1第章生产运作管理概述

1、生产与运作管理生产与运作管理张敏翠张敏翠太原理工大学经济管理学院太原理工大学经济管理学院参考书目：参考书目：n陈荣秋陈荣秋 马士华编著马士华编著生产运作管理生产运作管理（第三版）（第三版）机械工业出版社，或高教版机械工业出版社，或高教版n潘家绍等编著潘家绍等编著现代生产管理学现代生产管理学清华大学出版清华大学出版社社n张群主编张群主编生产与运作管理生产与运作管理机械工业出版社机械工业出版社nRichard Richard B.ChaseB.Chase等著等著生产与运作管理生产与运作管理机械工机械工业出版社业出版社n克拉耶夫斯基与里咨蔓克拉耶夫斯基与里咨蔓运营管理运营管理（第七版）（第七版）邮电

2、版邮电版 n教学安排教学安排n课时课时 ：4848n课堂教学讨论课堂教学讨论 ：4444n专题讲座：专题讲座： 4 4n成绩评定：成绩评定：出勤与参与的主动性（出勤与参与的主动性（10%10%） 作业（作业（10%10%） 试卷（试卷（80%80%）浙江某汽车配件公司浙江某汽车配件公司 浙江某公司是一家汽车配件制造销售商。该公浙江某公司是一家汽车配件制造销售商。该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。该公司拥有大量库存和最终装配设施，产品包括拥该公司拥有大量库存和最终装配设施，产品包括拥有自己商标的化油器和点火装置。有自己商标的化油器和点火装

3、置。 过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的物超过订购量的25%25%。第三，客户退货率以每月。第三，客户退货率以每月3%3%的速度递增。的速度递增。 销售部张经理认为销售部张经理认为: :大部分的问题源自装配部大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。 财务李主管认为财务李主管认为: :问题的产生是由

4、于库存方面投问题的产生是由于库存方面投资不当。她认为推向市场的项目和产品太多。她还资不当。她认为推向市场的项目和产品太多。她还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。制了库存和需求。 装配部王经理说：装配部王经理说：“现在的症结是我们库存了现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还他还说：说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。” 采购部马经理的立场

5、是采购部并没有搞垮公司。采购部马经理的立场是采购部并没有搞垮公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。 现在，你是浙江某公司总经理，你必须带领企业现在，你是浙江某公司总经理，你必须带领企业重新赢利。重新赢利。根据上述内容回答下列问题：根据上述内容回答下列问题：1 1、

6、 指出浙江某公司的症结和问题。指出浙江某公司的症结和问题。2 2、 你计划进行哪些具体变革？你计划进行哪些具体变革？ 没有形成一整套完善的生产运作管理机没有形成一整套完善的生产运作管理机制而使得公司各部门之间的合作非常混乱制而使得公司各部门之间的合作非常混乱症结症结: :n采购部按历史数据去确定计划采购部按历史数据去确定计划n装配部在库存有大量零件时无生产计划装配部在库存有大量零件时无生产计划 n销售部有订单时成品库又没有可供应的产品销售部有订单时成品库又没有可供应的产品问题问题: : 供应链管理存在严重问题，由于公司没有供应链管理存在严重问题，由于公司没有正确的产品市场需求预测，无法制定生产

7、计划、正确的产品市场需求预测，无法制定生产计划、采购计划、库存计划、财务计划等（既便有，采购计划、库存计划、财务计划等（既便有，互相之间无关联，没有形成互相之间无关联，没有形成MRPMRP管理模式）管理模式） 生产与运作管理关注的两大问题生产与运作管理关注的两大问题产品和服务是如何生产出来的？产品和服务是如何生产出来的？如何降低资源消耗？如何降低资源消耗？ What? Where? What? Where? When? Who? How? When? Who? How?生产运作系统的设计（产品、服务的设计；生生产运作系统的设计（产品、服务的设计；生产与服务设施的选址和布置；工作设计和作产与服务

