冉云帆问题分析与解决

1、问题分析与解决问题分析与解决上海#企业管理咨询有限公司讲师：冉云帆目录目录第一章 基础篇第二章 应用篇一、主题选定二、现状把握与目标设定三、原因分析与真因确认四、对策拟定与实施五、效果确认六、标准化与检讨精进七，电话一章第一章 基础篇基础篇一、什么是问题1、所谓问题是指“实际情况与标准这间的差异”。（问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别。）现状现状标准标准问题问题二、问题发现从何处入手 观察法：以小见大 从言谈举止中挖掘问题 从公开资料中挖掘问题 从开会中挖掘问题 调查法：由表及里 计算法：心中有数 比较法：不比不知道，一比吓一跳 第一类：基于对现实差距的

2、认识而产生的问题 第二类：由于对目标更高的期待而引导的问题 第三类：为谋求重大突破而导致产生的问题 鼓励法：不让办实事、讲真话的人吃亏小改善大智慧 一把钥匙开一把锁 搞大问题 掩盖问题 抓大放小 结果导向、系统思维、单纯化思维 金字塔原理 PDCA循环三、解决问题的一般思路四、PDCA循环主题选定主题选定现状把握与目标设定现状把握与目标设定原因分析与真因确认原因分析与真因确认对策拟定对策拟定对策实施对策实施标准化与标准化与检讨精进检讨精进效果确认效果确认第二章第二章 应用篇应用篇流程总览1、主题选定团队组建及项目计划 定义问题评估及选题发掘问题2、 现状把握与目标设定确定改善方向与目标现状把握

3、3、原因分析与真因确认原因分析与真因确认4、对策拟定与实施规划实施评估及挑选方案提出改善方案5、效果确认衡量改善效益目标达成确认6、标准化与检讨精进持续改善检讨精进标准化 可利用脑力激荡法（？），盘点提列出问题： 具体方法见基础篇中的：问题发现从何处入手团队组建及项目计划 定义问题评估及选题发掘问题一、主题选定 问题评估:将问题列表以系统矩阵图法，依下列考量要素给予不同权重进行评价，选定主题。 团队组建及项目计划 定义问题评估及选题发掘问题 要素： 改善需求急迫性 提升顾客满意度 财务效益报酬高 长期潜在问题 团队掌控度 过程可控制 符合预算限制 问题评估说明1. 选定主题：给客户提交方案效率

4、太低2. 选定理由：已引起客户的多次投诉，失去了很多市场机会，公司王总非常关注，也要求我们迫切解决。3. 选题过程：项目重要性20效益性20紧急性20可行性20共有难题20综合评价排序给客户提交方案效率不高2015202020951销售团队士气不高2015151520852销售部人员流动率较高2010101020203约翰.杜威说:”明确的将问题指出,就等于解决问题的一半”.爱因斯坦说:”精确的陈述问题比解决问题还来得重要”.当题目选定后,使用4W2H法,明确简洁的方式来陈述问题团队组建及项目计划 定义问题评估及选题发掘问题What发生什么事When何时发生Where在何处发生Who与何对象有

5、关(人,事,物)How怎么做How many(How much)发生的次数或数量(损失多大)4W2H练习 用4W2H的方式,定义问题. what: when: who: where: how: how much:方案提交效率不高2月张三、李四、李明销售部提交给客户的方案二百多个，总计21次没按时间完成，方案按时按质完成率为90%。改善现有系统1.指派召集人2.甑选具相关#知识与经验的成员,2-9人3.制定计划4.定义成员角色及工作任务分派.团队组建及项目计划 定义问题评估及选题发掘问题职务姓名部门/职务分机邮件工作任务LeaderMemberMemberMember选定题目把握现状设定目标要因

6、分析事实验证掌握重点提出对策实施对策效果确认效果维持效果总结标准化作业拟定计划李明的主题确定 李明的工作，就是先去了解客户的需求，然后根据需求向客户演示如何使用我们公司的软件，在我们公司有一百人从事与我相同的工作。 问题就是，这么多销售人员会提出各样不同的解决方案交给客户，100个人各做个的，一点效率都没有，方案按时按质完成率为90%。 王总好像是在哪里看到了#公司的软件演示，于是命令李明说，我们也要引入同样的模式以提高效率。就是制订一份系统导入计划，以便以后技术销售人员之间共享解决方案以提高我们给客户提交方案的效率。 李明经理：老付李明最初的计划草案第一周第二周启动会议介绍启动会议面向项目成

