分析工具LV23波特的行业组织模型

1、迈克尔波特的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行为 决定性的影响，即一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定 对公司的影响更大。公司的业绩主要决定于所在行业的特征， 包括规 模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公司集中度。行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业进人， 只有当 公司找到潜在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利 用公司拥有的战略资源实施具体战略时， 公司才会获得竞争力。竞争 的五种力量模型可以帮助公司理解行业的利润前景和行业结构特点， 从而采取相应的战略，确定竞争地位。行业组织模型指出，公司超额 利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司独有的内部资源

2、或能力。 公司只有在实施了适用于整体环境或行业、 竞争环境的战略后，才能 获得超额利润。行业组织模型如下图：波特的行业组织模型的前提条件波特的行业组织模型具有四个前提条件：1. 外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择；2. 大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握 着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；3. 战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源差异都不会持续太久；4. 组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求 利润最大化。波特的行业组织模型的层次迈克尔波特的行业组织模型的层次为：(1) 研究外部环境，尤其是行业环境；

3、(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 找出该行业赚取超额利润所需的战略；(4) 培养或购买实施战略所需要的资产或技能；(5) 利用公司的优势实施战略行业组织模型与资源基础模型的比较分析由迈克尔波特竞争优势战略思想形成的行业组织模型和根据加里哈默尔的核心竞争能力战略思想形 成的资源基础模型是企业 战略管理的工具。虽然两者都从战略的行为方面陈述公司的战略， 但 却有重大的区别。 只有根据资源基础模型进行战略结构设计才能使 企业围绕核心竞争能力组织起战略行为。与行业组织模型相反，资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。这一模型同时 指出，公司无需因外

4、部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮助公司抓住外 部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。提升竞争力需要怎样的战略？企业战略管理的第一步是选择与制定战略， 选择与制定战略首先 要明确战略选择的方法。企业战略的选择主要两种方法：一是获取超 额利润的行业组织模型，另一种是获取超额利润的资源基础模型。获取超额利润的行业组织模型战略制定的步骤，大致可以进行如 下描述：1. 研究企业部分环境，特别是企业所处行业的外部环境。2. 选择有吸引力的行业3. 通过对有吸引力行业的深入分析，设计出在该行业中获取超额 利润所需的战略，并分析实现战略企业所需的

5、能力。4. 培育实现企业战略的核心能力。5. 推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。该模型假设企业在很大程度是同质的， 任何企业都可以拥有其他 企业所拥有的资源及能力。通俗的说“大家都一样的聪明，你有的我 也有，至多是我现在没有，但我可以用钱买到。”因而企业的盈利能 力在很大程上取决于企业所处的行业（更准确地说是企业所生产的产 品）。近年来的实证研究支持了上述的观点。从美国企业的实现盈利 情况分析，企业大约有20%利润是由企业所处的行业决定的。正因为企业的同质性，如果没有进入壁垒的话一个行业不会长期 存在超额利润。因而一个企业如果想要长期取得超额利润必须不断发 现有潜力的 行业，

6、进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。但 这一模型的逻辑矛盾是，如果企业是同质的为什么有些企业能发现潜 力行业，进入到有潜力的行业，而有些企业却不能呢？获取超额利润的资源基础模型战略制定的步骤如图2所示，大致可以进行如下描述：1. 分析公司所拥有的资源与能力2. 分析公司的资源与能力相对于竞争对手的 优劣势，即找到自己公司的核心竞争力。企业战略制定过程与企业的核心能力紧密相关， 从一定意义上讲企业的战略管理主要是对自己核心能力再发现、再培育、再 运用的过程。脱离了企业的核心能力，企业的战略将不能得到有效的实施；不考虑企业的核心能力的企业战略也必将是不成功的 战略。3. 根据自己的核心竞争力选

7、择有吸引力的行业。4. 根据行业特点及自己的核心竞争力制定公司的战略。5. 推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。与行业组织模型认为“企业是同质的”相对应，资源基础模型认为“企业是异质的”。即不同的企业拥有不同的战略资源与能力。 任 何一家企业 都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的 组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力（或者核心竞争力），这 种核心竞争力是企业战略实施的基础。资源基础模型还认为资源与能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业的核心竞争力是其他 企业难以模仿的。企业正是依靠别人难以模仿的核心竞争力取得超额 利润，用中国的老话说“一招鲜，吃遍天。”用一