8、设施的选址和布置；工作设计和作业组织）业组织）生产运作系统的运行（计划与控制）生产运作系统的运行（计划与控制）生产运作系统的维护（质量管理；设备维修管生产运作系统的维护（质量管理；设备维修管理；先进的生产方式）理；先进的生产方式）系统的观点系统的观点Why?1 三大基本职能之一三大基本职能之一2 产品和服务是如何形成的产品和服务是如何形成的3 生产与运作过程是组织中耗费最大的部生产与运作过程是组织中耗费最大的部分之一（占销售收入比重）分之一（占销售收入比重）4 学习生产总监所必须掌握的决策技巧学习生产总监所必须掌握的决策技巧生产运作管理课程基本内容生产运作管理课程基本内容n介绍介绍OMOM及其

9、有关概念及其有关概念nOMOM战略，环境，变革战略，环境，变革n预测预测n产品开发产品开发n流程分析和选择流程分析和选择n能力规划能力规划n选址选址n布置布置n人力资源和岗位设计人力资源和岗位设计 n综合计划综合计划n供应链管理供应链管理n库存控制库存控制nMRPMRPn作业计划和排序作业计划和排序n项目管理项目管理n质量管理质量管理n设备维护设备维护nBPRn 第一节第一节 生产运作与生产运作系统生产运作与生产运作系统n 第二节第二节 生产运作系统的分类生产运作系统的分类 n 第三节第三节 生产运作管理的概念与内容生产运作管理的概念与内容n 第四节第四节 生产运作管理的发展历程生产运作管理的

10、发展历程 n 第五节第五节 生产运作管理所面临的问题生产运作管理所面临的问题n 第六节第六节 生产运作管理的发展趋势生产运作管理的发展趋势 第一章第一章生产运作管理概述生产运作管理概述第一节第一节 生产运作与生产运作系统生产运作与生产运作系统 1.1.生产运作概念的沿革生产运作概念的沿革 2 2. .生产概念的扩展生产概念的扩展3.3.生产运作系统生产运作系统 服务业的兴起：服务业的兴起：n前工业社会前工业社会人们主要从事农业和采掘业人们主要从事农业和采掘业实质是从自然界直接获取所需的物品实质是从自然界直接获取所需的物品动力来自人力和兽力动力来自人力和兽力主要活动是同自然界打交道主要活动是同自

11、然界打交道 1.1.生产运作概念的沿革生产运作概念的沿革n工业社会工业社会人们主要从事制造业，人们主要从事制造业，实质是生产自然界没有的物品实质是生产自然界没有的物品动力来自蒸汽和电力动力来自蒸汽和电力分工是工业社会组织生产活动的基本分工是工业社会组织生产活动的基本原则原则 主要活动是同经过加工的物品打交道主要活动是同经过加工的物品打交道1.1.生产运作概念的沿革生产运作概念的沿革 n后工业社会后工业社会 人们主要从事服务业，其实质是提供人们主要从事服务业，其实质是提供各种各样的服务各种各样的服务 信息成为关键资源信息成为关键资源 生活质量由保健、教育和消遣来衡量生活质量由保健、教育和消遣来衡

12、量主要活动是人们之间的交往主要活动是人们之间的交往n服务业一般包括五个方面的活动服务业一般包括五个方面的活动n业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；n贸易服务：零售、维修等；贸易服务：零售、维修等；n基础设施服务：交通运输、通讯等；基础设施服务：交通运输、通讯等；n社会服务：餐馆、旅店、保健等；社会服务：餐馆、旅店、保健等；n公共服务：教育、公用事业、政府等。公共服务：教育、公用事业、政府等。n服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。社会生产力发展水平的一个重要标