7、员的情况介绍制定第二周以后的计划向老付汇报筹备情况访谈准备启动会议的资料系统调查问卷调查计划Why“目的”What“任务”How“成果”用状态（Be动词）来定义项目的最终成果应该达成的目的用行为（Be动词）来定义为了达成目的有必要完成的任务用成果（名词）来定义可以证明任务成果的成果物（文件等）解决问题的金字塔在项目制定上的应用Why导入一个面对于客户演示的新系统，以便于在技术销售人员之间共享解决方案，从而提高我们的效率What项目成果的总结报告How“此时此刻”的自已项目整体纵观全局的视点两个月以后的视点项目深度项目期间从“结果”和“整体”来思考项目计划项目总结报告目录最终报告的目录印象图lW

8、hy(背景、目的、目标状态）提案共享情况现状活动目的对未来的展望lWhat（应该做的事）为实现未来构想所需要实施的政策lHow（具体的实施手段）Who(实施体制）Where(实施对象部属）When(实施进度表）How much（投资效果比）第一个月第二个月第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四周主题选定把握现状解决方案提出方案执行效果确认原因分析明确问题拟定计划访谈结果问卷调查结果业务流程分析系统现状结果目标确定造成现状的原因及主要原因终极目标备选解决方案及实现方法制定实施计划实施体制对象组织投资效果比结项报告领导确认WhyWhatHow任务成果WhyWhatHow1、现状把握框架把握

9、法整理浩瀚的信息是解决问题的先决条件，而“框架”就是用于整理信息的工具使用“框架”有助于客观理解信息改变“框架”的核心，就能从另一个视点理解信息。二、现状把握与目标设定确定改善方向与目标现状把握利用团队共创进行框架搭建1、焦点问题：在此次的团队共创，要团队回答什么问题？2、想要得到什么具体成果团队会取得何种负实的成果？3、团队经历的体验团队成员需要一起体验什么？5、头脑风暴激发新想法让每个人各自进行其个人的头脑风暴，尽快列出多个项目两人一组或三人一组分享想法每一组选出几个最好的想法，将每一个想法写在一张卡片上计划好卡片总数，约在三十个到四十个左右每个（或小组）交出一到三张卡片，在贴上去之前先大

10、声念出来，有必要的话问问题澄清卡片内容不清楚的地方。6、组织组群组成新关系当你拿到十到十五张卡片，向团队发问并将想法组成两两一组的五到六个群组，在白板上贴成一栏或者是一群，这个步骤需要运用参于者的直觉。在这五六个两两一组的群组建立好之后，再加上其它的卡片，壮大这些群组。向参于者要其它看起来和白板上的想法很不一样意思的卡片，将他们加到白板上，可能会形成数个新群组。将剩下的卡片全部贴到每一个群组。7、命名群组辨别达成共识深入讨论某一个群组，在这个群组的卡片中我们描述了什么？什么是新的可以性，新的洞见？为每一个群组取一个三到五个的名字以捕捉这些新洞见。4、内容介绍布置会场得到一致的焦点问题本次团队工

11、作坊的进程与时间表沟通参于与指导原则8、决定群组之意义确认决议创造一个特别的版面来整理并张贴这些共识。可能是一个表或者是适当的代表符号。回顾这个团队工作成果之意义。接着这个团队工作坊的下一步是什么？预备访谈的结果（部分）1、提案基本上都没有被利用起来2、因为大多采用个人管理的方式，所以实际上不可能搜索到。3、现在依靠人际关系，通过询问有可能持有材料的人来获取提案。4、听说过山东分公司曾经开展过系统化的活动，还不错。5、听说那个系统可以随便使用，还不错。6、能够加以利用的内容是不是有点少了？7、我曾经与客户的多家分公司进行过接触，有一次客户指出其它分公司也曾经提出与我一样的方案，让我感道十分惭愧

12、。8、那个时候我们确实觉得有点棘手，但大家都是好了伤疤忘了痛。9、我非常忙以至于没有多余的时间去整理已经结束的商务会谈。10、如果能开发那样一个系统那将为我们的工作带来很多便利。11、我们部门的服务器上收录了一部分人的材料，有时就到那上面去找。12、但那只是由自愿者在做。13、我们通常不会把一个客户的信息交给其它客户阅览，因此共享资源的时候有必要充分考虑保护信息安全的问题。14、就算我们做了也得不到表扬，所以估计谁都不会去做的吧。15、大家的提案经常是鱼目混杂，有的根本不能直接使用。16、因为负责管理该系统的人还没有定下来，所以没办法跟进项目。17、在上传提案的时候，PC运转太慢大分类小分类预

13、备访谈收集到的意见现在的课题未来的展望现正在发生的现象现象背后的原因具体的意见14812259153711 166141013访谈结果的分类举例人员与组织架构业务流程信息系统制作提案保存提案管理提案再利用肯定的否定的31211411515912281674纵轴的视角横轴的视角访谈结果整理1714658利用框架分析问题的方法举例l利用既有的框架（按照用途、领域分类）例：管理分析的3C（顾客、竞争对手与本公司） 市场营销的4P（产品、价格、渠道、促销）制造业的QCD（质量、成本、交货期）业务改革（前文的参考理论）l自已推导例1：对立概念（#与非#）例2：操作流程（工作流程，大型活动的准备流程）例3

