北大纵横河北鑫科集团咨询方案全套鑫科集团薪酬设计方案yue

1、北大纵横管理咨询公司鑫科集团薪酬方案1薪酬设计方案需要考虑的问题岗位价值岗位评估岗位价值岗位评估业绩贡献业绩考核业绩贡献业绩考核个人能力素质个人能力素质薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景，薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景，其中重点可以分为几个因素：其中重点可以分为几个因素：2薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决岗岗位位评评价价因因素素责任因素责任因素风险控制责任风险控制责任直接成本直接成本/费用控制责任费用控制责任风险控制责任风险控制责任内部协调责任内部协调责任外部协调责任外部协调责任工作结果责任工作结果责任组织人事责任组织人事责任法律责任法律责任决策层次决

2、策层次知识技能因素知识技能因素最匹配的学历要求最匹配的学历要求知识多样性知识多样性熟练期熟练期工作复杂性工作复杂性工作经验工作经验工作的灵活性工作的灵活性语言文字的应用能力语言文字的应用能力计算机知识计算机知识专业技术知识能力专业技术知识能力管理知识技能管理知识技能综合能力综合能力努力程度因素努力程度因素工作压力工作压力脑力辛苦程度脑力辛苦程度工作地点稳定性工作地点稳定性创新与开拓创新与开拓工作紧张程度工作紧张程度工作均衡性工作均衡性职业病或危险性职业病或危险性工作时间特性工作时间特性工作环境因素工作环境因素对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因

3、素3通过岗位评价，建立新的职等系统职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为1至9个职等根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括a1至c3共13级。4鑫科新的职等体系a5a4a3a2a1b4b3c3b2c2b1c1职等管理职系行政职能职系基于岗位价值每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬特点高层管理中层管理基层管理行政、职能人员业务人员业务职系5鑫科总部岗位与职系对应表职系岗位管理职

4、系高层管理二级总裁、执行总裁高层管理一级财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监中层管理二级中层管理一级总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、金融事业部总经理基层管理二级总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理行政职能职系职能四级企划主管、法务员职能三级总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察职能二级总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机职能一级总裁办库

5、管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工6鑫科经营部门岗位与职系对应表职系岗位管理职系中层管理一级金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、it事业部总经理基层管理二级金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、it部项目经理基层管理一级前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、it部研发部经理、it部市场部经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理业务职系业务三级工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工业务二级金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙

6、门吊司机、司索工、车队调度、起吊司机、司机、储运部维修工业务一级储运部经理助理、地产部内勤7在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累，在合理划分职等的基础上细分职档高高层层管管理理a5一档二档三档四档五档六档a4一档二档三档四档五档六档高层管理的职档划分中中层层管管理理a3一档二档三档四档五档六档a2一档二档三档四档五档六档基层管理基层管理a1一档二档三档四档五档六档中层管理的职档划分基层管理的职档划分管理职系8b4一档二档三档四档五档六档b3一档二档三档四档五档六档b2一档二档三档四档五档六档b1一档二档三档四档五档六档行政职能职系的职档划分业务职系的职档划分c3一档二档三档四档五档六档c

7、2一档二档三档四档五档六档c1一档二档三档四档五档六档9岗位工资与管理职系、职等和薪档的对应高高层层管管理理a5六档五档四档三档二档一档a4一档二档三档四档五档六档高层管理中中层层管管理理a3一档二档三档四档五档六档a2一档二档三档四档五档六档基层管理基层管理a1一档二档三档四档五档六档中层管理基层管理10b4六档五档四档三档二档一档b3六档五档四档三档二档一档b2六档五档四档三档二档一档b1六档五档四档三档二档一档行政职能职系的职档划分11业务职系的职档划分c3六档五档四档三档二档一档c2六档五档四档三档二档一档c1六档五档四档三档二档一档12业绩考核与绩效工资业绩考核与绩效工资13考核的目

8、的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略14考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同 公开、公正、公平原则:程序公开、标准公开、操作公正、结果公平15绩效管理方案要点目的目的考核方法

9、考核方法评分方式评分方式考核的时间与频率考核的时间与频率考核实施方式考核实施方式考核流程考核流程结果的使用方式结果的使用方式保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准kpi考核+gs指标考核kpi指标考核结果与gs考核结果经加权平均得出最终考核结果月度和年度上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通主要由直接上级评价，跨级审核当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训16kpi指标与gs指标效益类运营类组织类kpikpi分类分类说明说明举例举例盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现所有公司中层以上人员都拥有此指标利润、

