研究-基于战略的全绩效管理实施模型

1、基于战略的全绩效管理实施模型摘要：获取稳定绩效是企业持续增长的保障， 传统的绩效管理强调在企业现 有业务框架下进行绩效管理， 对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足。 面向 战略的全绩效管理通过全面经营诊断获取绩效改进方向，通过 QFD 的工具将客 户的需求转化为企业的关键业绩指标，通过 AHP 的方法获得部门及岗位 KPI 对 企业综合绩效指标的权系数。 通过交互的诊断与调整， 全面控制企业的绩效产出 过程。关键字： 绩效诊断、平衡记分、 QFD、AHP、KPI 中图分类号： F204 文献标识码： A 0 引言获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。 绩效管理一般的过程包 括绩效的“

2、 PDCA” 循环，即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈 与绩效改进四个阶段。 其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关 注的焦点。传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理， 即强调在公司现有的业务 模式下对企业绩效的产出进行鉴定， 并在这种后馈评价的基础上设定薪酬、 福利、 职务进阶等激励机制， 并调整设定下一考评周期的绩效目标。 考评的标准一般参 照年初提出的企业目标规划。 这种考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性 较大的问题。 同时，对绩效产出结果而非过程的考评， 容易造成为了实现企业设 定的目标，忽视管理过程的均衡性。平衡记分卡（ Bala need Scor

3、ecard, BSC）的 提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题， 但是在具体的操作上， 也存在如何 对职能、直线部门分别选取关键业绩指标（KPI）并分解下去的问题 （HeinzAh n,2001）。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管 理人员，通过绩效指标面谈的方法经验选取。主观性也很明显。衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择， 对于企业内部而言， 这 种“客户”实际上是工作流程的下一个环节团队 （布莱恩沃特林，2002）。在企业的财务指标评价方法中， 沃尔评分法、 雷达图法、 二维矩阵分析法的 局限性已经随着企业经营实践的展开，逐步显露出来 （张涛，文新三 ,

4、2002）。这些 方法一个共同的特点是静态、 孤立、 面向结果的评价总体的经营有效性， 而对于 企业经营过程的评价缺乏监控信息的抽取机制。 杜邦财务分析法进一步明确了企 业的绩效产生源泉，通过对企业“权益回报率”这一经典指标的逐层分解，确定 了企业绩效产生的经营行为起因。 但是在企业绩效管理过程中， 其最底层的分解 指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上，如销售收入、销售折让、投资收益、 应收帐款等指标， 这些指标实际上也是综合累计的财务指标， 无法与员工个体的 指标直接衔接， 即无法直接分解指标。 如果直接以杜邦财务分析法来应用， 只能 找出企业改进绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性

5、评估。在企业非财务指标的绩效评价方法中，彼得德鲁克提出了 “改革-问题”的绩效管理体系，以发现影响绩效的改革动因为基础，进行变革型的绩效改进；Kelven Cross与Richard lynch提出了 “业绩金字塔”模型，通过瀑布式传递企业 的战略目标到企业的生产系统与市场营销部门，通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环；Robert Hall提出了质量、作业时间、资源利用 效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型”，系统设定了企业绩效在以上四 个方面的主要影响指标。目前的主流方法是Robert S . Kaplan与DavidP. Norton(1992)提出的平衡记分卡的

6、绩效管理模式。 平衡记分卡的管理方法将企 业的绩效产生原因以因果流程的方式描述出来，即企业的财务指标来源于客户的 满意度，客户的满意水平取决于企业的流程运作水平，最终这种流程水平是取决于企业员工的学习与创新的力度。在四个部分，分别确立相应的KPI以及权重，通过对部门以及直接员工实行平衡记分的考核方式评比绩效。一张企业的总体平衡指标设定分解图就是一份企业战略实施纲要。平衡记分卡解决了长期困扰企业 绩效管理的战略衔接问题，将具体的战略转化成企业员工人手一张的考核指标 卡，但是在企业绩效指标的分解确立与指标间相关关系的处理上并没有实质性的 突破。一套完备的绩效管理系统，应该对企业经营绩效产生的全过程

