二级建造师继续教育建设工程项目管理ppt课件

1、1河北省二级建造师培训河北省二级建造师培训建设工程项目管理建设工程项目管理2第一章第一章 建设工程项目管理概述建设工程项目管理概述一、项目一、项目二、工程项目管理二、工程项目管理三、工程项目生命周期三、工程项目生命周期四、工程项目建设程序四、工程项目建设程序五、工程项目管理主要制度五、工程项目管理主要制度3 一、项目的概念一、项目的概念1.项目的定义项目的定义l 项目是指在项目是指在一定约束条件一定约束条件下（限定资源、限定时间、限定质量），具有下（限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标特定目标的的一一次性次性任务。任务。2.项目的特征项目的特征:l 一次性、独特性、目标的明确性、活动的

2、整体性、生命的周期性、组织的临时型和开一次性、独特性、目标的明确性、活动的整体性、生命的周期性、组织的临时型和开放性、项目实施的渐进性。放性、项目实施的渐进性。3.项目参数：项目参数：l 范围、质量、成本、时间、资源范围、质量、成本、时间、资源4二、工程项目管理二、工程项目管理1.工程项目管理：l 以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织柔性组织，运用系统，运用系统的观念、理论和方法对工程项目进行高效率的的观念、理论和方法对工程项目进行高效率的计划、组织、指导和控制计划、组织、指导和控制，以实现工，以实现工程项目全过程

3、的动态管理和工程项目目标的综合协调与优化，使工程项目程项目全过程的动态管理和工程项目目标的综合协调与优化，使工程项目目标目标得以得以实现。实现。l 核心任务核心任务:控制控制项目投资、质量、工期等目标项目投资、质量、工期等目标5控制流程图控制流程图工程实施计划工程实施计划收集实收集实际状况际状况工程状工程状况报告况报告实际状况与计划目标实际状况与计划目标比较比较偏离偏离正常正常纠正措纠正措施施修改计划修改计划投入投入输出输出定期进行有限定期进行有限循环循环控制流程控制流程62.项目管理类型项目管理类型参与单位任务、利益诉求不同业主方的业主方的PMPMOPMOPM设计方的设计方的PMPMDPMD

4、PM承包方的承包方的PMPMCPMCPM供货方的供货方的PMPMSPMSPM项目管理类型项目管理类型73.施工项目管理施工项目管理（1）施工项目管理：l 是指施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的是指施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监计划、组织、监督、控制、协调督、控制、协调等全过程管理。等全过程管理。（2）施工项目管理内容：l 编制编制“项目管理规划大纲项目管理规划大纲”和和“项目管理实施规划项目管理实施规划”、进度控制、质量控制、安全、进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信控制、成本

5、控制、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、竣工验收、考核评价、回访保修。息管理、现场管理、组织协调、竣工验收、考核评价、回访保修。8三、工程项目生命周期三、工程项目生命周期第四阶段第四阶段(项目终止)停止生产停止生产人员安置人员安置项目报废项目报废工程拆除工程拆除环境恢复环境恢复第三阶段第三阶段(项目运行) 正常生产和使用正常生产和使用工程保修工程保修设备维护设备维护工程招标工程招标工程施工工程施工设备安装设备安装调试调试生产人员生产人员培训培训投料试车投料试车工程验收、交工程验收、交付付项目申报立项项目申报立项项目选址项目选址工程规划工程规划工

6、程设计工程设计建设准备建设准备项目报建项目报建第二阶段第二阶段(项目实施)第一阶段第一阶段(项目策划决策) 项目选择项目选择项目策划项目策划可行性研究可行性研究项 目 阶项 目 阶段段项 目 任项 目 任务务批准可行性批准可行性 取得工程取得工程 工程验收工程验收 批准工程批准工程 恢复自然恢复自然研究报告研究报告 施工许可施工许可 交付使用交付使用 报废申请报废申请 环境环境9四、工程项目建设程序四、工程项目建设程序批准可研报告批准可研报告可行性研究可行性研究工程设计工程设计建设准备建设准备施工招标施工招标工程施工工程施工竣工验收试车竣工验收试车工程移交运行工程移交运行项目建议书项目建议书项

7、目后评估项目后评估委托监理委托监理动用前准备动用前准备项目准备阶段项目准备阶段项目决策阶段项目决策阶段项目实施阶段项目实施阶段项目使用阶段项目使用阶段投资意向投资意向10五、建设工程项目管理主要制度五、建设工程项目管理主要制度1.建设项目法人责任制度l 由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责的制度值增值，实行全过程负责的制度2.建设工程招标投标制度3.建设工程监理制度4.建设工程合同管理制度11鲁布革水电站引水隧道工程的启示鲁布革水电站引水隧道工程的启示1982年招标

