据库存情况、供应市场信息制订常规采购计划；3、常规采购计划经总公司批准后，由物流中心采购部负责实施采购计划；紧急采购计划：紧急采购计划：1、生产部门根据临时产生的常规需求计划之外的需求，向物流中心计划部申报紧急需求计划；2、计划部根据紧急需求计划制订采购计划并交由采购部负责实施；此外，除了完成正常的采购之外，物流中心根据库存消耗的实际情况和供应商市场的变化情况可以在保证完成正常常规采购计划和紧急采购计划之外，制订补充采购计划，并负责组织实施。采购计划制订的相关部门之间业务流程关系如下图：采购计划制订流程常规采购计划紧急采购计划物流中心仓储部物流中心采购部物流中心计

27、划部总公司负责部门生产部门常规需求申请计划批复申请计划汇总制定常规采购计划形成常规采购计划供应商信息库存信息紧急需求申请计划制订紧急采购计划补充采购计划库存信息供应商信息采购采购供应商信息采购制订紧急采购计划库存信息2.生产备件、物料日常供应生产备件、物料日常供应生产备件和物料的供应是物流中心的基本业务。为保证供应及时，除正常出入库管理之外，供应业务还包括了从其它库存临时调拨和启动紧急采购的内容，其基本流程如下：1、由生产部门提出请领计划；2、如有本地库存，由仓储部负责办理出库手续，并录入相关信息；3、如本地库存没有，但其它仓库有，由仓储部组织配送部调拨，并办理领取手续，录入信息；4、如没有库

28、存，由采购部负责应急采购，并经由仓储部办理领取。日常供应的相关部门之间业务流程关系如下图：生产备件、物料供应流程配送部仓储部采购部生产部门 无 无 有有直接出库紧急采购领取异地库存本地库存调运信息录入办理出入库手续信息录入请领3.采购业务采购业务物流中心采购业务是保证物流中心服务水平的关键，其主要内容包括：常规采购和紧急采购两部分。其中常规采购流程如下：1、计划部根据生产部门需求计划、物流中心库存信息以及供应商市场信息，制订采购计划； 2、采购部根据采购计划选择供应商，组织采购；3、供应商供货后，由采购部验收并由仓储部办理入库手续；紧急采购流程基本与常规采购流程相似，区别在于常规采购流程由计划

29、部的常规采购计划启动，而应急采购流程则由仓储部应急采购计划启动。采购业务相关部门之间业务流程关系如下图：采购业务流程采购部供应商仓储部计划部供货选择供应商组织采购验收入库采购计划4.返修业务返修业务物流中心返修业务的主要内容包括：制订返修计划，为生产部门提供返修用零部件及生产辅料以及联系委外修业务等。返修业务的核心在于返修计划的制订。返修计划制订的内容包括：评估坏件是否返修，制订可返修件自修计划、制订委外修计划等。对于坏件的评估主要从两方面进行：返修的技术可行性和返修的经济可行性。返修的技术可行性由生产部门确定，返修的经济可行性由计划部门核算返修可能发生费用后确定。可返修部件自修计划由计划部门

30、根据生产部门维修能力制订，主要确定返修时间和返修件品种数量，委外修计划由计划部门根据委外修市场信息制订，主要内容包括确定委外修厂家，委外修时间和委外修品种数量。其基本流程如下：1、计划部根据生产部门提供坏件确定是否返修；2、不能返修部件进行报废，能够返修部件由计划部制订返修计划；3、自修部件交生产部门维修，委外修部件由计划部门联系第三方修理；4、返修件经验收入库。返修业务相关部门之间业务流程关系如下图：返修业务流程供应商仓储部计划部生产部门 委外修 自修 能不能坏件验收入库报废返修修理能否返修制订返修计划5.合理库存安排合理库存安排合理库存安排能够提高物流中心运营效率，降低物流中心运营成本，主

31、要包括三部分内容：其一是日常库存品种、数量的定位，其二是根据需求、供应情况变化进行的库存计划调拨，其三是临时性的库存调拨。其中库存定位的内容主要是总库与各分库的库存安排。对于专用件的库存安排遵循就近安排的原则，尽可能安排至与需求点最近的仓库。对于通用件和一般生产辅料的库存安排应根据一定期限内的需求预测做出，并根据实际供应情况进行调拨。日常库存定位流程如下：1、计划部根据需求状况、库存信息和采购信息制订库存计划；2、仓储部负责组织出入库管理；计划调拨流程如下：1、计划部根据需要制订库存调拨计划；2、配送部与仓储部根据调拨计划完成库存调拨。临时性调拨流程如下：1、本地仓库缺货时，仓储部根据库存分布