13、志。 1.1.生产运作概念的沿革生产运作概念的沿革传统的生产概念：根据马克思的观点：生传统的生产概念：根据马克思的观点：生产是以一定生产关系联系起来的人们利产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程们需要的过程扩展的生产概念：将投入的生产要素转化扩展的生产概念：将投入的生产要素转化为有形产品或无形劳务、由此创造和增为有形产品或无形劳务、由此创造和增加物品效用的活动。加物品效用的活动。创造财富的过程创造财富的过程 创造效用创造效用2 2 . .生产概念的扩展生产概念的扩展生产运作系统的定义：生产运作系统的定义： 生产运作系统

14、是企业系统的一个子系生产运作系统是企业系统的一个子系统，它是一个投入、转换、产出实物产品、统，它是一个投入、转换、产出实物产品、服务和知识的过程，其目的是实现价值增服务和知识的过程，其目的是实现价值增值，满足社会（用户）需要和增加企业利值，满足社会（用户）需要和增加企业利润。润。生产运作系统的主要功能是转换功能生产运作系统的主要功能是转换功能 系统中发生转换过程包括：系统中发生转换过程包括： 物理过程物理过程，例如生产；，例如生产；位置变化过程位置变化过程，例如运输；例如运输；交易过程交易过程，例如零售；，例如零售；存储过存储过程程，例如库存。；，例如库存。；生理过程生理过程，例如健康保，例如

15、健康保养；养；信息过程信息过程，例如电信。，例如电信。 3.3.生产运作系统生产运作系统信息反馈信息反馈顾客参与顾客参与生产运作系统的组成生产运作系统的组成投入、转换和产出与组织的三项基本活动投入、转换和产出与组织的三项基本活动- -供应、生产运作和销售相对应。供应、生产运作和销售相对应。 生产运作、理财、营销生产运作、理财、营销 社会组织的基本职能社会组织的基本职能营营 销销学校形象宣传学校形象宣传招生宣传、录取招生宣传、录取学生就业指导学生就业指导科研项目申请、洽谈科研项目申请、洽谈校办产业产品销售校办产业产品销售 大大 学学生产与运作生产与运作基础、专业课程设计基础、专业课程设计教学计划

16、教学计划教学大纲编制教学大纲编制教材编写采购教材编写采购教学活动教学活动学生管理学生管理实验实验科研科研 财财 务务教学经费筹集教学经费筹集资金分配、使用资金分配、使用会 计审 计教育单位教育单位n生产运作系统生产运作系统是由人和机器构成、能将一是由人和机器构成、能将一定投入转化为特定产出的有机整体。定投入转化为特定产出的有机整体。 n生产运作系统生产运作系统是人的组织、物的配置和资是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。金运筹的协调运作的统一体。 n生产运作系统生产运作系统是由人设计建造的。它可以是由人设计建造的。它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应按照需要进行构造和重构，使

17、它能够适应外界环境的剧烈变化。外界环境的剧烈变化。生产运作系统生产运作系统第二节第二节 生产运作的分类生产运作的分类 n制造性生产制造性生产 n服务性运作服务性运作 n制造性生产和服务性运作的异同制造性生产和服务性运作的异同 n生产运作的类型生产运作的类型 n不同生产运作类型的特征不同生产运作类型的特征 一、制造性生产一、制造性生产n制造性生产制造性生产是通过物理和是通过物理和( (或或) )化学作用化学作用将将有形输入有形输入转化为转化为有形输出有形输出的过程的过程 n制造性生产分成两种：制造性生产分成两种：连续性生产连续性生产与与离离散性生产散性生产 1.1.连续性生产连续性生产( (流程

18、式生产流程式生产) ) 与离散性生产与离散性生产( (加加工装配式生产工装配式生产) ) 流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不同特点，表生产设备、原材料等方面有不同特点，表1-21-2所示。所示。流程式生产流程式生产与与加工装配式生产加工装配式生产的的生产管理的特点不同生产管理的特点不同 对于对于流程式生产流程式生产，生产设施地理位置集，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。靠性和安全性的要求很高。 加工装配式生产加工装配式生产，生产设施地理