8、，1984年开工，投资节约40%33人日方项目管理班子 424人中方劳务l 工期提前 122 天l 大成公司盈利40%成功成功 科学技术项目管理科学技术项目管理12鲁布革水电站引水隧道工程的启示鲁布革水电站引水隧道工程的启示n工程项目任务能否顺利完成工程项目任务能否顺利完成n工程项目目标能否得到控制工程项目目标能否得到控制 组组 织织 管管 理理 经经 济济 技技 术术目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素项目管理和目标控制的基本原理项目管理和目标控制的基本原理值得思考值得思考13第二章第二章 工程项目组织工程项目组织一、工程项目组织方式(Pr

9、oject Organization Approach)， 项目建设的基本组织模式二、工程项目管理的组织形式14一、工程项目组织方式一、工程项目组织方式1.传统(Traditional)项目管理模式2.设计建造模式（D/B模式）3.EPC模式4.项目管理承包模式l PMC、PM、EPC5.公共设施及服务私营化模式l BOT、PFI/PPP、Partnering151.传统传统(Traditional)项目管理模式项目管理模式业业 主主贷款方贷款方业主代表业主代表承包商承包商工程师工程师分包商分包商供应商供应商分包商分包商分包商分包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系162.设计设计建造模

10、式（建造模式（D/B模式）模式）（1）通用设计建造模式 合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系业业 主主工程师工程师设计设计建造承包商建造承包商设计分包商设计分包商咨询工程师咨询工程师施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商供供 应应 商商172.设计设计建造模式（建造模式（D/B模式）（续模式）（续1） 形式一形式一 形式二形式二合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系指令关系指令关系业业 主主承包商承包商分包商分包商分包商分包商供应商供应商设计设计管管理公司理公司业业 主主设计设计管管理公司理公司分包商分包商分包商分包商供应商供应商业主业主/咨询咨询/工程师工程师业主业主/咨询咨询/工程

11、师工程师182.设计设计建造模式（建造模式（D/B模式）（续模式）（续2）图2-5 更替型项目管理模式的项目组织结构合同关系合同关系同体关系同体关系业业 主主设计机构设计机构承包商承包商分包商分包商分包商分包商供应商供应商设计机构设计机构设计合同设计合同更替设计合更替设计合同同设计完成设计完成30-80完成剩余部分设计完成剩余部分设计193.EPC模式模式合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系业业 主主业主代表业主代表EPC交钥匙项目承包商交钥匙项目承包商设计分包商设计分包商咨询机构咨询机构(可研、采购策略可研、采购策略)施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商供供 应应 商商204.项目管

12、理承包模式项目管理承包模式(1)项目管理承包PMC(Project Management Contracting) 合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系业业 主主建筑师建筑师项目管理承包商项目管理承包商分包商分包商分包商分包商供应商供应商工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商分包商分包商分包商分包商供应商供应商分包商分包商分包商分包商供应商供应商214.项目管理承包模式项目管理承包模式(续续1）（2）项目管理(Project Management，简称PM) 合同关系合同关系协调关系协调关系指令关系指令关系业

13、业 主主建筑师建筑师项目管理公司项目管理公司分包商分包商分包商分包商供应商供应商工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工承包商施工承包商224.项目管理承包模式项目管理承包模式(续续2）（3）建筑工程管理模式(CM模式) Construction Management Approach初步初步总体设总体设计计施工施工图设图设计计1施工施工招标招标1工程工程施工施工1验收验收交付交付1施工施工图设图设计计2施工施工招标招标2工程工程施工施工2验收验收交付交付2施工施工图设图设计计3施工施工招标招标3工程工程施工施工3验收验收交付交付3快速路径实施模式快速路径实施模式初步初

14、步总体设总体设计计施工图设计施工图设计施工招标施工招标工程施工工程施工验收交付验收交付项目连续实施模式项目连续实施模式234.项目管理承包模式项目管理承包模式(续续3）代理型代理型CM管理模式管理模式业业 主主承包商承包商分包商分包商分包商分包商CM单位单位供应商供应商风险型风险型CM管理模式管理模式业业 主主分包商分包商分包商分包商建筑师建筑师-工程师工程师CM单位单位供应商供应商合同关系合同关系协调关系协调关系业主业主/咨询工咨询工程师程师业主业主/咨询工咨询工程师程师建筑师建筑师-工程师工程师245.公共设施及服务私营化模式公共设施及服务私营化模式 BOT方式典型结构框架 政政 府府项目