32、情况制订临时调拨计划；2、配送部根据临时调拨计划完成调拨。库存安排相关部门之间业务流程关系如下图：库存管理库存安排计划调拨计划部配送部仓储部出库调运调运出入库管理入库出库制订库存计划制订调拨计划入库零备件、物料供应安排调运临时调拨3、物流中心信息系统物流中心信息系统物流中心信息系统是完成物流中心业务的基础，结合物流中心实际业务情况和特点，构建信息系统总体结构如下：物流中心信息系统采购管理子系统辅助决策管理子系统综合信息管理子系统财务管理子系统供应商管理子系统库存管理子系统采购管理子系统：采购管理子系统：提供采购业务信息管理的功能，如：采购计划生成、采购订单生成、合同管理、价格查询、供应商选择等

33、。库存管理子系统：库存管理子系统：提供库存管理业务信息管理的功能，如出入库信息、库存动态、统计报表、物料编码等；供应商管理子系统：供应商管理子系统：提供各类供应商相关信息、备件信息、技术咨询后服务等信息，为供应商关系管理提供信息支持。辅助决策管理子系统：辅助决策管理子系统：通过各种优化算法或专家库，提供各种物流中心运营决策支持，如物流中心配送业务的装车计划、车辆调度计划等。财务管理子系统：财务管理子系统：提供财务管理信息的功能，货款支付和成本分析等。综合信息管理子系统：综合信息管理子系统：提供其它各类信息管理功能。第四部分第四部分 物流中心采购模式物流中心采购模式1、物流中心产品采购的特点分析

34、物流中心产品采购的特点分析1.产品采购种类分析产品采购种类分析目前，上海地铁运营有限公司的产品采购主要包括生产辅料、备件两种，其中备件又分为通用件和专用件。如图 1 所示，根据专用件的市场易得性和资金占用高低，可以分为 4 类，一共可分成 6 类产品。市场不易得，资金占用高的专用件市场不易得，资金占用高的专用件A A 类类市场易得，资金占用高的专用件市场易得，资金占用高的专用件C C 类类市场不易得，资金占用低的专用件市场不易得，资金占用低的专用件B B 类类市场易得，资金占用低的专用件市场易得，资金占用低的专用件D D 类类通用件通用件 E E 类类生产性辅料生产性辅料 F F 类类物流中心

35、产品分类示意图物流中心产品分类示意图2.产品采购的特点分析产品采购的特点分析（1 1）备件呈现多品种小批量：）备件呈现多品种小批量：目前，在每条线运营的车型都是不一样的车型，线路之间车型零部件通用性比较小，使得车身备件呈现多品种小批量，一条线的车型的零部件达到一千多种以上。这种情况导致品种规格多非标准件多。除少数是通用设备和标准备件外，大多数是专业设备，其备件品种规格多，非标准件多。（2 2）采购时间长，提前期也长：）采购时间长，提前期也长：因进口车型，大多数车身备件必须从国外采购，采购时间长，一般是 3 个月，也有 612 个月，最多可以达到一年以上。（3 3）采购方便程度小：）采购方便程度

36、小：由于很多采购是国外采购，且数量小，一般很难找到适应需求的供应商，有时候即便找到供应商，可能供应商因其数量需求太少而不愿提供产品，导致两难的境地。（4 4）采购的需求越来越大：）采购的需求越来越大：随着投入运营的车辆增加，运营时间的不断增长，导致维修的次数越来越频繁，部分车辆运营的生命周期已经达到大修时间，已经目前已经有一些车辆进行了大修，而维修次数的增加导致采购的需求越来越大，也给采购工作带来了诸多的困难。（5 5）采购需求的不确定性：）采购需求的不确定性：备件的需求来源于设备故障，由于故障的突发性，备件的需求十分难于预测，事实上目前尚未有数学模型能够对备件的需求进行较为精确的预测。（6

