供应商质量管理学习教案

1、会计学1供应商质量管理供应商质量管理第一页，编辑于星期日：十二点 五十分。 从目前的问题入手从目前的问题入手1 供应商管理策略供应商管理策略23 成为合格供应商后怎么管理成为合格供应商后怎么管理4 供应商综合能力评估供应商综合能力评估 供应商辅导与协同改善供应商辅导与协同改善5第1页/共154页第二页，编辑于星期日：十二点 五十分。第2页/共154页第三页，编辑于星期日：十二点 五十分。从目前的问题入手从目前的问题入手1问题整理问题整理如何管理委外开发，提高研发过程的质量，减少整个开发时间？如何管理委外开发，提高研发过程的质量，减少整个开发时间？供应商认为给的利润太少，不重视质量与交期，怎么解

2、决这个矛盾？供应商认为给的利润太少，不重视质量与交期，怎么解决这个矛盾？不同类型的供应商如何管理？如何制订供应商管理的策略？不同类型的供应商如何管理？如何制订供应商管理的策略？如何评估供应商的水平，如何评估供应商的水平，ISO9001ISO9001体系的要求是否已经足够？体系的要求是否已经足够？对于供应商的质量、交付以及成本能力怎么在现场审核中把握？对于供应商的质量、交付以及成本能力怎么在现场审核中把握？供应商质量管理与采购管理的职能如何定位，如何摆脱目前频繁救火的现状？供应商质量管理与采购管理的职能如何定位，如何摆脱目前频繁救火的现状？供应商绩效考评应该包括哪些内容，采用什么方法？供应商绩效

3、考评应该包括哪些内容，采用什么方法？如何处理与供应商的矛盾冲突，应该采用何种沟通方法？如何处理与供应商的矛盾冲突，应该采用何种沟通方法？如何改变供应商频繁出现质量问题的现状，如何辅导供应商？如何改变供应商频繁出现质量问题的现状，如何辅导供应商？有的供应商经常出现问题，但不配合我们的工作，整改响应速度很慢怎么办？有的供应商经常出现问题，但不配合我们的工作，整改响应速度很慢怎么办？。第3页/共154页第四页，编辑于星期日：十二点 五十分。供应商要根据不同的类型供应商要根据不同的类型区别区别管理管理提高核心供应商的提高核心供应商的满意度满意度基于基于事实（数据分析结果）事实（数据分析结果）的管理的管

4、理不是材料成本越低越好，而是不是材料成本越低越好，而是总成本最优总成本最优第4页/共154页第五页，编辑于星期日：十二点 五十分。重新理解质量管理的内涵重新理解质量管理的内涵小张：打靶成绩小张：打靶成绩8 8环环小李：打靶成绩小李：打靶成绩8 8环环案例：打靶归来案例：打靶归来你怎么看小张与小李的成绩？你怎么看小张与小李的成绩？ 第5页/共154页第六页，编辑于星期日：十二点 五十分。假设四家工厂生产标准相同的同一供应件。所需的目标值由“m”来表示，输出情况如下所示：USLmLSL公司 1yUSLmLSL公司 2y公司 3USLmLSLyUSLmLSL公司 4y 相同的供应件，相同的标准所有产

5、品 100% 经过检验使用四个来源中的任何一个价格都相同y = 望目特性响应m = 目标值 你会选择哪家公司作为供应商？为什么？第6页/共154页第七页，编辑于星期日：十二点 五十分。质量损失的启示质量损失的启示围绕围绕平均值的平均值的可变性可变性平均值与平均值与目标值之间目标值之间的偏差的偏差 22mykL(y)供应产品的质量损失：供应产品的质量损失：注：注：1. k = A0/ 2. A0 为发生质量问题所需的成本 3. 为消费者公差 4. (y-m) 是与目标值之间的偏差020$A00mL yk ym( )()2yL y( )供应商能力预先评估供应商能力预先评估供应商能力过程控制供应商能

6、力过程控制供应商辅导与协同改善供应商辅导与协同改善第7页/共154页第八页，编辑于星期日：十二点 五十分。 供应商管理带来的影响供应商管理带来的影响 供应商波动会带来4.5%的质量波动； 交付每延长一周，总成本增长1.5%； 采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本； 供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本； 采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本； 其他操作性工作影响25%的总成本； 67.5%的呆滞物料原因为交货期长； .第8页/共154页第九页，编辑于星期日：十二点 五十分。q 供应商管理的全球典范模式剖析供应商管理的全球典范模式剖析利益制衡的竞合价

7、值观利益制衡的竞合价值观 战略采购战略采购 精益六西格玛管理精益六西格玛管理与供应商协同降低总成本，提高效率，与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理的骨架开发供应商的途径，供应商管理的骨架改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂 美式美式“分权分权”管理管理第9页/共154页第十页，编辑于星期日：十二点 五十分。q 战略采购的内涵与关键流程战略采购的内涵与关键流程战略性采购定义战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品