7、以及结果进 行监控。绩效目标的确定、考评KPI的设定、指标权重的衡量都应有相对客观的操作方法(罗伯特西蒙斯，2002)，否则，绩效管理在推进的过程中会由于对指 标与权重的确定不合乎理解，而遭遇员工与中层管理人员的抵制或规避性选择。基于这种想法，作者结合在长期的企业绩效咨询实践过程中运行绩效管理 项目的经验，提出全绩效管理的实施操作模型。1全绩效管理的整体思路全绩效管理就是对企业的绩效产出的全程进行监控管理。按照绩效管理的流 程分为：面向战略的绩效产出诊断、基于 QFD的KPI获取体系、基于AHP的 指标赋权体系、基于目标分解的平衡记分系统。 其主体思路，就是通过对企业的 财务指标产出过程的监测

8、，衡量企业绩效改进的主要方向，并在工作过程中定期 加以沟通、改进、总结。如下图1所示所示：绩效目标管理系为分解说明全绩效管理模型的操作，以下按流程顺序剖析全绩效管理的操作 实务。2流程一：面向战略的绩效产出诊断2.1对外部竞争消费环境的战略诊断对外部消费趋势与竞争战略的诊断方法很多，包括对外部的政治、经济、社 会人口、技术指标进行研究的PEST分析、对企业内部优、劣势与外部机会、威 胁进行分析的SWOT分析，对成长与占有率进行二维矩阵分析的 BCG矩阵，对 “产品-市场”进行二维分析的安索夫矩阵，对市场竞争格局进行分析的“五力” 模型。各类传统分析工具可以从各个层面展开企业目前的战略处境，为全

9、面绩效诊断找出可行的改进方向。分析工具的使用方法这里不在赘述，但其中很重要的 使用事项是要注重联合分析，如在 SWOT分析中，一般的操作方法是罗列出调 研的企业的优、劣势与机会、威胁点就告一段落，而诊断性的分析是为了获取可 操作的行动方案，所以对以上指标需要联合分析，以确定企业可以操作的绩效改 进方向。如下表1所示：OT优势劣势机会SO战略发挥优势，利用外 部机会WO战略利用外部机会弥补内部弱点威胁ST战略利用优势，SOWT外勺联 部威胁法WT战略立分析劣势，回避外部威 胁2.2绩效三角的诊断方式面向战略的全面经营诊断，动因是“绩效”，以绩效为中心，以干涉分析为 出发点，在分析组织经营绩效的影

10、响因素环节， 有各种分类诊断方式，其中有职 能分类与流程分类的诊断方式。为了清晰洞察企业组织的绩效产出因素， 我们提 出以“绩效三角”的方式来确定诊断的基本构架。绩效三角可以很好解释企业绩 效产出过程，如下图2所示。“绩效三角”的诊断内容主要以问题诊断方式为主， 即对企业的战略洞察水 平、业务运作体系、内部控制体系三个方面进行基于问题的全面诊断， 分析影响 企业绩效的主要因素，以提供建立绩效管理平台所需要的绩效改进方向。 如下图 3所示。企业经营绩效诊断221战略洞察力诊断战略洞察力诊断是企业对内外部环境分析的基础上， 结合自身拥有的各种资 源与经营路径，对企业未来应形成的经营状况进行情景规划

11、， 围绕各项工作应该 达成的目标，提出落实目标的具体规划(Collis . D. J & C. A. Montgomery,1998)在企业现有的“资源一产品-市场”组合下，如何明确市场需求与竞争状况， 把握消费趋势；定位产品线组合、定价机制、采取何种分销方式与分销渠道；新 老产品、市场的交替启动、维护、退出；如何应对行业、区域市场的竞争性行动； 如何对企业内部的人力资源进行合理的规划、 使用、管理，建立一个均衡的人才 发掘、成长与退出的梯队机制。如何对企业的有形资产进行使用规划， 确立科学 的投资、兼并、重组机制都是企业战略洞察力的具体表现。战略洞察力诊断决定了企业绩效的起点与方向。