15、经办人项目经办人项目公司项目公司经营开发公司经营开发公司项目用户项目用户总总承承包包商商财务法律顾问财务法律顾问综合开发公司综合开发公司保险公司保险公司供应商供应商 投资人投资人金金融融机机构构证券证券基金基金银行银行信贷信贷设计分包设计分包 施工分包施工分包 债权人债权人项目股东项目股东255.公共设施及服务私营化模式（续公共设施及服务私营化模式（续1）PFIPPP典型操作程序 分析项目必要性，明确目标分析项目必要性，明确目标评估备选方案评估备选方案制定项目纲要和公共部门比较基准制定项目纲要和公共部门比较基准组建项目团队组建项目团队确定评标策略确定评标策略发出投标邀请发出投标邀请投标人资格预

16、审投标人资格预审筛筛选选投投标标人人名名单单复评项目纲要和公共部门比较基准复评项目纲要和公共部门比较基准邀请谈判邀请谈判签收投标书，开标签收投标书，开标选出三位投标人，最终评价选出三位投标人，最终评价合同授予合同授予合同管理合同管理26伙伴关系模式伙伴关系模式 （Partnering 模式）模式）Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，1984年，壳牌（Shell）石油公司与SIP工程公司签订了被美国建筑业协会（CII）认可的第一个真正的Partnering协议。1988年，美国陆军工程公司（ACE）开始采用Partnering模式并应用得非常成功；1992年，美国陆军工

17、程公司规定在其所有新的建设工程上都采用Partnering模式，从而大大促进了Partnering模式的发展。到20世纪90年代中后期，Partnering模式的应用已逐渐扩大到英。国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区，越来越受到建筑工程界的重视。27Partnering模式模式Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方互相信任、资源共享的基础上，达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避兔争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。28

18、Partnering模式特征与适用Partnering模式的特征l （1）出于自愿）出于自愿l （2）高层管理的参与）高层管理的参与l （3）Partnering协议不是法律意义上的合同协议不是法律意义上的合同l （4）信息的开放性）信息的开放性Partnering模式常与总分包模式、项目总承包模式、CM模式结合使用，特别适用于：l 业主长期有投资活动的建设工程业主长期有投资活动的建设工程l 不宜采取公开招标和邀请招标的建设工程不宜采取公开招标和邀请招标的建设工程l 复杂的不确定性因素较多的建设工程复杂的不确定性因素较多的建设工程l 国际金融组织贷款的建设工程国际金融组织贷款的建设工程29二、

19、工程项目管理的组织形式二、工程项目管理的组织形式1.直线式工程项目管理组织结构2.职能式工程项目管理组织结构3.直线职能式工程项目管理组织结构4.事务部式工程项目管理组织结构5.矩阵式工程项目管理组织结构301.直线式直线式项目经理项目经理子项子项1管理组管理组子项子项2管理组管理组安全管理安全管理成本管理成本管理质量管理质量管理合同管理合同管理进度管理进度管理安全管理安全管理成本管理成本管理质量管理质量管理合同管理合同管理进度管理进度管理作业班组作业班组作业班组作业班组按子项目分解按子项目分解31直线式优缺点直线式优缺点优势：l 组织机构简单，权力集中，命令统一，职责明确，决策迅速，隶属关系

20、明确；组织机构简单，权力集中，命令统一，职责明确，决策迅速，隶属关系明确；劣势：l 没有职能部门参谋作用的没有职能部门参谋作用的“个人管理个人管理”，要求项目经理博晓各种业务，具有多种知，要求项目经理博晓各种业务，具有多种知识技能，否则不能胜任工作。识技能，否则不能胜任工作。 322.职能式职能式项目经理项目经理成本控制职能部成本控制职能部门门安全管理安全管理成本管理成本管理质量管理质量管理合同管理合同管理进度管理进度管理质量控制职能部质量控制职能部门门安全控制职能部安全控制职能部门门进度控制职能部进度控制职能部门门合同管理职能部合同管理职能部门门作业班组作业班组33职能式优缺点职能式优缺点优

21、点：l 资源共享资源共享专家可在不同项目上使用专家可在不同项目上使用l 专业管理，知识共享；专业管理，知识共享；l 事业连续性。事业连续性。保障提供了保障保障提供了保障缺点：l 忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷；（面向部门）；（面向部门）l 责任不明确；责任不明确；兼职兼职l 各职能部门之间缺乏交流；各职能部门之间缺乏交流；l 下级人员受下级人员受多头多头领导。领导。343.直线职能式直线职能式项目经理项目经理投资控投资控制部门制部门进度控制进度控制部门部门质量控制质量控制部门部门合同控制合同控制部门部门子项目子项目3子项目子项目2子项目子项目1投资控制人投

