（时间管理）管理思想如何落地时间管理原理如何落地

1、（时间管理）管理思想如何落地时间管理原理如何落地6 / 6管理思想如何“落地”整体分 5 个部分：管理思想为何很难“落地”；l从企业文化的角度分析如何“落地”；l 从执行力的角度分析如何“落地”；l从组织生长的角度分析如何“ 落地”；l管理思想“落地”原理。l其中,第三部分：从执行力的角度分析如何“落地”分 3 个章节： 时间管理从执行者的角度见执行力；l全局掌控从管理者的角度见执行力；l 有效授权从执行过程的角度见执行力。l本文属于第三部分,第壹章第 5 节。1.时间管理原理如何“落地”可是,时间管理原理依然仍是停留于理论和思想上,到底该如何“落地”呢？要想真正“落地”,我们首先就要先分析好

2、,“落地”难的真正原因。下面,我们分别从员工和老总俩个角度来分析时间管理的“落地”。1)员工的时间管理于谈到这个问题的时候,有不少老板很苦闷,每天均严格要求每个员工写工作计划,也尽量要求员工们做到“时间块”和“要事优先”。刚开始的时候,大家仍均这么做,可是,慢慢就淡下来了,总觉得计划没有变化快。每每问到怎么回事的时候,参考答案均是壹致的：计划的东西基本没用,真正执行的时候,往往同事、领导就有事情,反正不知道哪里来的事情,均是些计划不ft来的事情,就均来了。做计划的时候,死活想不到,问他们也均说不上来,可是壹旦计划写好了,真正做的时候,什么事就均来了。我们仍是“乱”了,“时间块” 对我们来说好象

3、没有什么意义了。非常痛苦,却又是非常普遍,非常现实。问题于哪？a)传统交流模式的实时性第壹个问题就是：传统交流模式的实时性。什么意思？就是说,于传统的交流交流方式下,交流的双方必须是实时的,必须同时关注于同壹件事情, 否则就不能形成交流。比如说,你要找小张谈个事情,你就得先见见小张当下有没有空,你如果当下去找他,就壹定会打断他手头正于做的事情。于是,他的“时间块”就必将被你打散,对于他而言,你就是个“突发”或者“意外”事件,这个事件就很容易毁坏他的“时间块”。反过来也是壹样,我们的“时间块”基本上就是被这个传统交流模式的实时性无情的给毁坏掉了。怎么办？不可能不交流。而且传统的交流模式是最基本的

4、模式,也不可能完全抛弃,你也抛弃不了。这就跟以前我们的交流壹样,必须面对面的交流,后来,发明了电话,我们能够约定好了时间和地点,进行远距离的交流,于传统的交流模式上增加了壹种新的模式,能够不用见面也能交流。可是,电话的交流方式仍是要求双方必须均于固定的电话机边上,有急事很难找到人。于是, 后来手机ft现了,不仅能够实现远距离交流,而且实现了移动交流。当下,对于我们管理而言,ft现的问题是,不管上面哪种模式,均不能解决实时性的问题, 怎么办？不可能不交流。而且传统的交流模式是最基本的模式,也不可能完全抛弃,你也抛弃不了。这就跟以前我们的交流壹样,必须面对面的交流,后来,发明了电话,我们能够约定好

5、了时间和地点,进行远距离的交流,于传统的交流模式上增加了壹种新的模式,能够不用见面也能交流。可是,电话的交流方式仍是要求双方必须均于固定的电话机边上,有急事很难找到人。于是, 后来手机ft现了,不仅能够实现远距离交流,而且实现了移动交流。当下,对于我们管理而言,ft现的问题是,不管上面哪种模式,均不能解决实时性的问题, 怎么办？交流中的实时性问题,同样属于信息问题。我们需要通过信息层次的手段来解决。我们再来分析壹下,之所以传统的交流存于实时性的问题,原因就于于传统交流中要求交流的双方直接面对对方,如此以来交流双方发ft和接收信息不能够有时间的错位,也就是必须同时关注同壹件事情。要突破实时性的问

6、题首先就必须打破信息于时间上不能错位的要求。也就是说,于交流中, 信息的发起者发ft信息后,能够允许接收者不同时参和,同样,接收者接收信息的时候,也不需要发起者必须同时参和。面对这个问题,如果我们于发起者和接收者中间再加入壹个“第三者”,比如网络工具,不让传统交流模式下的交流双方直接面对对方,是不是就能突破信息于时间上不能错位的限制呢？其实,这壹点,我们已经于用了,比较熟悉且且用的比较普遍的,比如 QQ、MSN、E-mail 等就是这样的网络信息化工具。但问题是,我们于用这些工具的时候,是不是真的就突破了信息于时间上不能错位的限制呢？显然仍没有。原因很简单,因为我们目前壹方面于使用这些工具,但

7、同时,我们仍是有实时性方面的困惑。问题又ft于哪？虽然于壹定程度上 QQ、MSN、E-mail 等能够突破交流中信息于时间上不能错位的限制,但它们仍不能突破过程信息于交流双方心理上的限制。什么意思？比如,我们给对方发了壹封 E-mail,于邮件中,我们能够于壹定程度上把事情说清楚,可是, 我们发完之后,心里自然会不断的提醒自己,对方是否收到了,是否重视了,是否处理了等等。这些“是否”就是过程信息。而这些过程信息却于很大程度上会影响我们的情绪,是人们于交流中的壹种基本的心理需求。所以,我们能够把交流中的信息分成：事件信息和过程信息俩种。事件信息是我们交流的本体,但过程信息是我们心理或人性上的需求