8、及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。战略性采购原理战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进第10页/共154页第十一页，编辑于星期日：十二点 五十分。商机评商机评估估产品组产品组合合供应商供应商和市场和市场分析分析采购策采购策略拟定略拟定供应商供应商认证认证战略实战略实施施战略战略联联盟盟管理管理 成本分析 商机分析 采购物资价值 确定商业机会和资源需求o产品机会矩阵o战略采购商业计划o产品管理o总成本分析模式o采购行动小组组建并

9、培训o市场分析o分析询价中的信息提供请求o不同类别物料采购策略o招标书o询价分析o供应商综合能力评估报告o合格供应商明录o交易文档（如协议、流程图、工作范围等）o内部文档（如，商业案例，一般计划等） o培训o协同改进流程o供应商动态绩效管理业务要点业务要点交付成果交付成果 选择和培训战略采购小组 确定策略性和战略性机会 比较历史价格 访谈内部专家 确定目前和新的供应商 设计供应商调查表并发送给供应商 评估供应商的反馈资料 初步拟订采购策略 与利益相关者讨论并确定发展战略 制定最终策略 制订招标书 发送招标书 评估反馈 决定供应商入围名单 供应商能力评估 谈判 小规模试用 实施计划和关键绩效指标

10、(KPI)监控 草拟合同文本 流程优化 执行合同 开展培训和沟通 选择战略联盟经理 培训协同改进技能 与供应商进行协同改进 评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况第11页/共154页第十二页，编辑于星期日：十二点 五十分。 日式日式“命运共同体命运共同体”管理管理 战略联盟命运共同体战略联盟命运共同体 精益供应链管理精益供应链管理 持续改善持续改善立足现场，消除浪费立足现场，消除浪费与供应商持续改善品质、交付与成本与供应商持续改善品质、交付与成本品质为先，生产同步，技术协同的全面合作品质为先，生产同步，技术协同的全面合作“专一专一”化合作分享共同价值观化合作分享共同价值观第12页/共1

11、54页第十三页，编辑于星期日：十二点 五十分。互动讨论互动讨论 我们应该如何转换对供应商的视角？我们应该如何转换对供应商的视角？ 供应商质量管理的核心是什么？供应商质量管理的核心是什么？ 你如何提升供应商的绩效？你如何提升供应商的绩效？你的心得：你的心得：第13页/共154页第十四页，编辑于星期日：十二点 五十分。 供应商管理策略供应商管理策略2现代供应商管理的组织管理策略（管干分离）现代供应商管理的组织管理策略（管干分离）供应商管理供应商管理操作性事务操作性事务供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善供应商管理流程

12、的计划和实施制定供应商管理战略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调来料检验过程控制第14页/共154页第十五页，编辑于星期日：十二点 五十分。部长部长 / 副部长副部长数据组操作业务组供应商质量工程师重点项目组供应商管理组非生产性分析员品种1供应商管理经理品种2供应商管理经理品种N供应商管理经理计划员采购员 由于重点项目组的特殊性，不考虑供应商管理和操作性事务的分开由于重点项目组的特殊性，不考虑供应商管理和操作性事务的分开示例：示例：第15页/共154页第十六页，编辑于星期

13、日：十二点 五十分。互动练习互动练习你的岗位：你的岗位：供应商管理供应商管理 or or 操作性事务操作性事务请在下面列出你主要从事的工作内容，并确定工作属于供应商请在下面列出你主要从事的工作内容，并确定工作属于供应商管理还是操作性事务：管理还是操作性事务：主要工作内容主要工作内容：第16页/共154页第十七页，编辑于星期日：十二点 五十分。物料与供应商的二元分类矩阵物料与供应商的二元分类矩阵高物料管理物料管理( (Material Management)Material Management)杠杆（杠杆（CCCC）供应商转换供应商转换/ /供应风险供应风险高低供应质量风险供应质量风险/ /利

14、润影响利润影响协同管理协同管理( (co-operationco-operation Management) Management)战略战略(SC(SC、CC)CC)采购管理采购管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)一般一般取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶颈（瓶颈（SCSC、CCCC）第17页/共154页第十八页，编辑于星期日：十二点 五十分。n将造成人身伤害，会对品牌和市场造成严重影响。将造成人身伤害，会对品牌和市场造成严重影响。n有潜在的健康危害，会造成顾客索