19、位置分，生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。协作关系十分复杂。2. 2. 备货型生产备货型生产(Make to Stock, MTS),(Make to Stock, MTS), 订货型生产订货型生产 (Make to Order, MTO)(Make to Order, MTO)二、服务性运作二、服务性运作 可以按以下方式对服务运作进行分类：可以按以下方式对服务运作进

20、行分类： n纯劳务运作纯劳务运作和和一般劳务运作一般劳务运作 n顾客参与顾客参与的服务运作和的服务运作和顾客不参与顾客不参与的的服务运作。服务运作。n按按劳动密集程度劳动密集程度和与和与顾客接触程度顾客接触程度可可将服务运作分成将服务运作分成4 4种，如图种，如图1-1 1-1 所示。所示。 劳动（或资本）密集程度劳动（或资本）密集程度 资本密集资本密集 劳动密集劳动密集 与与 低低 大量资本密集服务：大量资本密集服务： 大量劳动密集服务：大量劳动密集服务： 顾顾 航空公司航空公司 中、小学校中、小学校 客客 大酒店大酒店 批发批发 接接 游乐场游乐场 零售零售 触触 程程 高高 专业资本密集

21、服务：专业资本密集服务： 专业劳动密集服务：专业劳动密集服务： 度度 医院医院 律师事务所律师事务所 车辆修理车辆修理 专利事务所专利事务所 会计事务所会计事务所 图图1-1 1-1 按生产要素按生产要素密集程度密集程度和与和与顾客接触程度顾客接触程度对服务业分类对服务业分类 与制造性生产相比，服务性运作与制造性生产相比，服务性运作有以下几个特点：有以下几个特点： n服务性运作的服务性运作的生产率难以测定生产率难以测定 n服务性运作的服务性运作的质量标准难以建立质量标准难以建立 n运作运作和消费结合和消费结合 ，顾客接触，顾客接触 n纯服务性运作纯服务性运作不能通过库存来调节不能通过库存来调节

22、 三、制造性生产和服务性运作的异同三、制造性生产和服务性运作的异同四、生产运作的类型（四、生产运作的类型（1/21/2） 生产运作类型按照品种多少、批量大小、生生产运作类型按照品种多少、批量大小、生产重复程度划分产重复程度划分 n大量生产大量生产 n单件生产单件生产 n成批生产成批生产 大量大批生产大量大批生产 中批生产中批生产 单件小批生产单件小批生产 大量生产大量生产 成批生产成批生产 单件生产单件生产 图图1-2 1-2 生产类型的划分生产类型的划分制造业和服务业不同生产类型划分制造业和服务业不同生产类型划分 1.1.大量大批生产运作类型的特征大量大批生产运作类型的特征 n设计方面设计方

23、面 -结构相似结构相似n工艺方面工艺方面 -路线相同路线相同n生产组织方面生产组织方面-对象专业化对象专业化 n生产管理方面生产管理方面-优化的计划优化的计划 优势：优势： n生产周期短生产周期短n劳动生产率高劳动生产率高 n成本低成本低 n产品质量高而稳定产品质量高而稳定 五、不同生产运作类型的特征五、不同生产运作类型的特征2.2.单件小批生产运作类型的特征单件小批生产运作类型的特征 单件小批生产品种繁多，每一品种生产的数量甚少，单件小批生产品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题：问题： n设计方面设计方

24、面 -结构相差较大结构相差较大n工艺方面工艺方面 -路线相差较大路线相差较大n生产组织方面生产组织方面 - - 工艺专业化、机群式布置工艺专业化、机群式布置n生产管理方面生产管理方面-作业计划多级编制作业计划多级编制 缺点：缺点： 制造周期长，用户订货提前期长制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低劳动生产率低 成本高成本高 产品质量不易保证产品质量不易保证 生产运作管理的概念与内容生产运作管理的概念与内容 1.1.生产运作管理的目标生产运作管理的目标 2 2. .生产运作管理的目的生产运作管理的目的 3.3.生产运作管理的基本内容生产运作管理的基本内容4.4.生产运作管理者所需的技能生产运