37、6）采购产品的质量要求非常高：）采购产品的质量要求非常高：一旦有备件在设备运行中由于质量问题失效，引起的不仅仅是停产的损失，常常还带来对生产设备本身的损害，某些要害备件的失效还会带来威胁操作工人生命安全的巨大的生产事故。2、物流中心总体采购模式分析物流中心总体采购模式分析1.分散式采购模式的弊端分散式采购模式的弊端目前上海地铁运营有限公司采购模式实行分散式采购，即每个事业部实行自行采购的策略，车辆分公司负责车辆零部件的采购，设供电分公司负责供电方面的采购，工务分公司负责工务方面的采购。这种采购方式在目前运营线路较小，里程较短的情况下是可行的，但是，在未来 2010 年，当线路总长达到400 多

38、公里，运营线路达到 11 条以上的时候，分散式采购的弊端就体现出来了。(1)分散采购的各分企业由于批量小，在谈判时处于弱势地位，造成所采购的原材料、零部件等价格偏高。(2)由于采购批量小，集团各所属企业在供应商的选择与评估方面所进行的投资必然不足，所选供应商在技术、质量、服务等方面都不能做到最优。(3)各所属企业分散采购，采购量小，订货间隔期长，价格变动频繁，这些都不利于与供应商建立长期合作的战略关系。(4)采购决策是分散进行而不是集中控制的，就必须对分散于整个集团公司的不同部门的采购决策加以监督，由于监督力量分散，那些非法或不道德行为就在所避免。(5)分散采购使得各下属企业的领导承担了大量的

39、采购决策，那么他们就把许多本来可以用于更好地管理本企业的时间花费在采购活动上了。2.集中式采购模式的优缺点及其适用范围集中式采购模式的优缺点及其适用范围集中采购是现代企业加强供应链管理的一个发展方向，是目前国际上大型企业普遍采取的降低采购成本，提高盈利能力，增强企业竞争力的重要管理措施。它是一种有效的采购管理和实践模式，是集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同时通过统一的采购、库存和结算，降低采购成本。通常的集中采购模式，如图所示，各子公司、二级核算单位没有自己独立的采购部门，他们通过向

40、企业唯一集中采购部门总公司的采购部，提出自己的采购需求，集中采购部门通过对各种需求的集合和统一，构成一个大的采购订单，统一进行采购。集中采购的实施，需要具备一定的条件：一是企业生产经营规模较大，具有统一采购、集中控制的必要性；随着上海地铁运营有限公司运营网络的不断扩大，线路不断增加，运营里程不断增长，日益具备了实施集中采购的条件。二是采购批量大，能形成批量优势，采购效益可观；从目前的 4 条运营线路 100 多辆车辆，到未来 2010 年的 11 条线路，400 多车辆，采购批量将成倍增长；同时，随着已经投入运营的车辆产品维修任务的不断增加，采购批量也越来越大，批量优势日益明显。三是集团内控力

41、强，具有使成员单位相对受控度较高；目前，上海地铁运营有限公司集团内部的运营管理制度不断完善和不断创新，为集中化采购奠定了条件。四是企业管理素质较高，既有完善的采购管理保证体系，又有高素质的采购队伍，保证采购优势和效益的充分体现。3.集中式采购模式的实施困难点集中式采购模式的实施困难点由于上海地铁运营有限公司中的部分成员单位为独立的法人资格，为了各自的局部利益，一些单位会强调自主经营、自主采购，构成集中采购实施的阻力。这些问题主要表现为：1、原先物资自购的成员单位对传统做法已形成一定的思维习惯、渠道和管理模式，对物资集中采购在观念和认识上不能适应，认为有悖于自主经营原则；部门 1部门 2部门 3

42、总公司采购部集中采购供应商（群）2、富余人员的安置问题。原先自购的成员单位都配备有专职采购人员和相应库房设施，自购情况下其成本隐含在生产成本中，反映不突出。集中采购后，尽管总的采购成本由于批量优势会比分散采购成本的总和低，但具体到某个单位，这些人员和设施就会有多余，其比较成本就会凸现出来。库房设施可以移作它用，人员安置却是个现实问题，成为改制的难点之一。3、企业集团集中采购管理体制还有待完善。一些成员单位从各自的局部利益出发，与企业集团争抢采购资源，导致集团内部的资源失散，如果企业集团缺乏集中控制的力度，就难以实现统一采购。4.物流中心新型采购模式物流中心新型采购模式根据上海地铁运营有限公司产

