有效提升执行力PPT课件

1、1中共四川省委党校四 川 行 政 学 院 肖敬军S（028）87351074效提升执行力第1页/共94页2对执行的理解：执行就是实现既定目的和目标的具体过程执行就是实现既定目的和目标的具体过程执行力就是完成这一过程的能力。执行力就是完成这一过程的能力。第2页/共94页3目的与目标目的与目标计计 划划结果结果执行执行执执 行行 力力能力能力行为行为 思考与决策思考与决策决策力第3页/共94页4执行过程面临的两大问题执行过程面临的两大问题: :n执行什么?怎么执行? 做正确的事,正确的做事 什么是正确的事？怎样正确的做事？科学决策n如何贯彻？如何落实？有效贯彻，切实落实怎

2、样推动有效地贯彻？落实？有效执行第4页/共94页5一、科学决策的基本思路分析二、提升执行力的基本战略有效提升执行力有效提升执行力 4:13第5页/共94页6一、科学决策的基本思路分析1、科学决策的基础与前提： 打破思维枷锁 拓展思维空间2、科学决策的关键：标准排序与价值导向3、科学决策的核心：围绕目的，以结果为导向第6页/共94页71 1、科学决策的基础与前提： 打破思维枷锁 拓展思维空间 思路要拓宽、新颖、有创意 思路：执行思路：执行决策决策选择选择空间空间 拓展思维空间避免“霍布森选择” 拓展思维空间打破思维枷锁第7页/共94页决策的定义：决策的定义：v 决策是指人们为了实现特定的目的，在

3、掌握大量的有关信息的基础上，提出若干预选方案，从中选出最佳方案的过程。 第8页/共94页91 1、科学决策的基础与前提： 打破思维枷锁 拓展思维空间 思路要拓宽、新颖、有创意 思路：执行思路：执行决策决策选择选择空间空间 拓展思维空间避免“霍布森选择” 拓展思维空间打破思维枷锁第9页/共94页思维模式之培训案例思维模式之培训案例第10页/共94页平面上均匀地分布着这样九个点，请大家一笔画四根直线把九个点全都连接起来。第11页/共94页第12页/共94页第13页/共94页141 1、科学决策的基础与前提： 打破思维枷锁 拓展思维空间 思路要拓宽、新颖、有创意 思路：执行思路：执行决策决策选择选择

4、空间空间 拓展思维空间避免“霍布森选择” 拓展思维空间打破思维枷锁第14页/共94页拓展思维空间拓展思维空间打破思维枷锁打破思维枷锁15I.打破从众型与权威型思维枷锁 始终保持自己思维的独立性始终保持自己思维的独立性II.打破经验型思维枷锁 以无知的自我面对新事物以无知的自我面对新事物III.打破绝对化的思维枷锁 善于多重视角看问题善于多重视角看问题思路要拓宽、新颖、有创意第15页/共94页161 1、科学决策的基础与前提： 打破思维枷锁 拓展思维空间 思路要拓宽、新颖、有创意 思路：执行思路：执行决策决策选择选择空间空间 拓展思维空间避免“霍布森选择” 拓展思维空间打破思维枷锁第16页/共9

5、4页172、科学决策的关键：科学决策的关键： 标准排序与价值导向标准排序与价值导向 思路要科学、合理、有依据思路要科学、合理、有依据思路：选择思路：选择标准标准多个多个排序排序 根据标准的权重根据标准的权重 排出标准的顺序排出标准的顺序 排序的内在依据：价值导向第17页/共94页布里丹困境第18页/共94页192、科学决策的关键：科学决策的关键： 标准排序与价值导向标准排序与价值导向 思路要科学、合理、有依据思路要科学、合理、有依据思路：选择思路：选择标准标准多个多个排序排序 根据标准的权重根据标准的权重 排出标准的顺序排出标准的顺序 排序的内在依据：价值导向第19页/共94页第20页/共94