15、赔。有潜在的健康危害，会造成顾客索赔。n早期失效，会导致顾客退货或换货。早期失效，会导致顾客退货或换货。n功能性问题，可能导致顾客严重不满意。功能性问题，可能导致顾客严重不满意。n重要外观缺陷，可能导致顾客不满意。重要外观缺陷，可能导致顾客不满意。n其它缺陷，包括轻微外观缺陷，顾客可能不满意。其它缺陷，包括轻微外观缺陷，顾客可能不满意。供应质量风险分析举例：供应质量风险分析举例：第18页/共154页第十九页，编辑于星期日：十二点 五十分。质量风险质量风险质量风险特征符号质量风险特征符号产品失效将造成直接人身伤害SC产品失效将造成潜在健康伤害SC产品基本功能早期失效SC产品功能性问题CC产品的重

16、要外观缺陷CC其它产品缺陷，包括轻微外观缺陷无特征符号供应质量风险在供应商质量要求中的体现供应质量风险在供应商质量要求中的体现第19页/共154页第二十页，编辑于星期日：十二点 五十分。供应商数量或转换成本供应商数量或转换成本供应风险标识供应风险标识同类物料只有一家供应商很高该类物料需要定制开发，供应商开发及转换成本较高，或该类供应商市场上数量少于3家高该类物料属于通用产品，目前供应商数量较多，一般至少可以找到3家以上较高该类物料属于标准化产品，随处可以取得低供应风险示例供应风险示例第20页/共154页第二十一页，编辑于星期日：十二点 五十分。互动练习互动练习请按物料类型列出相应的质量风险请按

17、物料类型列出相应的质量风险请列出相应的供应风险请列出相应的供应风险请在下面列出你所涉及的四种物料名称，并对其质量风险与请在下面列出你所涉及的四种物料名称，并对其质量风险与供应风险进行评价，同时确定供应商的类型：供应风险进行评价，同时确定供应商的类型：ABCD供应商类型：供应商类型：一般一般瓶颈瓶颈杠杆杠杆战略战略第21页/共154页第二十二页，编辑于星期日：十二点 五十分。供应商的分类分级管理策略供应商的分类分级管理策略策略策略数量数量集中集中全球性全球性技术技术创新创新最佳价最佳价格评估格评估共同进共同进行流程行流程改改进进重建重建关系关系供应商管供应商管理理策略策略竞争力水平竞争力水平可选

18、择数量可选择数量公司规模公司规模 对最终产对最终产品品利润利润/ /质量质量的的影响影响低低高高供应风险供应风险供应商分类分级管理供应商分类分级管理重要级别重要级别（杠杆）（杠杆）策略策略（战略）（战略）非关键性非关键性（一般）（一般）瓶颈瓶颈低低高高利润利润/ /质量质量风险风险第22页/共154页第二十三页，编辑于星期日：十二点 五十分。数量数量集中集中全球全球化化技术技术创新创新最佳价格评估最佳价格评估共同进共同进行流程行流程改改进进重建重建关系关系供应商供应商管理管理策策略略整合供应商数目将各单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价与关系分开扩充供应商来源

19、开发新供应商从供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料寻找代替性方法采购寻求总成本最优流程改进分享生产力提升收益整合储运与供应商信息 协同建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链知己知彼知己知彼创造优势创造优势供应商管理策略参考示例：供应商管理策略参考示例：第23页/共154页第二十四页，编辑于星期日：十二点 五十分。采购重点采购重点关键绩效关键绩效指标指标来源来源期间长短期间长短采购项目采购项目供应来源供应来源一般一般数量大物料成本/价格及供应链管理全球范围1-3 年通用产品标准产品工艺简单的外协产品3-5家非关键性物料系统采购成本节约当地已有的供应商1

20、年通用产品标准产品许多杠杆杠杆象限象限最佳实务最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈物料关系管理及可靠的采购交付较少，互相依赖数年：长期策略性主要是指定供应商2-3家且依存长期供应品质能力单一，短期无可替代性变动视是否有货VS.技术可替代性工艺/技术复杂外协/外购产品单一瓶颈瓶颈战略战略策略性采购结合确保供应战略型物料第24页/共154页第二十五页，编辑于星期日：十二点 五十分。互动练习互动练习你们的策略：你们的策略：按小组就前面评估的四种物料相对应的供应商类型，按小组就前面评估的四种物料相对应的供应商类型，制订相应的供应商管理策略：制订相应的供应商管理策略：第25页/共154页第二十六页，编辑于

21、星期日：十二点 五十分。供应商类型与分级评估策略供应商类型与分级评估策略供应商分类供应商分类评估策略评估策略战略类战略类集团供应商管理组现场评估集团供应商管理组现场评估杠杆类杠杆类集团供应商管理组或本地组现场评估集团供应商管理组或本地组现场评估瓶颈类瓶颈类供应商自评或供应商自评或本地组现场评估本地组现场评估一般类一般类供应商自评或供应商自评或本地组现场评估本地组现场评估第26页/共154页第二十七页，编辑于星期日：十二点 五十分。3 供应商综合能力评估供应商综合能力评估互动讨论互动讨论你的主要问题：你的主要问题：1.1.请画出目前供应商现场审核的流程图请画出目前供应商现场审核的流程图2.2.请