25、作管理者所需的技能5.5.生产运作管理决策生产运作管理决策6.6.生产运作管理在企业管理中的地位生产运作管理在企业管理中的地位1.1.生产运作管理的目标生产运作管理的目标n高效、灵活、准时、清洁地生产高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务。合格产品或提供满意服务。 建立高效率的生产制造系统，为企业制造有建立高效率的生产制造系统，为企业制造有竞争力的产品。竞争力的产品。 生产与运作管理的目的告诉我们两点：生产与运作管理的目的告诉我们两点：企业在充分研究市场需求之后，开发研制的产品企业在充分研究市场需求之后，开发研制的产品必须必须在质量和成本上具有优势在质量和成本上具有优势，如无优势则

26、无竞，如无优势则无竞争力，企业就会陷入经营危机；争力，企业就会陷入经营危机；产品竞争力三要素产品竞争力三要素质量、成本、交货期质量、成本、交货期的的优优势主要取决于生产与运作管理势主要取决于生产与运作管理，而不是其他的职，而不是其他的职能管理。能管理。2.2.生产运作管理的目的生产运作管理的目的 生产运作管理是对生产运生产运作管理是对生产运作系统的作系统的设计设计、运行与维护过运行与维护过程程的管理，它包括对生产运作的管理，它包括对生产运作活动进行活动进行计划、组织与控制计划、组织与控制。 3.3.生产运作管理的基本内容生产运作管理的基本内容市市 场场公司决策公司决策运作决策运作决策 运作管理

27、运作管理财务决策财务决策市场决策市场决策员员 工工设设 备备工工 件件工工 艺艺 计划和控制系统计划和控制系统输入输入 材料材料 生生 产产 系系 统统 输出输出 产品产品 运作决策专门考虑如何组织生产能力以支持企业决策的实现。运作决策专门考虑如何组织生产能力以支持企业决策的实现。4.4.生产运作管理决策生产运作管理决策1 1中长期决策中长期决策 产品的选择与设计。产品的选择与设计。 设备与生产方式的选择。设备与生产方式的选择。 职务与作业设计。职务与作业设计。 厂址选择厂址选择 厂区与设备的平面布置。厂区与设备的平面布置。 编制定员。编制定员。 年度与进度计划。年度与进度计划。 决策内容决策

28、内容2 2短期决策短期决策 生产作业计划。生产作业计划。 进度控制。进度控制。 质量控制。质量控制。 库存控制。库存控制。 成本控制。成本控制。一、发展历程一、发展历程n产业革命产业革命 n科学管理运动科学管理运动 n管理科学管理科学 n日本式质量管理日本式质量管理 二、发展动因分析二、发展动因分析第四节第四节 生产运作管理的发展历程生产运作管理的发展历程一、发展历程一、发展历程(1/4)(1/4) 1 1、产业革命、产业革命 产业革命始于产业革命始于1818世纪世纪7070年代的英国，随后扩年代的英国，随后扩展到欧洲，展到欧洲，1919世纪传到美国。世纪传到美国。 17641764年，瓦特年

29、，瓦特(James Watt)(James Watt)发明了蒸汽机，发明了蒸汽机，给机器带来了能源。给机器带来了能源。17701770年年James James HargreaveHargreave发明了珍妮纺纱机，发明了珍妮纺纱机，17851785年年Edmund CartwrightEdmund Cartwright发明了动力织布机，发明了动力织布机，这这3 3项发明带来了纺织工业的革命。随着产项发明带来了纺织工业的革命。随着产业革命的深入发展、机器的大规模引入，科学管业革命的深入发展、机器的大规模引入，科学管理也应运而生。理也应运而生。2 2、科学管理运动、科学管理运动n科学管理科学管理