6、页第21页/共94页第22页/共94页232、科学决策的关键：科学决策的关键： 标准排序与价值导向标准排序与价值导向 思路要科学、合理、有依据思路要科学、合理、有依据思路：选择思路：选择标准标准多个多个排序排序 根据标准的权重根据标准的权重 排出标准的顺序排出标准的顺序 排序的内在依据：价值导向第23页/共94页243、科学决策的核心： 围绕目的，以结果为导向 思路要完整、统一、有结果思路：目的思路：目的目标目标途径途径结果结果目的的实现目的的实现容易出现的四类决策失误：容易出现的四类决策失误： 、以次要目标取代了主要目标 、割裂了目的与目标之间的内在联系 、途径损害了目标和目的 、结果偏离了

7、目的提示：目的为核心目的为核心 结果为导向结果为导向第24页/共94页小康社会指标体系的小康社会指标体系的1616项指标项指标 2004年3月，国务院发展研究中心“十一五”计划基本思路研究课题组建议，全面建设小康社会的指标体系包括经济、社会、环境和制度四个方面的16项指标。其中：经济方面4项指标，社会方面7项指标，环境方面3项指标，制度方面2项指标。 第25页/共94页经济主题第一项指标：人均GDP 第二项指标：非农产业就业比重 第三项指标：恩格尔系数 第四项指标：城乡居民收入 社会主题第五项指标：基尼系数第六项指标：社会基本保险覆盖率 第七项指标：平均受教育年限 第八项指标：出生时预期寿命

8、第九项指标：文教体卫增加值比重第十项指标：犯罪率 第十一项指标：日均消费性支出小于5元的人口比重 第26页/共94页环境主题 第十二项指标：能源利用效率第十三项指标：使用经改善水源人口比重 第十四项指标：环境污染综合指数 制度主题第十五项指标：廉政建设第十六项指标：政府管理能力 第27页/共94页283、科学决策的核心： 围绕目的，以结果为导向 思路要完整、统一、有结果思路：目的思路：目的目标目标途径途径结果结果目的的实现目的的实现容易出现的四类决策失误：容易出现的四类决策失误： 、以次要目标取代了主要目标 、割裂了目的与目标之间的内在联系 、途径损害了目标和目的 、结果偏离了目的提示：目的为

9、核心目的为核心 结果为导向结果为导向第28页/共94页29一、科学决策的思路分析1、科学决策的基础与前提： 打破思维枷锁 拓展思维空间2、科学决策的关键：标准排序与价值导向3、科学决策的核心：围绕目的，以结果为导向第29页/共94页30二、提升执行力的基本战略二、提升执行力的基本战略1、执行力现状分析2、执行力提升战略理念：狼性原则方法：猴子管理法意识：镜子思维第30页/共94页执行障碍的两大原因文化原因：文化因素导致的执行障碍人员原因：人的因素导致的执行障碍4:13执行力现状分析 背景层面第31页/共94页文化因素导致的执行障碍文化因素导致的执行障碍1、情面文化与制度文化：权威第一，制度第二

10、制度第一，权威第二执行力现状分析 背景层面第32页/共94页2、清谈文化与实证文化：文化因素导致的执行障碍文化因素导致的执行障碍定性分析缺乏量化，忽视细节定量分析强调量化，注重细节执行力现状分析 背景层面第33页/共94页天下大事 必做于细 -老子 细节决定成败第34页/共94页人的因素导致的执行障碍人的因素导致的执行障碍学识能力思想心态理解执行力现状分析 背景层面第35页/共94页认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好! 李素丽靠思想确保真正有效的执行第36页/共94页为什么执行难？为什么执行难？ 同样的现实，不同的心态同样的现实，不同的心态公交车中小孩哭的故事：哪怕一个小小的故事，