22、资控制人员员进度控制进度控制人员人员质量控制质量控制人员人员合同控制合同控制人员人员作业队作业队3作业队作业队2作业队作业队135直线职能式优缺点直线职能式优缺点优点：l 实行直线领导、统一指挥、职责清楚；实行直线领导、统一指挥、职责清楚；l 分工细密，专业化管理（职能式），工作效率高分工细密，专业化管理（职能式），工作效率高缺点：l 各职能部门间的横向联系较差，易产生脱节和矛盾各职能部门间的横向联系较差，易产生脱节和矛盾l 建立在建立在“职权分裂职权分裂”基础上，职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾基础上，职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾l 信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环

23、境的快速变化。信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的快速变化。 364.事业部式事业部式公司经理公司经理职能部门职能部门安全安全成本成本质量质量合同合同进度进度作业班组作业班组其它部门其它部门综合事务部综合事务部地区事务部地区事务部专业事务部专业事务部项项目目A项项目目B项项目目C项项目目D项项目目E项项目目F37事业部式优缺点事业部式优缺点远离企业管理层的大中型项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部 。优点：l 有利于延伸企业经营功能，开拓区域市场或业务领域；有利于延伸企业经营功能，开拓区域市场或业务领域；l 有利于迅速适应环境变化加强项目管理有利于迅速适应环境变化加强项目管理缺点l

24、 企业对项目经理部约束减弱协调指导机会少，有时会造成企业结构松散，必须加强企业对项目经理部约束减弱协调指导机会少，有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业综合协调能力。制度约束，加大企业综合协调能力。385.矩阵式矩阵式项目经理项目经理安全控制安全控制A作业班作业班组组子项目子项目A质量控制质量控制成本控制成本控制进度控制进度控制合同控制合同控制子项目子项目B子项目子项目C子项目子项目DB作业班作业班组组C作业班作业班组组D作业班作业班组组职能系统职能系统项目项目系统系统39矩阵式优缺点矩阵式优缺点大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。 优点l 机动、灵活，人可随项目的开发

25、与结束组织或解散；机动、灵活，人可随项目的开发与结束组织或解散； l 根据项目组织，故任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来根据项目组织，故任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来l 加强了不同部门之间的配合和信息交流加强了不同部门之间的配合和信息交流l 合理调配资源合理调配资源 缺点：l 人员上双重管理，参加项目的人员隶属关系仍在原单位（部门），项目负责人对他人员上双重管理，参加项目的人员隶属关系仍在原单位（部门），项目负责人对他们管理困难们管理困难l 项目组成人员容易产生临时观念项目组成人员容易产生临时观念l 纵横向协调工作量大，处理不当会扯皮、矛盾纵横向协调工作量大，处

26、理不当会扯皮、矛盾 40第五章第五章 工程项目质量管理工程项目质量管理一、质量的含义和影响因素二、工程项目质量控制原理三、施工准备阶段的质量控制内容四、施工阶段的质量控制内容五、施工质量事故处理41一、工程项目质量含义与影响因素一、工程项目质量含义与影响因素1.工程项目质量含义l 工程项目质量就是工程项目的工程项目质量就是工程项目的固有特性固有特性满足工程项目相关方要求的程度。满足工程项目相关方要求的程度。l 反应建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安全、使用功能及其反应建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安全、使用功能及其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能

27、力的特性总和。在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和。421.工程项目质量含义工程项目质量含义工程项目质量工程项目质量适用性适用性可靠性可靠性安全性安全性经济性经济性与环境的协调与环境的协调建筑物理功能建筑物理功能 (采光、通风、采光、通风、隔声、隔热隔声、隔热)生产和生活使生产和生活使用功能用功能空间布置的合空间布置的合理性理性平面布置的合平面布置的合理性理性质量效益质量效益质量成本质量成本可维修性可维修性有效性有效性稳定性稳定性保证强度要求保证强度要求保证稳定要求保证稳定要求保证防火要求保证防火要求保证抗震要求保证抗震要求寿命寿命432.影响工程项目质量的主要因素影响工程项