30、(Scientific Management) (Scientific Management) 泰勒泰勒(Frederick Winslow Taylor) (Frederick Winslow Taylor) n工作研究工作研究(Industrial Psychology) (Industrial Psychology) 吉尔布雷斯吉尔布雷斯(Frank (Frank GilbrethGilbreth) )夫妇夫妇 n装配流水线装配流水线(Moving Assembly Line) (Moving Assembly Line) 甘特甘特(Henry Gantt)(Henry Gantt)、福

31、特、福特( (HerryHerry Fort) Fort) 一、发展历程一、发展历程(2/4)(2/4)3 3、管理科学、管理科学n19151915年，哈里斯年，哈里斯(F. w. Harris)(F. w. Harris)提出了第提出了第1 1个库个库存管理数学模型，从此将数学引入管理领域存管理数学模型，从此将数学引入管理领域 。n19301930年，贝尔电话实验室的道奇年，贝尔电话实验室的道奇 (H. F. Dodge)(H. F. Dodge)、罗明格罗明格 (H. G. (H. G. RomigRomig) )、休哈特、休哈特 (W. (W. ShewhartShewhart) )提出

32、了抽样和质量控制的统计方法。提出了抽样和质量控制的统计方法。 n19351935年，梯培特年，梯培特 (L. H. C. (L. H. C. TippettTippett) )提出统计提出统计抽样理论。抽样理论。 n二战以后，人们将运筹学二战以后，人们将运筹学(Operations research, (Operations research, OR)OR)用于企业管理领域，发展成为管理科学用于企业管理领域，发展成为管理科学(Management science)(Management science)。 一、发展一、发展历程历程(3/4)(3/4) 4 4、日本式质量管理、日本式质量管理 日

33、本产品以其高质量而具有强大的竞争力。日本产品以其高质量而具有强大的竞争力。日本的全面质量管理是通过美国质量管理专家日本的全面质量管理是通过美国质量管理专家引入的，但是，日本企业重视人的因素，并将引入的，但是，日本企业重视人的因素，并将质量控制方法简化，使普通工人而不只是专家质量控制方法简化，使普通工人而不只是专家都懂得如何使用，从而使质量控制成为全员参都懂得如何使用，从而使质量控制成为全员参与的工作。对质量重视体现以顾客为尊，是向与的工作。对质量重视体现以顾客为尊，是向基于顾客的管理迈出的第一步。日本强调不断基于顾客的管理迈出的第一步。日本强调不断改善、团队精神，都是现代生产运作管理需要改善、

34、团队精神，都是现代生产运作管理需要的。的。 一、一、发展历程发展历程(4/4)(4/4) 一是一是市场需求的拉动市场需求的拉动，如福特的流水，如福特的流水线生产方式满足市场低成本低价格需求；线生产方式满足市场低成本低价格需求；丰田公司的丰田公司的JITJIT生产方式满足对性能、质量、生产方式满足对性能、质量、价格、交货期的需求。价格、交货期的需求。 二是二是科学技术的推动科学技术的推动。如数字电子计。如数字电子计算机的发展，使算机的发展，使MRPMRP由设想变成现实。由设想变成现实。 二、发展动因分析二、发展动因分析第五节第五节 生产运作管理所面临的问题生产运作管理所面临的问题 n环境变化的不

35、确定性环境变化的不确定性 n能力与需求的协调能力与需求的协调 n理想的供需关系理想的供需关系 n如何提高应变能力如何提高应变能力 n企业经营环境不确定性的根本原因：技术的飞速企业经营环境不确定性的根本原因：技术的飞速进步、顾客消费的个性化和竞争白热化。进步、顾客消费的个性化和竞争白热化。n任何企业的优势都只能是短暂的。任何企业的优势都只能是短暂的。n企业要生存，必须加入全球市场企业要生存，必须加入全球市场n当前生产运作管理面临的基本问题是当前生产运作管理面临的基本问题是如何在全球如何在全球范围内优化资源的利用，高效、灵活、准时地生范围内优化资源的利用，高效、灵活、准时地生产个性化的产品和产个性