43、品采购的特点，提出根据不同类别的产品实施不同的采购方案：（1）生产性辅料：这种产品市场易得，且资金占用低。可以实施“分散存储、集中采购”的策略。即各个下属部门自行制定计划，报批物流中心批准，由物流中心统一选择生产性辅料供应商，获得较低的批量价格，由供应商直接按照各个下属部门的计划订单，送货至各个下属部门的料库。物流中心统一定期与供应商进行结算。（2）通用件：这种产品市场比较易得，可以实施集中采购，网上竞标的方式，由物流中心统一进行采购。（3）专用件：这种产品一般专用性强，因此，建议与供应商发展战略伙伴关系，通过与供应商的积极合作，缩短提前期、改进服务质量，降低成本。3、物流中心采购方法物流中心

44、采购方法1.不同产品类别采购方法不同产品类别采购方法A A 类产品（市场不易得，资金占用高的专用件）的采购方法类产品（市场不易得，资金占用高的专用件）的采购方法A类产品的特点是：采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时,能够提供这种产品的合格供应商不多,企业要想改为自制也不是短时间内能做到的，同时由于维修备件的特殊性，很难预测什么时候会需要这种备件。基于这些特点,企业对于战略性产品的供应管理策略首先必须致力于与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。建议采用VMI（供应商管理库存）的方法，即由车身备件的供应商厂商来管理上海地铁运营公司的仓库库存。这种关系的基

45、本特点是保持“双赢”,即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。B B类产品（市场不易得，资金占用低的专用件）的采购方法类产品（市场不易得，资金占用低的专用件）的采购方法B产品的基本特点是这种产品本身的价值可能不太昂贵,但是获取这种产品有一定难度且备件的需求不可预测性,例如,由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远,而又缺乏可靠的运输保障；该产品属于专利产品,供应商占优势地位等原因。因此,在采购和库存策略上,需要考虑设置较高的安全库存,并采用较大的订购批量。同时与本土供应商联系，积极发展本土化供应商，保障采购的可得性。C C类产品类产品（市场易得，资金占用高的专用件）的采购方法市场易得，资

46、金占用高的专用件）的采购方法C类产品的基本特点是供应市场比较充足,但该种物产本身价值昂贵,库存占用资金大。因此,这种产品的基本管理策略应该是致力于总成本最小,同时，由于这种产品的可预测性，因此，可以通过提高订货点（即在库存数量降到某一水平时候就必须订货）数值和实施JIT战略，在库存管理上多下工夫,尽量减少总库存量。D D类产品（类产品（市场易得，资金占用低的专用件市场易得，资金占用低的专用件）的采购方法）的采购方法D类产品的基本特点是由于资金占有低，且可以预测，因此，可以适当保持较高的库存，以防止由于市场的不可易得性得发生，对于供应商管理来说,没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系,保

47、持一般合作关系即可。在某种意义上来说,还有可能建立采购优势地位。E E类产品（通用件）的采购方法类产品（通用件）的采购方法对于这类产品,所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。在库存管理上,有可能采用经济批量等优化方法,并尽量利用信息技术等手段简化管理程序,提高业务效率。在企业的整体运作安排上,应该实施网上竞标采购的方式。F F 类产品（生产性辅料）的采购方法类产品（生产性辅料）的采购方法对于这类产品，我们建议实施采购批量优化，并实施网上竞标采购，尽可能实施 JIT 采购。总计各类不同产品采购方法如下表：A A 类类（供应商管理库存模式，（供应商管理库存模式，VMIVMI）C C 类类（

48、提高订货点，实施（提高订货点，实施 JITJIT 采购）采购）B B 类类（维持高安全库存，加大采购批（维持高安全库存，加大采购批量，发展本土化供应商）量，发展本土化供应商）D D（维持高安全库存）（维持高安全库存）E E 类类（采购批量优化、网上竞标采购）（采购批量优化、网上竞标采购）F F 类类（采购批量优化，网上竞标采购）（采购批量优化，网上竞标采购）最后还应指出的是,对于采用了不同管理策略的产品,应该采用不同的绩效评价准则,因此,下表给出了相应的评价准则。物流中心不同产品的采购策略组合物流中心不同产品的采购策略组合类别类别A A 类产品类产品B B 类产品类产品C C 类产品类产品D