11、都会改变我们对情况的判断。为什么不能坚为什么不能坚持到底？持到底？执行力现状分析 背景层面第37页/共94页l真正的执行的根本出路在于对原则和目的的始终追求。伟大的执行人才心中都有一个伟大的目标，执行，就是对目标的不懈追求。执行力现状分析 背景层面人的因素导致的执行障碍人的因素导致的执行障碍第38页/共94页关于提升组织执行力的四个结论：关于提升组织执行力的四个结论：依靠制度确保有效执行依靠对细节的把握确保有效执行依靠思想确保有效执行依靠对目标不懈的追求确保有效执行39第39页/共94页40二、提升执行力的基本战略二、提升执行力的基本战略1、执行力现状分析2、执行力提升战略理念：狼性原则(高层

12、战略)方法：猴子管理法（中层战略）意识：镜子思维（底层战略）第40页/共94页管理理念：狼性原则第41页/共94页狼狼陆地上动物食物链最陆地上动物食物链最高终结者高终结者1、狼淘汰老、弱、病、残、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化的不良族群，使其被迫进化得更优秀。得更优秀。2、没有狼的存在，生态上、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。将出现弱者淘汰强者的局面。3、狼是群居动物中最有秩、狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。序、纪律的族群。 阿奎利斯阿奎利斯爱克斯爱克斯第42页/共94页第一、卧薪尝胆第一、卧薪尝胆 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。我们应该

13、明确任何人都是由小到大、由弱到强逐步发展、培养起来的。第43页/共94页 多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位

14、置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。 第44页/共94页第二、团队精神每个人都要充分地表现自我、发挥自己的才能，整个集体才会变得强大而令人敬畏。 第45页/共94页第三、自知之明 狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。只有专注于一个特定的领域，才有可能使自己成为这一领域的强者。第46页/共94页第四、顺水行舟第四、顺水行舟狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。任何时候都是时势造英雄,而不是英雄造时势。第47页/共94页第五、同进同退狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤

15、时独自逃走。每个人能否在自己周围营造起同进同退的氛围，取决于你的心中是否装着同伴的利益，并让她相信这一点。第48页/共94页第六、利益第一 狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。我们应该要记住所谓职业化的管理就是法不容情。第49页/共94页第七、知己知彼 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。我们必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。第50页/共94页第八、授之以渔狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。管理者最大的使命就是要不

16、断地提高自己团队每一个成员的能力。组织成员也只有在组织的发展中才能获得增加到发展！第51页/共94页管理者要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅，都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。中信出版社第52页/共94页end狼性原则第53页/共94页54二、提升执行力的基本战略二、提升执行力的基本战略1、执行力现状分析2、执行力提升战略理念：狼性原则方法：猴子管理法意识：镜子思维第54页/共94页方法：猴子管理法方法：猴子管理法第55页/共94页假设:责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 逃避风险，逃避责任所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等第5

17、6页/共94页为什么领导总是没有时间， 而下属却经常没有工作怎么样了？谁是领导？第57页/共94页猴子管理法：高效执行的七大要点A1. 始终让猴子在下属的肩上2. 让下属照顾好自己猴子3. 千万不要忘了猴子是从哪儿来的4. 让下属把猴子当自己的养5. 不要让猴子把自己和下属累死6. 让下属快乐地担起猴子7. 检查与指导能让下属进步第58页/共94页猴子管理法：高效执行的七大要点B1. 主动扛起自己的猴子2. 认真照顾好肩上的猴子3. 明确猴子是如何到自己肩上的4. 把猴子当成自己的养5. 不要让猴子把自己累死6. 快乐地担起自己的猴子7. 主动地接受检查与指导第59页/共94页执行的第一要点A

18、： 始终让猴子在下属的肩上消除1级和2级，这样迫使下属不得不去学习并掌握“完成工作的方法”。领导者则减少了“受下属制约的时间”，增加了自己支配的时间。下属在处理他与上级的关系时，其工作的主动性有5个层级：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取行动4、采取行动，同时提出建议5、自己行动，然后按程序汇报第60页/共94页执行的第一要点B：主动扛起自己的猴子消除1级和2级，这样迫使自己不得不去学习并掌握“完成工作的方法”。下属在处理他与上级的关系时，其工作的主动性有5个层级：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取行动4、采取行动，同时提出建议5、自己行动，然后按程序汇