12、 深刻把握、灵活调整是战略 洞察力确定后的操作方式，其中内外部信息的掌握与分析、合理的决策机制是保 证战略洞察力弹性的基本要素。222业务运作体系诊断业务运作体系是组织内部因应市场趋势，对配合相应的业务模式所形成的业 务管理体系。诊断内容包括如何有效分解市场需求， 在企业内部组织各相关部门 或者建立联合团队，通过对业务的分解与协调，透过特定渠道将市场需求的产品 制造并传递出去，以实现价值链中企业可能获取的利润。内部的生产、采购系统如何有效组织，落实资源转化成具体的产品；企业的 人力资源管理程序的合理确立。内部工作流程的明晰化，跨部门团队的建立与管 理机制，合理的组织结构体系与决策、授权体系的建

13、立。2.2.3内部控制体系诊断内部控制体系诊断主要是通过对企业管理控制体系的诊断性调研，确定内部的财务指标与均衡发展指标体系，为基于目标管理的绩效平台建设做好铺垫。对企业内部管理控制流程进行分解， 结合企业的业务运作体系，对各岗位的 岗位说明书与目标责任说明书体系进行预调研，分别对企业的高中层管理人员、 员工进行基于目标绩效的考核指标调研与指标相关、冲突分析。对薪酬管理、职务进阶机制与人力资源梯队的匹配性分析，对知识管理机制 梳理，明晰企业员工的充沛性与梯队性，掌握企业显性与隐性知识产生、传播、 扩散、管理的自然机制。2.3杜邦财务分析杜邦财务分析的作用主要是确定企业在财务指标上可以改进的方向

14、。即通过对“权益收益率”这一综合指标的逐层分解，对企业最底层的经营活动指标（通 用会计科目）进行基于不同部门、岗位的相关性分析，得出可行的部门绩效、个 体绩效改进的方向与具体目标。杜邦财务分析法分解示意图如下图 4所示：应用杜邦财务分析确定各会计科目指标偏高或偏低的原因， 可以通过专家与 中高层管理人员以及外部咨询顾问、 上下游供应链合作伙伴联合参与， 参照行业 标竿或者市场化指标，倒推分析其提升或降低的可能性。3 流程二：KPI 指标与权重获取机制3.1 基于 QFD 的 KPI 指标获取机制 建立全绩效管理的核心是确立一套能全面衡量企业财务与非财务指标的 KPI 体系，如前面分析，传统的

15、KPI 指标获取机制是通过经验获得，指标确定周 期短，但由于决策机制 集中在中高层，主观性与偶然性大， 不容易获取真正符合企业发展所需要的关键 业绩指标。QFD（Quality Function Development ，质量功能展开 ）是一种面向顾客的产品 和系统设计 / 开发的计划工具，是全面质量工程技术中源头治理的核心技术之一。 其思路是通过建立质量屋（House of Quality）将客户对产品的质量关注，转化为 企业内部流程设计的工艺要求。考虑到关键业绩指标（KPI）最终的衡量标准是市场或者下道工序的接受者，所以引入 QFD 的分析方法，来确定对企业各部门 的关键业绩指标的设定。

16、QFD 所关心的问题可归纳为：顾客希望什么样的品质； 为了满足这些要求应提供什么样的功能； 基于现有条件， 如何才能满足顾客的需 求。应用质量屋分析对企业部门或者部门内具体岗位的 KPI 进行设定，以设定 某家电企业市场营销部门的 KPI 为例，其下一级的“客户”是各地的家电代理 商。具体操作如下图 5 所示：计劃脈¥AE业1I塗Jl j-nliIIIi-i A ni:：'；：门创到蓟八；！ V n目虻車企业搞施上卸卜丨也门ffls JtPbD缺歌世鼻-畑S业竝城示聲具体的操作流程如下：1、确定质量屋“左墙”的客户需求（Whats），通过对市场营销部门的直接“客户” 电器代理