49、D 类产品类产品E E 类产品类产品供应商管理战略伙伴长期合作长期合作一般交易一般交易基本策略双赢策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场调研数据和长期的供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存订货批量优化效率提高产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安全库存量中等较高较低较高最小化订货批量中等较大较小较大经济批量评价准则长期可得性质量可靠性来源可靠性采购成本和库存成本业务效率库存成本业务效率2.不同采购方法的实现策略不同

50、采购方法的实现策略2.1.供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）（1 1）VMIVMI的概述及其优点的概述及其优点供应商管理库存（VMI）是一种以用户和供应商都获得最低成本为目的，在共同协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略，是一种新的、有代表性的库存管理思想。VMI库存管理策略以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步运作。在供应链管理系统中，VMI作为纽带将企业和供应商连接在一起，构成一个双赢系统，达到企业库存成本降低和供应商总体成本降低的目的。对企业而言，因为库存由供应商来管理，减少了库存成本。对供应商而言，

51、其对自己的产品管理更有经验和更专业化，并可提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务。在VMI实施初期，由于供应商承担了企业库存的经济和管理责任，将导致其库存和管理成本上升，但随着VMI的正常运转，VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接获到真实的需求信息，供应商利用这些信息调节库存水平，可以消除预期外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也会降低。VMI 可以缩短供需双方的交易时间，使供应商更好地控制其生产经营活动，以满足企业需求，从而提高整个供应链的柔性。（2 2）VMIVMI 实施的前提实施的前提正确选择合作伙伴，彼此相互信任；建立成本和风险分担机

52、制，减少供应链库存成本，双方都能够获得收益；推行流程标准化和质量保证，确保原材料在出厂之前已经被检验合格；建立强大的信息平台，双方共同完成需要的信息和库存控制。（3 3）上海地铁运营物流中心实施）上海地铁运营物流中心实施 VMIVMI 的步骤的步骤首先，要让备件供应商（如庞巴迪公司）和上海地铁运营物流中心共同建立客户销售库存系统，让备件供应商能够获得上海地铁运营中心的相关信息。通过建立库存信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由上海地铁运营中心或者其他批发商进行的需求预测和分析功能集中到供应商的系统中。其次，建立供应商和地铁物流中心的合作框架协议。确定处理备件采购订单的业务流程和库存控制

53、因素，库存信息传递方式等。第三，进行组织机构改革。由于采购模式的变化，上海地铁运营物流中心可能需要专门设立采购小组与备件供应商进行沟通，专门负责日常的维修以及定修、大修等作业。第四，定期对供应商进行评价。2.2.采购外包采购外包由于上海地铁运营物流中心的备件采购特殊性，使得采购需要使用多种方法，保证备件的及时供应。其中采购外包就是其中之一的方法。采购外包是指将自己一部分需要采购的产品外包给其他公司帮助采购。上海地铁运营公司应该摒弃 “肥水不流外人田”的思想，摒弃“采购任务只能交由自己的采购部门来完成”的理念。因为，如果对于某些急需的产品，一方面上海地铁运营有限公司物流中心必须投入大量的人力、物

54、力、财力，造成不必要的浪费；另一方面，物流中心用自己的弱势与某些专业公司竞争，既不能适应市场变化的要求，又增加了自己的运营成本，不利于及时保质保量的完成任务。本报告对上海地铁运营物流中心实施采购外包提出以下几点建议：（1）建立采购外包企业知识库，充分了解这些企业的擅长和业务关系网络。（2）与这些外包企业建立友好合作关系，保证随时需要。（3）进一步借鉴其他外包企业的丰富经验，逐步发展自己在专业采购上的能力，为把物流中心锻炼成为一个专业的中国地铁物流备件采购商而不断添砖加瓦，逐步减少采购外包的频率。2.3.网上竞标采购网上竞标采购网上竞标采购是采购方利用网上平台和相关软件建立在线逆向竞价方式的网上

55、竞标市场，并让供应商参加采购标的的网上实时竞标，直到市场产生最低的报价为止，事后采购方将根据网上竞标的结果进行评标和定标的过程。实施网上竞标采购主要优点：实施网上竞标采购主要优点：首先，网上采购平台具有广泛采集、大量存储、客观分析、及时处理供求信息的功能，有利于上海地铁物流中心及时了解和掌握市场行情，科学地进行决策，并可通过互联网，实现货比多家，引入渠道竞争，客观公正地选择可靠供货厂商。其次，网上采购平台具有开放性、即时性、交互性等特点，有利于备件采购的公开、公平、公正，并强化对权利运作的事前监督，防止“暗箱操作” ，实现采购的透明化。第三，网上采购平台的运用可以缩短交易时间和订货周期，降低交