10、投资回报率等体现公司层面的控制、运营收入、销售增长率目标成本、成本费用率计划、质量、安全、总人工成本（总人数） 同级部门满意度、领导班子满意度 体现部门间协调合作 主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 gsgs指标说明指标说明举例举例建立薪酬体系完成管理咨询任务落实管理咨询成果人才培养部门负责人的业绩为部门业绩。17总裁的考核指标设定效益类30%运营类30%gs指标40%编号kpi指标权重1净利润 (万)20%2净资产利润率 ( %)10%345主营业务收入 (亿)10%6公司预算成本降低率 ( %)10%7应收账款(万)10%8 9 编

11、号权重1新业务的开拓10%2团队建设情况10%3x月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行10%4企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升10% 考核得分 18考核分值计算综合业绩分值=（kpi业绩分值kpi权重）+gs完成分值gs权重 考核系数分数/10019业绩考核体系的前提建立计划/预算管理体系、与管理运营体系计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业绩指标的合理

12、性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将是个人业绩管理体系的实施基础。20未来薪酬体系介绍：岗位绩效工资制年薪制提成工资制协议工资制21岗位位绩效工资制适用范围适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬结构薪酬构成=基础工资+岗位绩效工资+年度奖金+福利 薪酬发放1、基本工资=岗位固定工资+年功工资+学历工资2、岗位工资=岗位工资基数岗位级别系数 3、岗位固定工资=岗位工资固定比例4、岗位绩效工资=月岗位工资绩效比例考核系数 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力

13、程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出。岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5、年度奖金=基本年度奖金+超额奖金基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金；超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 22岗位绩效工资分为三个部分固定岗位工资岗位绩效工资年度奖金岗位工资总额固定不变，能够基本维持员工不流动与短期的月度绩效考核挂钩，激励和促进员工更好改进工作质量与一段时期内工作成果和效益相挂钩，激励员工对工作结果负责职系职系分配权重分配权重固定岗位工资固定岗位工资岗位绩效工资岗位绩效工资年度奖金年度奖金合计合

14、计中级管理职系70%10%20%100%基层管理职系80%10%10%100%行政职能职系80%10%10%100%业务职系80%10%10%100%三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承受不同的责任和风险23年薪制适用范围年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各经营部门负责人。 薪酬结构年薪收入=基本年薪+ 效益年薪 + 福利月度收入=基本年薪/12+效益年薪预发放月考核系数薪酬发放1、基本年薪= 标准年薪固定比例% 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照年度的考核发放

15、。 2、效益年薪预发放=标准年薪浮动比例% 预发放比例%3、实际效益年薪=标准年薪浮动比例% 年度考核系数4、实发效益年薪=实际效益年薪 每月效益年薪预发放总和 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 24金属事业部提成工资制适用

16、范围金属事业部销售人员。薪酬结构月度收入构成=基本工资+岗位绩效工资+福利年度收入整体构成=基本工资+业务工资+ 福利 薪酬发放1、基本工资同上2、岗位绩效工资=岗位绩效工资基数考核系数 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4、业务提成=销售提成应计费用销售提成=销售额提成+销售利润提成销售额提成=实现销售回款额分段提成比例 销售利润提成=超额销售利润额分段提成比例应计费用=销售费用+资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费用为应为销售款逾期而导致资

17、金占用产生的费用25房地产事业部提成工资制适用范围房地产事业部销售员。薪酬结构收入构成=基础工资+业务提成+福利 薪酬发放1、基础工资同上2、业务提成 = 实现销售额分段提成比例 3、业务提成的发放签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的50%；客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的40%；客户办理入住手续后，获得提成奖励的10%。 26协议工资制适用范围针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬结构谈判协议商定薪酬发放1、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸

18、引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2、原则：谈判原则、保密原则、限额原则3、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4、淘汰条件：（1）考核总分低于预定标准；（2）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 5、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。27薪酬总额的确定岗位人数基本工资岗位绩效工资年终奖合计平均数预算数平均数预算数平均数预算数招聘培训岗位2100020003006003006003200部门经理320006000600180060018009600合计80002400240012800根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额例：期末：1、恰好完成目标利润，发放薪酬总额12800元。2、超额完成利润1000元，发放薪酬总额为12800+1000*提成比例3、未完成利润1000元，发放薪酬总额为12800 1000*提成比例期初：注：当未完成利润目标时，负利润的提成以2400元为扣除下限28薪酬总额的确定年初预算时公司整体薪酬总额=管理总部薪酬总额+经营部门薪酬总额管理总部预算薪酬总额=本年度管理总部各层次人员预计编制年度管