17、商调研获取模糊指标。并给出客户需求的经验权重。2、确定“右墙”，对市场竞争能力进行评估，分析本企业的市场营销部门与竞争 对手的市场营销部门在响应客户需求方面的差异，给出权值。计划质量部分是对 新的业绩考核指标应用后的权值提高率进行计算，卖点则是可以极大提高指标权 值的业绩指标得分，一般以1.0,121.5标识卖点的强弱。初始的客户需求权重在 计划指标部分需要乘以提高率与买点强弱指标进行修正。3、确定质量屋“天花板”的业绩指标（Hows），即市场营销部门的日常业绩考 核指标。4、在“房间”表格内填入客户需求指标与营销部门内部业绩指标的关系矩阵，记为aj，即第i个客户的需求对应内部绩效指标j的重要

18、性。一般按照关系的强 弱采用1、3、5、7、9的标度等级。5、通过专家或者管理层打分确定“屋顶”，即各项业绩指标自身间的相关矩阵， 记为bij。6、计算经过调整后的关系矩阵，即客户需求与营销部门的业绩指标之间的关系ncijaij bij矩阵， j 17、计算可得客户要求质量权值 ci ，标准化后的结果就是相对质量权值。8、通过计算房间关系矩阵的列和，得出“地板”业绩指标相对客户需求的 重要性权重。9、分析本企业营销部门与竞争企业营销部门业绩指标的竞争地位。10、确定本企业的 KPI ，一般根据企业竞争的实际情况，以主要业绩指标重要性 权值累加达到某一标准为确认依据，如 5 个指标累加值达到 9

19、0。以 QFD 的方式确定企业的关键业绩指标， 具有综合客户需求的客观性优点， 值得注意的是在进行QFD质量功能展开分析的时候，上一流程的“ Hows”到了 下一流程就转化为“ Whats”，这样连续运用QFD工具就可以将外部客户的需求 逐步转化为企业内部的可考评的 KPI 指标。3.2 基于 AHP 的 KPI 指标赋权机制KPI 确定完成后， 一个关键的问题就是考评指标的权重赋值。 因为在将企业 的战略性目标转化为具体的部门与岗位目标时， 不能进行等权处理， 如对于企业 的财务部门与生产部门， 对于客户满意度的关联程度是不等的。 所以需要一种将 总体指标权重分解到部门与岗位的指标综合赋权机

20、制， AHP (层次分析法)是一 种很好的综合赋权分解工具。基本的操作思路如下：1、对组织的一级绩效考核指标ai ( i = 1, 2m)进行成对比较，按照专家小组 的方法获取指标权重的判断矩阵，记为 A ，计算矩阵特征向量，记为 C12、确定某总体指标ai的二级指标bj (j = 1, 2n)，对bj进行成对比较权重，得判断矩阵 B ，计算特征向量，记为 C23、二级指标bj相对于某一级指标ai的综合特征向量为C1>C2，为指标bj的综合 权重。4 流程三：基于绩效目标管理的均衡绩效管理系 统通过面向战略的全面经营诊断确定影响企业绩效的主要因素， 获取改进的方 向，通过QFD的方法确定

21、企业的KPI，并通过AHP的方法来对指标进行综合赋 权后，构筑均衡绩效管理系统的关键就在于将这些工具导入到企业绩效管理的实 践中去。目标管理的框架可以将企业的战略目标分解到可执行的绩效考核机制。 如下图6所示:图6基于目标管理的均衡绩效管理通过对获取的KPI进行基于部门的集成，由部门根据工作性质，从财务指 标、客户满意、内部流程、学习创新四个维度设立部门的二级平衡记分卡，并根 据考核指标性质分别进行月度、季度、年度绩效评估，将评估结果与被评估人进 行沟通，分析产生差异性的原因。并进行下期的绩效计划。最后根据绩效指标的 完成情况对KPI进行适当调整。面对经营环境的快速变化，企业应建构行为导向”与

22、 成果导向”的绩效衡量指标。优秀的专业经理人， 能带领企业走出艰难的困境， 但与此相关的是， 绩效考核会对经理 人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。因此企业藉绩效管理的实施来提高组织竞争力时，必须要重点关注三大问题：以哪些指标衡量经理人的经营绩效？此绩效衡量指标对组 织营运绩效的实质影响如何？怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标？本文从绩效衡量指标入手，对台湾地区6家中小型科技企业的人力资源经理人作了深度 访谈，介绍、分析他们衡量经理人的经营绩效指标， 并提出中小型科技企业在衡量经理人绩 效指标上的实质建议。量化的衡量指标有缺陷组织的竞争优势，需仰赖优秀的经理人创造出有竞争力的经营