8、句简单的话对两种模型进行对比， 资源能力模型是“有了金 刚钻去揽瓷器活”；而行业组织模型是“揽了瓷器活去找金刚钻”。 下面我们看一下国内手机厂商的实际例子。战略制定的案例为什么同样是进入手机行业， 原先被看好的大唐、中兴没有成功，而技术力量较弱不被看好的夏新、康佳却获 得了成功？目前国内生产手机的厂商有30余家，但目前仅有四到五家情况 较好，主要包括tcl通讯，夏新，科健，波导、康佳等。近两年国内 手机市场快速增长，因而可以说是有巨大吸引力的行业， 是可以为公 司创造超额利润的行业，夏新电子就是依靠手机一举扭亏为盈， 并且 成为2002年沪深两市每股收益最高的公司。但我们同时注意到，有 很多生

9、产手机的企业并没有因为进入这一有“吸引力”的行业而成 功。按行业组织模型，这些没有成功的企业是因为没有拥有实现公司 战略的资源或能力，或者公司没有制定合理的战略实施方案。对于很多公司而言，进入手机领域本身就是一个错误。因为按照 资源基础模型而言，这些公司根本不具有进入生产（也包括销售等） 手机的能力，而且有些企业也不可能培育出生产手机的能力。 实际上 如果一个行业所需的资源与能力可以在短期内获得，这个行业实际上 必定不会存在长期的超额利 润，尤其是在中国这样法制不够健全、 企业模仿能力极强的情况下，没有进入壁垒（准确说是进入壁垒不高） 的行业，必定出现价格战。为什么我们原本看好的大唐、中兴等厂

10、商的手机没有成功，反到 是我们没有看好的夏新、康佳成功？让我们审视一下中国手机企业成 功所需具有的核心竞争力是什么：一、需要企业有很强的消费品市场推广能力，特别是擅长于利用 广告进行市场推广。我们发现夏新、康佳等企业原本就是生产消费品 的企业，无论是生产 vcd的夏新还是生产彩电的康佳，都是利用广 告进行市场推广的高手。而大唐、中兴原本是电信设备的提供商，并不是他们的市场推广能力不强，只是他们擅长的是点对点的销售（即销售人员对最终大客户的推广，用市场营销的术语就是人员促销），通过大量投放产品广告进行市场推广不是他们所熟悉的。 消费品市场 与生产资料市场有很大不同，最主要是消费品市场是由众多的消

11、费者 构成，企业没有能力逐个向消费者清 楚表述自己产品的优点，而生 产资料市场由于终端客户较少，因而企业完全有能力向客户清楚表述 自己产品的优点。例如，夏新最成功的一款手机a8很大程度上借 助 于“会跳舞的手机”这一产品卖点而迅速打开市场，但我想在产品设计过程中，设计师绝不会考虑手机的跳舞功能，这种卖点是可遇而不 可求的。连夏新电子总裁 李晓忠在公开场合都表示“ a8的成功有三 分之一靠运气”。但夏新能够把握这种机会，表明企业有很强的利用 广告进行市场推广能力。另外，虽然在电信设备制造业内“巨大金中华，烽火普天下”尽人皆知，但对于一般消费者而言知道这几家厂 商的却并不多，而由于夏新 vcd康佳

12、彩电的广告效应，夏新等厂商 已经建立起了一定的知名度。对于手机这种“使用品”而言，一定的 知名度是消费者选择该品牌的重要原因。二、需要企业有较强的长渠道控制能力。销售渠道的长短总是相 对而言，但一般来说，消费品采取长渠道，而生产资料采用短渠道。手机做为消费品一般要采用中间代理商（当然可以只采取一层代理商， 也可以采取全国总代、省总代等多级代理商）；而电信设备一般采用 短渠道，即生产商的销售人员直接与客户接触， 因而中兴通信等电信 设备制造厂商没有丰富的长渠道控制经验。但我们发现夏新在主推 vcd寸就采用长渠道，因而有丰富控制代理商的经验。在手机销售渠 道的控制力上，夏新强于中兴等电信设备制造商。三、需要企业有生产大批量产品的制造经验。 目前国内大的手机 生产厂商的年生产量达到几百万的数量级。 产品数量达到百万数量级 后与产品数量为几千时，企业生产管理的要求是不同的。由于采购量、 生产量、销售量大，从而对企业的物流控制（包括采购与销售）、产品 质量控制、生产成本控制提出了不同的要求（仅是不同，而不一定是 更高）。夏新在生产vcd寸也是进行大批量的生产，而中兴