56、易成本，同时，网上采购导致市场竞争加剧，并降低供货价格。第四，通过网上采购平台可以促进优化组织结构，对物资购销人员效绩进行量化考核，并带动物资管理水平的提高，展示上海地铁运营有限公司的的巨大市场需求和良好的企业形象，为企业创造更多的经济效益和社会效益。第五，与一般招投标方法相比，具有高效率、低成本、跨地区、灵活性和多次报价的优势。实施网上竞标采购的主要过程：实施网上竞标采购的主要过程：实施网上竞标采购的主要前提条件：实施网上竞标采购的主要前提条件：（1）采购的金额比较大。大的采购金额将吸引更多的供应商参加，竞争的激烈程度大，卖方的成本降低幅度较大，而且选择供应商的范围扩大，比较容易实现物流中心

57、成本降低的目标。（2）供应商比较容易更换。只有容易更换供应商，才能够实现成本的持续降低和寻找其他供应商。2.4.JIT 采购采购JIT采购是针对资金占用高，市场相对比较易得的专用件而实施的。这种采购方法需要与供应商达成一致，小批量采购是JIT采购的基本特征。此外，对供货商的选择也更为严格，对交货的准时性也有较高的要求。实施JIT采购可以通过以下几个步骤进行：（1）创建JIT采购班组：明确由谁来执行JIT采购的管理。（2）制定计划、确保JIT 采购有计划有步骤的实施（3）精选少数供应商建立伙伴关系（4）进行试点工作：投标文件供应商筛选网上竞标供应商认证供应商选择与选定的供应商采购（5）搞好供应商

58、培训，确定共同目标：与供应商协商，确定双方的各自的职责和目标。（6）给供应商颁发产品免检证书：通过免检证书，实现时间进一步缩短，反应快速化。（8）继续改进，扩大成果2.5.应急采购应急采购为了保证应急采购顺利进行，要采取一系列措施对供应商进行激励与控制：一要充分发挥供应商的积极性和主动性，搞好物资供应工作，切实保证采购任务的完成；二要防止应急采购过程中供应商的不轨行为，防范一切对企业、对社会可能造成的损失。具体来说，主要有以下几点：1建立稳定可靠的供应关系。应急采购供应商管理应建立在平时供应商管理工作的基础之上，采购部门可以通过平时对供应商情况的全面掌握，在紧急关头科学准确地对供应商的工作能力

59、评估，便可在紧急状态下确保优先供应、高效供应和高质量供应。2建立数据化供应商决策系统。随着电子商务在物资作业中的运用与发展，建立数据化的供应商决策管理系统已经成为可能，这便可为应急采购提供更为便捷、科学和全面的决策辅助。3建立强有力的监督管理体系。应急采购由于其时间紧、任务急，很容易造成供应商选择过程的混乱或无序，从而降低采购效益，甚至滋生违法乱纪。搞好应急采购中的监控，具体应完善以下几种制度：一是供应商选择计划制度。二是采购评价制度。三是标准化作业制度。四是请示汇报制度。五是资金使用制度。3.关于采购策略的几点建议关于采购策略的几点建议1、建立和健全公开透明、责任明确的采购管理制度和决策程序

60、。上海地铁运营物流中心要建立起以财务管理为中心、资金管理为重点和降低成本为目的的监督、控制体系，加强对采购物资价格、质量的监控，实行物资采购的规范化、有序化管理；建立和完善审批、奖惩责任制和过失追究制等一系列激励约束机制，落实责任，严格考核，奖惩兑现；同时强化内部管理，使物资采购工作规范、高效、低耗运行。2、建立先进的内部电子采购系统。内部各个部门的所需备件统一经过电子采购平台进行采购，物流中心采购部门根据需求汇总后，向供应商统一采购产品。3、采购模式的实施中，要充分考虑分阶段实施的特点。例如，对于新引进的车型车辆，要有针对性的对其重要的备件进行分类，根据分类实施相应的采购模式，在合同签订的过