23、绩效，此绩效包含财务、 顾客满意、生产力及组织创新。企业在运用绩效管理机制这个方面，学者大都提出要为经理 人建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了平衡计分卡来衡量组织绩效， 其目标与衡量是从组织的愿景与策略而来的， 它透过 4 个层面： 财务、顾客、企业内部流程、 学习与成长来考核一个组织的绩效。其主要架构如图一所示。传统的绩效衡量指标大多以财务、 生产及业务等三个容易量化的层面着手， 通常被视为 是控制经理人行为与评估其过去绩效的主要工具。 但经营环境日益严苛， 具体的量化层面是 否足以协助企业提升竞争力？答案是否定的， 经理人的专业才能与组织学习、 顾客、 创新等亦是企业经营

24、所不可忽视 的重要层面。 平衡计分卡的衡量指标弥补了传统衡量指标的这一缺口， 它是一个沟通、 告知 和学习的系统，而不是企图控制经理人行为的一个系统。无论为平衡计分卡的四个层面， 还是传统的三个层面制定绩效指标， 都要遵循目标制定 的 SMART 原则，即明确的 (Specific) 、可衡量的 (Measurable) 、可达成的( Achievable )、相 关性(Releva nee)与时间性(Timel in ess )。6 家公司的绩效指标基于绩效考核指标对留住优秀经理人的重要性，我们选取了台湾6 家科技企业做为对象，个案公司基本资料如下表：1 A 公司系电子零件制造业， 拥有广大

25、市场， 其用以衡量经理人绩效的指标有： 生产量、 生产效率、经理人流动率，损失工时时间，加班时数比率、品质不良退货率等。2 B 公司为通讯设备大厂经销商，其用以衡量经理人绩效的指标有：营业额、获利率、 节少成本、经理人训练时数、客户满意度等。3 C 公司经售精密化学产品，其衡量经理人绩效的指标有：营业额成长率、获利率、经 理人流动率、客户满意度等。4 D 公司系光学仪器代理商，其衡量经理人绩效的指标有：营业额达成率、新客户开发 数、主要客户维持数等。5 E 公司系药品制造商， 在台湾制造并销售医师处方用药， 其衡量经理人绩效的指标有： 营业额、新产品开发、成本管控、制程安全卫生等。6 F 公司

26、系电脑周边产品制造商，在台湾加工生产电脑键盘外壳，其衡量经理人绩效的 指标有：营业额、不良率、退货率、加班时数、经理人流动率等。困扰最高管理层的难题上述六家个案公司在绩效衡量指标上都以具体可量化且与企业营运相关，如营业额、 生产效率、新客户开发、加班时数等，符合 Seott & Einstein(2001) 所主张的，企业以 “成果为基 础”的评估方式，最能有效的完成经理人绩效考核。影响可量化目标达成的因素有哪些？受访高层经理人一致指出，主要是 “人 ”。经理人的工作能力、 学习能力等均系于其个人的工作态度， 亦即经理人的工作意愿与行为因素决定其 绩效表现，然而受访公司中并没有以它为衡

27、量指标，此指标诸如：团队合作、主动性、持续 学习力、 决断力、成果导向的工作态度等， 其主要原因在于中小企业规模小、 组织结构单纯、 获利率不稳定，与经营最相关且可量化的指标来衡量经理人的绩效最为有效。其实， 企业无国界， 仅以成果来衡量经理人的绩效表现， 而忽略了执行过程， 如此绩效 衡量指标是否能为企业组织带来竞争优势， 是否能营造一个高效率的经营团队？这些问题关 系到组织经营绩效。 受访经理人一致表示， 上述问题一直困扰着最高管理层， 仅以现行的衡 量指标并不能有效地扭转经营困难。个案公司在经理人绩效衡量指标上， 都希望在 “成果指标 ”外能再加入 “行为指标 ”，以能 整体评估经理人的