19、报第61页/共94页执行的第二要点A：让下属照顾好肩上的猴子利用增加的自由支配时间，确保各个下属的积极性。不断地进行检查与指导。牢固树立责任观念，营造积极主动的心态，自动自发，关注细节，尽职尽责。不要只做我告诉你的事，请做需要做的事。永远做非常需要做得事，而不必等待别人要求你去做。 鲍伯尼尔森第62页/共94页执行的第二要点B：认真照顾好肩上的猴子牢固树立责任观念，营造积极主动的心态，自动自发，关注细节。不要只做我告诉你的事 请做需要做的事 鲍伯尼尔森永远做非常需要做得事，而不必等待别人要求你去做。 鲍伯尼尔森第63页/共94页执行的第三要点A： 千万不要忘了猴子是从哪儿来的第三步：制定书面计

20、划，第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求分解任务，落实责任第64页/共94页执行的第三要点B： 明确猴子是从哪儿来的第一步：明确自己面临的职责、任务和权限第二步：明确自己职责和任务的意义及要求第三步：制定执行计划，自己担起责任第65页/共94页执行的第四要点A： 让下属把猴子当自己的养善于授权适合的人量能授权授权不是推卸责任授权的内容必须清晰设定最后期限进行检查与指导第66页/共94页授权的内容授权的内容授权中的80/20原理：20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的建立、部属的发展和培养80%：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、

21、可以代表身份出席的工作、一般来宾接待授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且对部属的工作绩效负全部的责任。第67页/共94页量能授权与部属培养：梯次授权系统图制 约 授 权充 分 授 权弹 性 授 权不 充 分 授 权指导教练支持控制1234高支 持指 导高低第68页/共94页执行的第四要点B： 自觉把猴子当成自己的养正确地对待授权你是不是适合的人？能不能担起责任？授权的工作你是不是完全地清楚？最后期限之前你能不能完成？接受授权对你的能力有没有提升？怎样通过接受授权提升自己的能力？第69页/共94页执行的第五要点AB： 不要让猴子把自己累死重要紧急始终关注重要的事重要并紧急紧急不重要不紧急不

22、重要重要不紧急第70页/共94页重要 紧急DO IT NOWDO IT NOWDO IT LATERDO IT LATERDELEGATEDELEGATEDONT DO ITDONT DO IT稍后做稍后做授权授权不做不做立即做立即做不紧急不重要第71页/共94页时间管理矩阵图危机急迫的问题有限期的任务，会议， 准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急事件凑热闹的活动细琐的工作浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视 紧急不紧急重要不重要第72页/共94页偏重第一类事务 结果： 压力 筋疲力竭 危机处理 忙于收拾残局第73页/共94页偏重第三类事务 结

23、果： 短视近利 缺乏自制力，怪罪他人 危机处理 轻视目标与计划第74页/共94页偏重第三、四类事务结果： 全无责任感 依赖他人或社会机构维生 危机处理和忙于收拾残局第75页/共94页着重第二类事务结果： 有远见，有理想 平衡，纪律，自制 少有危机 第76页/共94页重要 紧急不紧急不重要普通人的时间安排25-30%25-30%15%15%50-60%50-60%2-3%2-3%第77页/共94页重要 紧急不紧急不重要成功人士的时间安排15-25%15-25%65-75%65-75%5-15%5-15% 1% 1%第78页/共94页时间管理矩阵图危机急迫的问题有限期的任务，会议， 准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急事件凑热闹的活动细琐的工作浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视 紧急不紧急重要不重要第79页/共94页什么是当前的工作重点？什么是当前的工作重点？当前的工作重点是由我们当前面临的主要问题决定的！第80页/共94页80/2080/20原则原则第81页/共94页80/2080/20原则原则第82页/共94页执行的第六要点A： 让下属快乐地担起猴子零成本说谢谢在其他下属面前赞扬写感谢信在公告板上张贴肯定的评价通过电话或电子