22、就目前的供应商现场审核请就目前的供应商现场审核 Check ListCheck List 谈谈你所遇到的问题谈谈你所遇到的问题现场审核流程图：现场审核流程图：第27页/共154页第二十八页，编辑于星期日：十二点 五十分。供应商质量体系评估示例供应商质量体系评估示例供应商名供应商名称称: 0审核日期审核日期: 2010/10/20 5:11供应商所供应商所在地在地: 0零件名称零件名称:0供应商编号供应商编号: :0零件号零件号: 0序号序号.类目类目设定分值设定分值实际分值实际分值实际分值比实际分值比例例(%) 关键项分值关键项分值差异差异1品质系统14964.3%52合同评审5 3 60.0

23、%33设计控制12650.0%44文件控制8225.0%15采购控制1010100.0%36设施与设备管理66100.0%27制程控制1919100.0%138检验与测试7685.7%59计量管理55100.0%310不合格品控制66100.0%511产品包装与防护55100.0%312持续改善33100.0%113审核结果 1008080.0%2评估结果评估结果: :后续改进项后续改进项: : 总分 80%通过60%总分80%总分 0 )不过 过 Cohen 的 Kappa 统计量响应 Kappa Kappa 标准误 Z P(与 0 )不过 过 如果如果Kappa系数，则该测量系统是优秀的；

24、系数，则该测量系统是优秀的；如果如果Kappa系数，则该测量系统是可以接受的；系数，则该测量系统是可以接受的；如果如果Kappa系数系数K，则该侧量系统是不可接受的，还需改进；，则该侧量系统是不可接受的，还需改进；如果如果Kappa系数系数K，则该测量系统的一致性很差，不能使用；，则该测量系统的一致性很差，不能使用；如果如果Kappa系数系数K=0，它表示一致性是由于偶然性引起的。，它表示一致性是由于偶然性引起的。第78页/共154页第七十九页，编辑于星期日：十二点 五十分。BA10095908580757065检检验验员员百百分分比比95.0% 置信区间百分比BA10095908580757

25、065检检验验员员百百分分比比95.0% 置信区间百分比研究日期: 2010年5月31日报表人:成龙产品名称:毛混纺面料其他:色差评评估估一一致致性性检检验验员员自自身身检检验验员员与与标标准准第79页/共154页第八十页，编辑于星期日：十二点 五十分。D. 流程稳定性分析流程稳定性分析不符合率不符合率 (%)20082009大会时间大会时间32120200808年年 4 4月月 * * * *公司供应商表彰会上公司供应商表彰会上 A A供应商来料的综合不符合率比去年降低供应商来料的综合不符合率比去年降低1.5%1.5%总监给总监给A A材料供应商代表以及其他优秀的供应商颁奖材料供应商代表以及

26、其他优秀的供应商颁奖 仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料！仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料！ 总监总监讲演：讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲每个人都应为你们取得的成就感到骄傲”1 2 3 4 5 6 7 第80页/共154页第八十一页，编辑于星期日：十二点 五十分。总监想收回奖励总监想收回奖励.32120082008年年7 7月月 连续连续3 3个月来料综合不符合率上升个月来料综合不符合率上升 总监想要收回他的奖励总监想要收回他的奖励 A A供应商等不但没有保持已有的成绩供应商等不但没有保持已有的成绩, ,不符合率却直线倒退不符合率却直线倒退 总监总监反思反

27、思： “奖励适得其反。这些供应商需要强硬的管理奖励适得其反。这些供应商需要强硬的管理! !”20082009 1 2 3 4 5 6 7 不符合率不符合率(%)第81页/共154页第八十二页，编辑于星期日：十二点 五十分。不再不再 “温和的管理温和的管理”32120082008年年1111月月 到到1111月月, , 来料不符合率上升到来料不符合率上升到2.6% 2.6% 年度最高点年度最高点，总监决定要做点什么了。总监决定要做点什么了。 召集一次召集一次“供应商管理特别会议供应商管理特别会议”，要求，要求SQESQE迅速行动解决这个问题。迅速行动解决这个问题。 在作完一个关于质量重要性的生动

28、报告后，总监走了。在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总监走了。 SQESQE们不知道该做什么，而且他们还有一大堆都很重要的事要干，所以他们什么也没做。们不知道该做什么，而且他们还有一大堆都很重要的事要干，所以他们什么也没做。 20082009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 不符合率不符合率(%)第82页/共154页第八十三页，编辑于星期日：十二点 五十分。总总监监断定：断定：“粗暴的爱产生奇迹粗暴的爱产生奇迹”32120092009年年6 6月月总监看到自从去年底以来，来料综合不符合率降低了。总监看到自从去年底以来，来料综合不符合率降低了。“柳暗花明了！柳暗花明了！” (