28、绩效， 只是行为指标不易具体化与量化， 绩效评估结果与人力资源管理相 关，如调薪、 奖金、晋升、轮调、 训练发展、 资遣退休等， 此管理决策牵动经理人个别权益， 如没有使经理人信服的指标， 组织内部的不安定与潜藏的经营危机将出现， 因此在没有更合 适的行为衡量指标前， 受访的中小型科技企业， 大都仅以容易量化的成果指标来衡量经理人 的绩效表现。此衡量指标对公司的经营绩效有何影响？以个案公司 2000 年营业额成长状况来分析， 六家公司的营业收入成长都在10%以下，受访高阶经理人对此经营状况忧心忡忡，成长性欠佳是由于许多主客观因素造成， 诸如经济环境恶化、 产品技术变革等。 但是经理人的经营 管

29、理能力， 仍对公司的营运造成一定程度的影响， 个案公司经理人大都同意， 现行的绩效衡 量指标不能充分激励经理人，亦不能完全反映经理人管理能力。建议企业组织面对经营环境的快速变化， 宜建构一个有效的绩效管理制度。 其中首应建立绩 效衡量指标，如获利率、 顾客满意度等。 指标确认后，各部门经理人再与员工共同设定该年 度具体的绩效目标值，如获利率提高 10%、生产成本降低 15%等，在一定期间经理人再与 经理人共同讨论决定其个人年度绩效，以此实施人力资源管理，如调薪、晋升、训练等。企业应建构 “行为导向 ”与 “成果导向 ”的绩效衡量指标。 此衡量架构又应以职能管理为基 础，此职能管理体系包含 “人

30、性职能 ”、 “营运职能 ”及“专业职能 ”等三类，如图二所示。经理 人应依此架构为所属人员设定年度绩效目标，目标设定原则仍应遵守 SMART 原则。目标制定可分两大类，一是策略性， 一是执行性。策略性目标由上而下，执行性目标由 下而上。 由访谈结果我们发现， 经理人应制定的策略性成果导向绩效衡量目标有： 公司营业 额、利润额、组织生产力；应制定的策略性行为导向绩效衡量目标有：团队合作、主动性、 学习能力。 其余的执行性目标则由各经理人依据所属职务功能分为自订， 再由直属经理人与 上一级经理人分别核定， 并以年度终结衡量经理人个别绩效的重要依据。 如此兼顾经营成果 与营运过程的目标设定， 才能

31、为组织创造竞争优势， 同时又能建构一个团队合作的组织文化。* 黄英忠， “台湾中山大学 ”人力资源管理研究所教授；赵铭崇， “台湾中山大学 ”人力资 源管理研究所博士班， KPMG 安侯企业管理股份有限公司经理；庄美娟， “台湾中山大学人力资源管理研究所博士，行政院劳工委员会编审。企业体的整体营运绩效， 固与公司战略策略之规划、目标之设定不可分， 但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具

32、，在国内企业中普遍运用。 然而，主管和员工却常裹足不前，因为在施行过程中，某些先天的问题，使其效益大为失色。绩效考核缘何失败（一）组织方面在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工（部分组织运用极恶劣之考评来迫使表现不如人意之员工自卷铺盖），主管基于这些顾虑， 往往措辞委婉，不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光频率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。最后，考核工作一不谨慎， 往往落人口实，甚至诉诸法律。若工作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别、种族、宗教等

33、，则考核文件必然担负法律责任，主管更敬而远之。未来，劳动方面的法律纠纷将会逐年上升。（二）主管方面中国人自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。有些主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、 有效的导引作用。（三）员工方面主管之偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或无心之小差错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身

34、而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们常认为中等评价、普通、差强人意、合乎标准等，只不过 是主管应付了事，令人泄气的评语罢了。当然，除上述的三方面原因外， 还包括有考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显， 绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而在操作过程中却走了 样，从而造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。有效落实绩效考核从以上的问题中可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为 企业开展绩效考核工作的基点。1.让绩效考核思想深入全员工（这里既有作为被考核者的员工， 更有作为考核者的主 管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短， 有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也