14、：数值线（20岁以下/20以上40岁以下/40岁以上，身高#以上#以下等）2、现状把握-数据把握法 项目日期人员组织架构提案业务流程信息系统其它合计第一周22第二周1517第三周314第四周178合计21711211、设定目标的依据及特性 目标设定依据： 1.过去资料-2.现况数据-3.组织要求-4.客户需求-5.标竿资料-目标的特性：S：Specific-特定的M：Measurable-可衡量的A：Achievable-可达成的R: Relevant-有相关的T：Time Bound-具时效性的 最重要的，目标必须为全体成员的共识与认知 确定改善方向与目标确定改善方向与目标现状把握现状把握设

15、定目标:理由： 1. 有明确数据； 2. 2-3月共计提交给客户的方案二百多个，总计21次没按时间完成，方案按时按质完成率为90%，原因主要为业务流程方面的问题，经过讨论，均认为这个困难通过管理优化是可以解决的； 3.公司王总的大力支持。5.5%2.0%三、原因分析与真因确认试 错专 家比 较Trial & ErrorExpert / ExperientialComparativeCause原因分析的方法原因分析的方法省时、可能成本低降低损失被动、可能带来风险和问题扩大参与、更主动利用经验有根据的猜测统一意见的挑战依据事实和目标排除原因非常主动要求事实、费时1、原因分析的工具-数据法数

16、据:一般可通过观察、检验、测量、试验获得，反映事物或产品质量特性和状态的数字。任何一门科学都必须进行定量研究，本方法体现了原因分析方法中的试错法及专家法。我们所得的数据,一般可以分为以下两种1、计数值 用计数所得的数据。例如，调查100个客户时，发现10个不满意项；检查一块布时，发现每码5个缺点等，所出现的数值是10个，5点等整数数值，即不连续的数值，这种数据称为计数值。2、计量值 用测量所得的数据。例如人的身高（米），米的重度（斤）等所出现的数值是10.5%、5.21米等带小数，即连续的数值，这种数据称为计量值。因果图 因果图（cause and effect diagram）又叫石川图、特

17、性要因图、树枝图、鱼刺图等。 它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。 运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。第一步、因果图寻找可能原因持续超越我们的顾客不断增长的期望！特性要因图的画法步驟1.明确问题的评价特性评价特性:能具体衡量事項(含事、物)的指标、尺度。 例:項目評 價 特 性品質储户满意度、錯誤率、抱怨次數產量存贷款、作業效率、成本管理費用、材料成本、損耗率安全意外件數、公傷工時、工安自我檢查不合格率士氣出勤率、提案件數、工作改善小组參與率步驟2.记上背骨 由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后以号 步驟3.記上大骨(大要因

18、)(a)大骨个數以4-8较适当，通常以4M(人员、设备、材料、方法)來分类，并可依工程(流程)別來分类。 特 性背 骨(b)大要因以圈起來，並加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较适当。 大要因步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨。 (a)反復為何?為何?為何?追至較具體之小要因。 (b)應用腦力激蕩術(Brain Storming) 步驟5.挑出影响目前問题较大的要因为主要因(红笔圈选) (a)全員参与圈选 (b)4-6項為宜 (c)整理並記錄必要事項 60小骨小要因中要因脑力激荡法 1938年，奥斯朋博士提出的一种会议方法，这种方法是让大家在不加批评的气氛下，提出构想，联想到其他的构想。脑

19、力激荡法不是分析性的，仅仅是对于新对策的寻求，亦即采取新措施解决问题，其目的是尽可能提出新观念，以备从中选择最好的。脑力激荡法的四大原则拒绝批评构想欢迎自由奔放、异想天开的意见，越奇越好。构想越多越好根据别人的构想联想另一个构想。向客户提交方案效率不高？制作提案保存提案管理提案人员与组织架构业务流程评价方法不公正没有专职人员保存流程不清楚乱要模版个人管理，不能共享没有时间整理都是自愿在进行个人管理现有提案未被利用有困扰，无所谓现有系统PC运转太慢提案太杂，不能直接使用173122816没有负责人12971614156能利用模板的太少88结论：以上画圈的原因认定是主要原因查检表设计步骤（1）决定