29、记住: 实际上SQE从来没采取任何真正意义上的有效措施来改善系统) 他得出结论他得出结论: : “强硬的管理方式获得成功！强硬的管理方式获得成功！”不符合率不符合率(%)20082009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 第83页/共154页第八十四页，编辑于星期日：十二点 五十分。管理者下了管理者下了强硬的管理方强硬的管理方式获得成功的结论式获得成功的结论 总监总监“ 嗨嗨, 我是按照数据作出结论的我是按照数据作出结论的我怎么会错呢？我怎么会错呢？”专家专家“你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（随机误差）。你的结论是把高、

30、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（随机误差）。看这数据，供应商绩效水平一直没有本质性的变化看这数据，供应商绩效水平一直没有本质性的变化 ”UCLLCL321不符合率不符合率 (%)20002001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 举办大会举办大会管理者想收回奖励管理者想收回奖励. .中断温和的管理方式中断温和的管理方式第84页/共154页第八十五页，编辑于星期日：十二点 五十分。思考思考在刚才的小故事里，你收获了哪些心得？在刚才的小故事里，你收获了哪些心得？你的心得：你的心得：第85页/共154页第八十六页，编辑于星期日：十二点

31、 五十分。LCLLCLCLCLUCLUCL管理状态管理状态( (偶然原因引起的波动偶然原因引起的波动) )异常状态异常状态( (特殊原因引起的波动特殊原因引起的波动) )-3-3+3+3 + + = = = 0.27% = 0.27%异常状态异常状态( (特殊原因引起的波动特殊原因引起的波动) )控制图的原理控制图的原理第86页/共154页第八十七页，编辑于星期日：十二点 五十分。计数型计数型计量型计量型什么类型的数据什么类型的数据 ? ?分成子组吗分成子组吗 ? ?是缺陷是缺陷还是不良率还是不良率? ?子组子组( (平均值平均值) )( (n1)n1)个体数值个体数值( (n=1)n=1)X

32、-Bar RX-Bar RX-Bar SX-Bar S单值移动极差单值移动极差（ I-MR I-MR ）特殊类型的特殊类型的“缺陷缺陷” 不良率不良率 缺陷的概率低吗缺陷的概率低吗? ? 不符合率低吗？不符合率低吗？泊松分泊松分布布二项分布二项分布个体移动范围个体移动范围（I-MRI-MR）否否是是是是每个样本数的每个样本数的基数不变基数不变 ? ? 是是否否c c 图图u u 图图不变的样本数不变的样本数 ? ? np np 图图否否是是p p 图图n n：3 3 6 6n n 10 10控制图选择方法控制图选择方法第87页/共154页第八十八页，编辑于星期日：十二点 五十分。控制图异常状态

33、检验方法控制图异常状态检验方法Test 1Test 1A AB BC CC CB BA A1 1在MINITAB可以对可能成为异常状态的8种特别原因进行检验.显示离中心线分别相距标准偏差3,2,1的区域.准则准则1:1: 一个点超出区域一个点超出区域A A第88页/共154页第八十九页，编辑于星期日：十二点 五十分。准则准则2: 2: 以中心线为基准以中心线为基准, ,在同一侧面有在同一侧面有9 9个连续点个连续点Test 2Test 2A AB BC CC CB BA A2 2第89页/共154页第九十页，编辑于星期日：十二点 五十分。准则准则3: 3: 相连的相连的6 6个点连续上升或下降

34、个点连续上升或下降A AB BC CC CB BA A3 3Test Test 3 3第90页/共154页第九十一页，编辑于星期日：十二点 五十分。准则准则4: 4: 连续的连续的1414个点相继上升或下降个点相继上升或下降A AB BC CC CB BA A4 4Test 4Test 4第91页/共154页第九十二页，编辑于星期日：十二点 五十分。准则准则5: 5: 连续的连续的3 3个点中个点中2 2个在个在A A区域区域( (以中心线为基准在同一侧以中心线为基准在同一侧) )Test 5Test 5A AB BC CC CB BA A5 55 5第92页/共154页第九十三页，编辑于星期

35、日：十二点 五十分。准则准则6: 6: 连续的连续的5 5个点中个点中4 4个在区域个在区域B B或其外边的位置或其外边的位置( (以中心值为基准在同以中心值为基准在同 一侧一侧) )Test 6Test 6A AB BC CC CB BA A6 66 6第93页/共154页第九十四页，编辑于星期日：十二点 五十分。准则准则7: 7: 连续的连续的1515个点在区域个点在区域C(C(以中心线为基准看两侧以中心线为基准看两侧) )Test 7Test 7A AB BC CC CB BA A7 7第94页/共154页第九十五页，编辑于星期日：十二点 五十分。准则准则8: 8: 连续的连续的8 8个