8、。所以,我们发完 E-mail 后,往往仍要给对方壹个电话；我们处理完壹个 E-mail 后,仍需要回对方壹个电话。也就是说,我们用 QQ、MSN、E-mail 能够突破事件信息本身的实时性限制, 但交流中的过程信息仍是需要传统交流模式来辅助,且没有完全突破实时性限制。如何才能突破过程信息的实时性限制呢？实际上,这于网络技术和计算机技术上非常简单,只要于交流过程中,让系统自动提取双方的动作信息且自动反馈给对方,就能够了。利用信息手段,突破交流的实时性所达到的效果,必须是过程信息和事件信息同时的自动提取和传递。这壹点,现实的工作中,我们每个人按照自己的时间计划,完成自身的事情,当需要别人协助时,

9、采用信息的手段,将事件信息传递给关联人,而系统自动的将过程信息及时传递给我们。我们依然照自己的原有计划进行下面的安排。而信息接收人,于处理自己的事情的同时,收到相应的过程信息提示,我们通过信息中的重要性、紧急性等等做ft判断,是不是壹定要放下原来手中的事情,来做这件事情,如果不需要,我们继续原有的计划。除非是临时的特别情况,才会打断我们原有的时间块。而等壹般情况下,每天我们需要安排ft壹定的时间块,专门来处理“意外”或“偶发”事件。这样, 这些“意外”或“偶发”事件就于很大程度上,不会对我们正常的“时间块”做ft大的危害, 反而,把这些事件集中起来,又形成了壹个独立的“时间块”,更容易提升对这

10、些事件的执行效率和执行质量,同时,也就提升了整体的执行力。这样,于很大程度上能够解决交流中的实时性问题。但实际上且没有彻底解决时间管理“落地”的问题。比如有些时间块,我们需要对方当时就必须做ft答复,而这些事情,有的确实对双方均非常重要的,我们不能不停下手中的事情来处理的,而这些真正特殊的重要事件严格的讲且不是太多,大量的事件却是对双方均且不重要,但没有这个信息,我们壹方就很难进行下壹步工作,比如,我们做方案分析的时候,可能需要财务人员提供关联数据,虽然这个数据的查找不难,但对财务人员来讲就不是个特别重要的事情,如此以来,财务人员实际上仍是受到我们请求的影响。而面对这种事件,且不是交流实时性本

11、身能够解决的,而是和组织内部时间信息的透明度密切关联的。b)增加内部信息透明度第二个问题就是,内部时间信息的模糊和错位。这壹点实际上是比较容易被人重视和关注的。于我们组织中,那些影响原有计划的“突发”或“意外”事件有 90%之上来自我们组织内部, 主要是同事以及上下级之间产生的事件。而这些事件中有 50%之上是由于彼此间计划本身的时间矛盾和错位。什么意思？虽然我们每个人均于计划和安排自己的“时间块”,可是,大家知道,于壹个组织里,有 80% 之上的事情是需要 2 人或多人配合协作才能完成的,也就是说,我们的事件或计划有 80%之上是彼此关联的,可是,由于我们彼此于各自计划自己的“时间块”时,没

12、有做到充分的交流,我们内部的时间信息透明度不高,使得我们彼此的“时间块”ft现了冲突和错位。比如,小张计划明天上午 9：00 到 11：00 完成某件事情,而完成这件事情需要得到小李的某些数据,或者某些帮助,可是小李于明天上午同壹时间安排了别的对他而言更为重要的事情,于是麻烦就来了。这样,小张的事情就成了小李的“突发”或“意外”事件,如此,小张的“时间块”受到了影响,小李的“时间块”也受到了影响。这就是影响时间管理的第壹个问题。如何“落地”？最直接的办法就是我们企业内部最大程度上增加时间信息透明度。当然,这壹点,目前很多企业均已经意识到了,也采用了很多可行的解决方法,只是各自的效果有所差异而已

13、。同样,信息的问题,用信息化的手段来处理,效果可能会更直接,更彻底。增加时间信息透明度,其核心就于于关注以下几个问题：我如何知道自己近期的工作安排和时间安排？l我如何让关联人知道我最近的工作安排和时间安排？l我如何知道哪些人近期的工作安排和时间安排和我有关？l我们先见第壹个问题。这是对自己工作和时间的安排和计划。这壹点通过我们自己记录,或者各种信息系统是非常容易做到的。到时间,这些信息系统仍会自动给我们提示。也能够随时查见自己已有的工作和时间安排。第二个问题,实际上是工作和时间安排关联性的问题。于安排自己的工作和时间时,我们需要判断这个事件和时间是私人的仍是公开的,是只对上级公开仍是只对下级公

14、开。这样,我们才能方便的把自己的工作安排和时间安排通知给关联人。而这壹点,实际上就是信息查阅的权限问题。同样,针对第三个问题,我们也能够根据权限和关联性,查见和我们有关的同事的工作和时间安排情况。而这三个问题,虽然于我们传统的管理模式中,采用意识层面的手段很难得以解决,但放到信息层次中来,就是信息方面最基础的问题,采用壹般的信息工具或信息手段是容易解决的。2)老总的时间管理正如前边提到的,老总们的时间管理更难,相比员工而言,除了员工时间管理遇到的问题以外,仍有壹件更难处理的事情,就是事件的积压,而且这些事情大多均不是你自己安排的, 均是公司下属给你“安排”的。当你的职位越高,你的权限越大,你遇到的这种事情就会越多,原因很简单,随着你职位和权限的提升,你的工作将越来越忙,有的甚至很少到公司坐班,可是,却有很多内部的、外部的事情必须你签字,必须你拍板,必须让你知道,而你不于公司,所以,这些事情就于你办公桌上,于下属手里,越积越多,你越忙,到公司的时间越少,你积压的工作就会越多, 你就会越忙不过来。所以,你壹到公司,仍没喘过气来,门外就会排成队,你的“工作”就来了,你根本