36、化的产品和/ /或提供顾客满意的服务或提供顾客满意的服务。 一、环境变化的不确定性一、环境变化的不确定性二、能力与需求的协调二、能力与需求的协调(1/3)(1/3)n组织好生产，最根本的是要做到供需协调。企业生组织好生产，最根本的是要做到供需协调。企业生产能力与市场需求的协调是组织生产过程的永恒主产能力与市场需求的协调是组织生产过程的永恒主题题n供求关系变化出现的现象供求关系变化出现的现象n供不应求时供不应求时，出现短缺，供方之间的竞争弱化，需方之，出现短缺，供方之间的竞争弱化，需方之间的竞争激化。供不应求导致以下现象出现：间的竞争激化。供不应求导致以下现象出现：供方地位供方地位提高，价格上涨

37、、质量和服务水平下降，产量增加，投提高，价格上涨、质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多的供应商加入机者出现，更多的供应商加入 n供过于求时供过于求时，供方之间的竞争激化，需方之间的竞争弱，供方之间的竞争激化，需方之间的竞争弱化。供过于求导致以下现象出现：化。供过于求导致以下现象出现：需方地位提高，价格需方地位提高，价格下跌、质量和服务水平提高，产量减少，折扣现象出现下跌、质量和服务水平提高，产量减少，折扣现象出现n供求关系变化对组织的影响供求关系变化对组织的影响 n从作坊组织到机械组织：突出内部效率从作坊组织到机械组织：突出内部效率n从机械组织到有机组织：突出适应变化从机械组织到有机

38、组织：突出适应变化能力能力n从有机组织到自适应组织：突出解决顾从有机组织到自适应组织：突出解决顾客问题的能力客问题的能力能力与需求的协调能力与需求的协调(2/3)(2/3)能力与需求的协调能力与需求的协调(3/3)(3/3)n市场面越来越细分市场面越来越细分，导致大量定制生产，导致大量定制生产(Mass (Mass Customization)Customization)n争夺顾客争夺顾客，满意，满意 魅力性魅力性( (兴奋兴奋) )n不断创新不断创新n从注重内部效率到提高对顾客的服务效率和质量从注重内部效率到提高对顾客的服务效率和质量n解决品种的变化性和能力的相对稳定性两者矛盾的两种方式：解

39、决品种的变化性和能力的相对稳定性两者矛盾的两种方式：n“以不变应变以不变应变”：“理想机器理想机器”，硬件设施不变，通过，硬件设施不变，通过改变软件来适应外界需求的变化改变软件来适应外界需求的变化 n“以变应变以变应变” ” ：对生产系统有关要素进行重新组合，来对生产系统有关要素进行重新组合，来适应外界需求的变化适应外界需求的变化n按需生产按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求。过程的基本要求。n准时准时(Just-in-Time, JIT)(Just-in-Time, JIT)生产的概念来自于日本企业。生产的概念来自于日

40、本企业。n在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，提供给需和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，提供给需方方 nJITJIT是一种生产管理的哲理，是一种生产管理的哲理，JITJIT哲理具有普遍性，它适用于哲理具有普遍性，它适用于所有生产管理模式。所有生产管理模式。 nJITJIT哲理是供需双方协调所遵循的原则。哲理是供需双方协调所遵循的原则。n传统的供需协调方式库存。传统的供需协调方式库存。n JITJIT哲理提供了协调供需双方生产活动的最高标准，它是哲理提供了协调供需双方生产活动的最高标准，它是一种极限。一种极限。 三、理想的供需关系三、理想的供需关系四、如何提高应变能力四、如何提高应变能力 提高应变能力的根本途径是资源集成提高应变能力的根本途径是资源集成