36、点在区域个点在区域C C外边的位置外边的位置( (以中心线基准两侧以中心线基准两侧) )Test 8Test 8A AB BC CC CB BA A8 8第95页/共154页第九十六页，编辑于星期日：十二点 五十分。流程稳定性分析示例：流程稳定性分析示例：案例数据文件（流程稳定性分析案例数据文件（流程稳定性分析. .MPj）65060055050045040099.99995908070605040302010510.1捻捻度度数数据据百百分分比比均值520.7标准差32.20N100AD0.263P 值0.694捻捻度度数数据据 的的概概率率图图正态 第96页/共154页第九十七页，编辑于星

37、期日：十二点 五十分。选择选择 Minitab15 统计统计控制图控制图子组的变量控制图子组的变量控制图Xbar - R第97页/共154页第九十八页，编辑于星期日：十二点 五十分。选择选择 Minitab15 统计统计控制图控制图子组的变量控制图子组的变量控制图Xbar - R Xbar R选项选项第98页/共154页第九十九页，编辑于星期日：十二点 五十分。252321191715131197531560540520500480样样本本样样本本均均值值_X =520.7UCL=573.0LCL=468.425232119171513119753116012080400样样本本样样本本极极差

38、差_R=71.8UCL=163.8LCL=04444444捻捻度度数数据据 的的 X Xb ba ar r- -R R 控控制制图图分析结果：分析结果： 震荡震荡第99页/共154页第一百页，编辑于星期日：十二点 五十分。E. 过程能力分析过程能力分析过程能力是什么？过程能力是什么？过程在受控状态下时，客户要求与过程表现过程在受控状态下时，客户要求与过程表现(产品质量或服务质量的变动程度产品质量或服务质量的变动程度)的的比值，如果过程表现越能满足顾客要求，则过程能力越充分，反之则不足。比值，如果过程表现越能满足顾客要求，则过程能力越充分，反之则不足。LSLLSLUSLUSL不良不良过程能力过程

39、能力容差标准不容差标准不合理合理生产过程的生产过程的波动波动 供应来料的供应来料的波动波动 不适当的不适当的测量能力测量能力 第100页/共154页第一百零一页，编辑于星期日：十二点 五十分。USLC-LSL6pCMin( X - LSL3USL - X3pk ,)过程能力指数过程能力指数（固有能力体现）（固有能力体现）（工艺实现能力体现）（工艺实现能力体现）PMin( X- LSL3USL -X3pk ,)overalloverall（实际绩效能力体现）（实际绩效能力体现）withinwithin第101页/共154页第一百零二页，编辑于星期日：十二点 五十分。过程能力分析案例：过程能力分析

40、案例：案例数据文件（过程能力分析案例数据文件（过程能力分析. .MPj）62560057555052550047545099.99995908070605040302010510.1捻捻度度过过程程能能力力百百分分比比均值521.8标准差27.30N100AD0.437P 值0.291捻捻度度过过程程能能力力 的的概概率率图图正态 第102页/共154页第一百零三页，编辑于星期日：十二点 五十分。252321191715131197531560540520500480样样本本样样本本均均值值_X =521.76UCL=565.64LCL=477.882523211917151311975311

41、50100500样样本本样样本本极极差差_R=60.2UCL=137.4LCL=0捻捻度度过过程程能能力力 的的 X Xb ba ar r- -R R 控控制制图图第103页/共154页第一百零四页，编辑于星期日：十二点 五十分。选择选择 Minitab15 统计统计质量工具质量工具能力分析能力分析正态正态第104页/共154页第一百零五页，编辑于星期日：十二点 五十分。选择选择 Minitab15 统计统计质量工具质量工具能力分析能力分析正态正态选项选项第105页/共154页第一百零六页，编辑于星期日：十二点 五十分。600570540510480450LSL目标USLLSL451目标531

42、USL611样本均值521.76样本 N100标准差（组内）29.2539标准差（整体）27.3034过程数据Cp0.91CPL0.81CPU1.02Cpk0.81Pp0.98PPL0.86PPU1.09Ppk0.86Cpm0.92整体能力潜在（组内）能力PPM USL0.00PPM 合计0.00实测性能PPM USL1142.19PPM 合计8927.67预期组内性能PPM USL540.68PPM 合计5317.00预期整体性能组内整体捻捻度度过过程程能能力力 的的过过程程能能力力分析结果：分析结果：第106页/共154页第一百零七页，编辑于星期日：十二点 五十分。ADBC1 2 3 4