20、要收集的特性数据及分类项目 “数据”与“分类”项目的关系就是特性要因图中“ 特性”与“要因”的关系。 分类：问题点的原因或特性 数据：衡量问题点“ 好 ”或“ 坏 ”的程度大小（2）決定記录格式 层別：人员、机器、原料、方法、环境 时间 (早、中、晚班) 地区 (A、B廠)（3）決定記录方式 划记：正； 符号：、； 數字：阿拉伯數字 第二步、查检表收集数据a、点检用查检表b、记录用调查表： 不合格项调查表不合格位置调查表提案效率不高的原因调查表 日期原因2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/10总计PC运转太慢 O 1保存流程不清楚OOOO4提案太杂，不能直接使用OOOOO

21、O6没有专职人员OO2能够利用的模板太少OOOOOOO7其它O1总计313212223221 將一定期间所收集的原因、状况、项目、发生、位置等资料，依专案別、原因別(检查表的专案)加以分类，按其出現大小(大小)順序排列的圖形。第三步、排列图确认真因专案统计表项目不良数累计不良数影响度%累计影响度%模板太少提案太杂保存流程不清没有专职PC运转太慢其它76421171317192021332919955336281909510021-100-排列图的应用案例结 论：通过排列图分析发现造成提案效率不高的真因有：能利用的模板太少、提案太杂、保存流程不清楚。roblemomparisonluesause

22、s2、原因分析的工具-比较法第一步、 陈述问题用“在哪里 什么时候 发生了 什么”的表现形式。分一个对象一个时间段一个缺陷地描述为了限定信息收集的范围和分析的焦点而明确我们的问题“调查 提案 2月 效率不高的原因”比较我们通过比较相似的事件、目标或系统找到线索，所以比较是一个关键的步骤，使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实。 我可以用什么样的相似的事物进行比较？ What similar object or circumstance can I compare this to? 例子6月份以前，工资都能够按时支付(4个月前)。10月6月某微型轿车2007年8月份以前的销售一直

23、很稳定。 9月8月第二步、选择比较对象比较的标准句式比较的内容线索通过比较我们可以找到一些线索，从而找出一个或更多导致问题发生的可能原因。 与比较对象相比，问题有什么独特的地方？ What is unique about the problem versus the comparison?例子6月份一家新的工厂开业（雇佣了300名新员工）。2007年9月份开始的营销计划主要针对年轻白领开展推广。维修部分的负责人从来没有从事过管理工作。第三步、找出线索原因原因是指对于所发生的问题，根据所掌握的客观线索和自己的判断和经验所得出的逻辑性解释。 线索为我们提示了怎样的可能原因？ What causes

24、 are suggested by the clues? 例子增加的员工数量使工资的支付流程更为复杂，财务部门的人手更紧张。年轻白领更加愿意购买性价比高、款式新的某微型轿车。维修部门的负责人还没有接受过“团队管理学”的培训。第四步、发现并检验可能的原因比较分析法分析流程及表格选择比选择比较对象较对象2找出线索3发现并检验可能的原因4描述比较对象3寻找差异4明确相关变化5陈述问题陈述问题1陈述问题1描述所观察到的事实2找出可能原因6验证可能原因8检验是可能能的原因吗？7不是是问问 题题 概概 述述 全方位问题描述全方位问题描述观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象差异差异相关变相关变化化时间时

25、间可能原因可能原因1、什么事情出了问题？、什么事情出了问题？ (对象对象)2、出了什么问题？、出了什么问题？（症状）（症状）3、问题事物在何处？、问题事物在何处？（位置）（位置）4、发生在事物那个部位？、发生在事物那个部位？（部位）（部位）5、第一次什么时候发现、第一次什么时候发现/发生？发生？（首次）（首次）6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？（周期）（周期）7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？（形式）（形式）8、发生问题的程度？、发生问题的程度？（程度）（程度）9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？（数量）（数量）10、趋势是什么？、趋势是什么？（趋势）（趋势）

26、检验问题的可能原因检验问题的可能原因3、猜想以建立调查的基础上 富有逻辑性的原因分析技巧是一种破坏性小、成本低、省时间的方法，应用这种方法可以揭示问题的根源。你没有听信各种没有根据的猜测，相反你却先做了别人没有做的但非常重要的一些事，即运用数据调查证实，或列举出比较事实，寻找观察事实与比较事实的差异和关键变化。 虽然这样做要花费一些时间，但是你却可以更快的找到问题的根源，只需要进行几步分析推测就可以找到解决问题的办法，最终用的时间要少的多。 4、现在你应当做什么呢？ 临时性办法 容忍 更正四、对策拟定与实施对策数量对策收集对策的具体化评价效率费用时间321232333111对策实施计划书需改进的原因规划实施评估及挑选方案提出改善方案 针对问题点之根本原因，拟出解决方法，引出具体可行之对策。 方法:脑力激荡法 改善的四原则：删除、合并、重排、简化规划实施评估及挑选方案提出改善方案评估及挑选方案提出的方案中，必