43、5 6管管 理理 差差好好差差技 术A A 过程管理与技术能力一团糟过程管理与技术能力一团糟 B B 需要提高过程管理水平，技术能力较好需要提高过程管理水平，技术能力较好 C C 过程管理较好，技术能力较差过程管理较好，技术能力较差 D D 世界级世界级 能力矩阵：能力矩阵：第107页/共154页第一百零八页，编辑于星期日：十二点 五十分。供应产品过程质量管理分级供应产品过程质量管理分级供应产品过程质量管理供应产品过程质量管理供应产品过程质量管理策略供应产品过程质量管理策略过程能力的要求过程能力的要求测量系统能力的要求测量系统能力的要求检验要求及操作办法检验要求及操作办法供应产品之批准与控制供

44、应产品之批准与控制第108页/共154页第一百零九页，编辑于星期日：十二点 五十分。 供应产品过程质量管理策略：供应产品过程质量管理策略：供应的零件供应的零件/ /组件组件/ /成品在发货前要完成成品在发货前要完成的供应件批准文件。的供应件批准文件。供应件在发货之前，要提交供应件批准文件，并且经客户方批准后，才能发货。供应件在发货之前，要提交供应件批准文件，并且经客户方批准后，才能发货。所要提交的供应件批准文件内容是基于供应产品过程质量管理分级的要求。所要提交的供应件批准文件内容是基于供应产品过程质量管理分级的要求。如果集团内其中某一家公司已批准了某供应商某一供应产品的供应件批准文件，如果集团

45、内其中某一家公司已批准了某供应商某一供应产品的供应件批准文件，集团内其它公司可以采用此批准文件。集团内其它公司可以采用此批准文件。采购产品的图纸或技术要求采购产品的图纸或技术要求供应产品过程质量管理分级供应产品过程质量管理分级在所采购零件或组件的图纸或技术在所采购零件或组件的图纸或技术要要求中求中包含有包含有1 1个或多于个或多于1 1个的个的SCSC特征特征。A A在所采购零件或组件的图纸或技术在所采购零件或组件的图纸或技术要求要求中中包含有包含有1 1个或多于个或多于1 1个的个的CCCC特征特征，但但是没有是没有1 1个个SCSC特征特征。B B在所采购零件或组件的图纸或技术在所采购零件

46、或组件的图纸或技术要求要求中中既没有既没有CCCC特征，也没有特征，也没有1 1个个SCSC特征特征。C C第109页/共154页第一百一十页，编辑于星期日：十二点 五十分。供应件文件的批准：供应件文件的批准：正常情况，供应零件正常情况，供应零件/ /组件组件/ /成品成品的供应件文件须由完成组装的供应件文件须由完成组装或出货的客户公司的质量主要负责人批准。或出货的客户公司的质量主要负责人批准。如果含有如果含有SCSC质量特征的供应件的批准文件中有不满足质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的负责人评估其不符

47、合的重要度和不符合的程度，的负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。零件提交保证书中要注明暂时批准。如果含有如果含有CCCC质量特征或不含有质量特征或不含有SCSC、CCCC质量特征的供应件的批准质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的质量负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可公司的质量负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零

48、件提交保证能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。书中要注明暂时批准。第110页/共154页第一百一十一页，编辑于星期日：十二点 五十分。供应供应件批准件批准对应分级要求对应分级要求编号编号要求要求A A级级B B级级C C级级1DFMEA*2图纸审核并尺寸编号*3流程图*4全尺寸检验结果*5性能测试报告*6外观批准报告*7控制计划*8过程能力研究（SC、CC特性）*9MSA （SC、CC特性）*10PFMEA （SC特性）*11SPC （SC特性）*12PSW（零件提交保证书）* * 表示此项需要提交表示此项需要提交第111页/共154页第一百一十二页，编辑

49、于星期日：十二点 五十分。过程能力的要求过程能力的要求风险特征符号风险特征符号CpkCpk（计量型数据）（计量型数据）ppm ppm （计数型数据）（计数型数据）SCCpk 1.67 最小小于 233 ppmSCCpk 1.67 最小小于233 ppmSCCpk 1.67 最小小于233 ppmCCCpk 1.33最小小于6,210 ppmCCCpk 1.33最小小于6,210 ppm无风险特征符号不需要过程能力分析不需要过程能力分析第112页/共154页第一百一十三页，编辑于星期日：十二点 五十分。测量系统能力的要求测量系统能力的要求精确度精确度/ /过程波动过程波动 精确度精确度/ /容差

50、容差计量型测量系统计量型测量系统小于小于 10%10%可以接受可以接受10 10 30% 30%需要改善（边际状态，考虑重要性和费用需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）Greater than 30%Greater than 30%不可以接受不可以接受, ,需要改善需要改善 * * 当当 SC/CC SC/CC 特性有上下规格限采用精确度特性有上下规格限采用精确度/ /容差容差分类指数（分类指数（NDCNDC）计量型测量系统计量型测量系统大于大于5 5可以接受可以接受3 3 4 4需要改善（边际状态，考虑重要性和费用需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）小于小于3 3不可以接受不可以接受,

51、,需要改善需要改善第113页/共154页第一百一十四页，编辑于星期日：十二点 五十分。95%95%置信度下，与标准的一致性置信度下，与标准的一致性计数型测量系统计数型测量系统大于大于 80%80%可以接受可以接受60% 60% 80% 80%需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）小于小于60%60%不可以接受不可以接受, ,需要改善需要改善测量系统能力的要求（续）测量系统能力的要求（续）第114页/共154页第一百一十五页，编辑于星期日：十二点 五十分。G. G. 供应产品的供应产品的检验要求及操作方法检验要求及操作方法供应产品（包括零件供应产品（包括零件

52、/ /组件组件/ /成品的过程成品的过程/ /进料进料/ /出货检验）的检验计划与供出货检验）的检验计划与供应件文件的批准状态和零件所包含的质量特性（应件文件的批准状态和零件所包含的质量特性（SCSC、CCCC）直接相关的）直接相关的。一般上，对于包含有一般上，对于包含有SCSC、CCCC特征的产品采取的抽样方案为：能够缩减样本容量的特征的产品采取的抽样方案为：能够缩减样本容量的C=0C=0抽样方案，抽样方案，AQLAQL取。不包含有取。不包含有SCSC、CCCC特征的产品，特征的产品， AQLAQL取。取。对于含有对于含有SCSC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，

53、特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQLAQL取。取。对于含有对于含有CCCC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQLAQL取。取。对于不包含有对于不包含有SCSC、CCCC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQLAQL取。取。第115页/共154页第一百一十六页，编辑于星期日：十二点 五十分。C=0抽样计划AQL水平批量大小6.52.51.50.652-825*9-15258*16-25

54、3582026-505582051-905782091-1506111220151-2807131920281-5009162147501-1200111927471201-3200132335533201-100001529386810001-350001535467735001-15000015405696150001-500001154064119500001以上154064143 * * 如果样本容量等于或大于批量大小，进行如果样本容量等于或大于批量大小，进行100%100%检验检验第116页/共154页第一百一十七页，编辑于星期日：十二点 五十分。关注点二：交付能力的评估关注点二：交

55、付能力的评估第117页/共154页第一百一十八页，编辑于星期日：十二点 五十分。第118页/共154页第一百一十九页，编辑于星期日：十二点 五十分。关注点三：成本能力的评估关注点三：成本能力的评估第119页/共154页第一百二十页，编辑于星期日：十二点 五十分。第120页/共154页第一百二十一页，编辑于星期日：十二点 五十分。 成为合格供应商后怎么管理成为合格供应商后怎么管理4提出提出数据准备数据准备数据输入数据输入业绩打分业绩打分总体业绩回顾总体业绩回顾更新供应商级别更新供应商级别评出前评出前1010位供应商位供应商相关人员相关人员/ /部门部门主要流程步骤主要流程步骤部长部长/ /副部长

56、副部长供应商管理供应商管理组长组长操作业务经理操作业务经理SQESQE供应商管理供应商管理经理经理成本降低报告反馈奖惩供应商奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 供应商绩效阶段性评估流程供应商绩效阶段性评估流程第121页/共154页第一百二十二页，编辑于星期日：十二点 五十分。供应商业绩评分卡示例供应商业绩评分卡示例每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70

57、 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期付款期10(60天=10， 45天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书产品质量证书5(有=5， 无=0)交货质量交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0)准时性准时性15= 准时交货的批次/ 总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0)交货期偏差交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏

58、差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)第122页/共154页第一百二十三页，编辑于星期日：十二点 五十分。思考思考如何对供应商从结果检验监控转化为预防性过程控制

59、如何对供应商从结果检验监控转化为预防性过程控制？设定什么指标供应商感觉公平？设定什么指标供应商感觉公平？对不同类型的合格供应商采用什么有针对性的管理手段？对不同类型的合格供应商采用什么有针对性的管理手段？ 你的答案：你的答案：第123页/共154页第一百二十四页，编辑于星期日：十二点 五十分。 某咨询师某咨询师H H应邀到一五金加工厂应邀到一五金加工厂M M进行咨询。在咨询过程中，进行咨询。在咨询过程中，M M厂的品质经理厂的品质经理W W先生提出一个问题：先生提出一个问题： 我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了我们厂为了控制加工零件的

60、弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了IQCIQC硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异,W W先生又补充说：先生又补充说： 不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律 。 案例分析案例分析问题背景问题背景 H H顾问师的建议顾问师的建议第