28、目质量的主要因素影响质量影响质量的因素的因素(4M1E)人人方法方法材料、构配件材料、构配件机械机械设备设备环境环境领导者的素质领导者的素质人的理论、技术水平人的理论、技术水平人的生理缺陷人的生理缺陷人的心理行为人的心理行为人的错误行为人的错误行为人的违纪违章人的违纪违章材料质量标准材料质量标准材料质量的检材料质量的检(试试)验验材料的选择和使用要求材料的选择和使用要求机械设备的选型机械设备的选型机械设备的主要性能参数机械设备的主要性能参数机械设备的使用、操作要求机械设备的使用、操作要求技术方案技术方案工艺流程工艺流程组织措施组织措施检测手段检测手段施工组织设计施工组织设计工程技术环境工程工程

29、技术环境工程管理环境劳动环境管理环境劳动环境44二、工程项目质量控制原理二、工程项目质量控制原理1.PDCA循环原理l 计划计划Pl 实施实施Dl 检查检查Cl 处置处置ADPCA452.三阶段控制原理三阶段控制原理事前控制l 质量目标的计划预控质量目标的计划预控l 按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制事中控制l 自控自控l 监控监控事后控制l 对质量活动结果的评价认定对质量活动结果的评价认定l 对质量偏差的纠正对质量偏差的纠正463.三全控制三全控制全面质量控制l 各参与主体各参与主体工程（产品）质量工程（产品）质量l 各参与主体各参与主体

30、工作质量工作质量全过程质量控制l 过程方法过程方法全员参与质量控制l 目标管理目标管理47三、施工准备阶段的质量控制内容三、施工准备阶段的质量控制内容1.施工技术资料、文件准备l 项目所在地自然条件及技术经济条件调查资料；项目所在地自然条件及技术经济条件调查资料；l 施工组织设计；施工组织设计；l 有关法律法规性文件及质量验收标准；有关法律法规性文件及质量验收标准；l 工程测量控制资料工程测量控制资料2. 设计交底和图纸审核3.施工分包服务4.质量教育与培训48四、施工阶段的质量控制内容四、施工阶段的质量控制内容1.技术交底2.测量控制3.材料控制4.机械设备控制5.计量控制6.工序控制7.特

31、殊和关键过程控制8.工程变更控制49五、施工质量事故处理五、施工质量事故处理1.工程质量事故分类l 一般一般l 严重严重l 重大重大l 特别重大特别重大2.工程质量事故处理l 修补处理修补处理l 返工处理返工处理l 不作处理不作处理50第六章第六章 职业健康安全与环境管理职业健康安全与环境管理一、职业健康安全管理基本概念二、职业健康安全管理体系三、施工安全控制程序51一、职业健康安全管理基本概念一、职业健康安全管理基本概念1.安全l 免除了不可接受的损害风险的状态。免除了不可接受的损害风险的状态。2.职业健康安全l 影响工作场所内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他人员健康和安全影响工

32、作场所内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他人员健康和安全的条件和因素的条件和因素3.事故l 造成死亡、疾病、伤害、损坏或其他损失的意外情况造成死亡、疾病、伤害、损坏或其他损失的意外情况4.事件l 导致或可能导致事故的情况导致或可能导致事故的情况52一、职业健康安全管理基本概念（续一、职业健康安全管理基本概念（续1）5.风险l 某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。6.危险源l 可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。7.相关方l 关注组织的

33、职业健康安全状况的或受其影响的个人或团体。关注组织的职业健康安全状况的或受其影响的个人或团体。53二、职业健康安全管理体系二、职业健康安全管理体系职业健康安全管理体系运行模式职业健康安全管理体系运行模式持续改进持续改进4.2职业健康安全职业健康安全方针方针4.6管理评审管理评审4.5 检查和检查和纠正措施纠正措施4.4 实施和实施和 运行运行4.3策划策划54职业健康安全管理体系运行职业健康安全管理体系运行危险源辨识风险评危险源辨识风险评价和风险控制策划价和风险控制策划文件控制文件控制机构和职责培训机构和职责培训意识与能力协商意识与能力协商与交流与交流运行控制运行控制应急预案与响应急预案与响应

34、应记录与记录记录与记录管理管理事故、事件、不事故、事件、不符合纠正与预防符合纠正与预防措施措施绩效测量与监绩效测量与监测测管理评审管理评审审审 核核管理方案管理方案目目 标标方针方针法规与其法规与其他要求他要求55三、施工安全控制程序三、施工安全控制程序确定项目安全目标确定项目安全目标编制项目安全技术措施计划编制项目安全技术措施计划项目安全技术措施计划实施项目安全技术措施计划实施安全生产安全生产责任制度责任制度安全生产安全生产保证体系保证体系安全安全管理管理要点要点安全安全生产生产培训培训安全安全技术技术措施措施安全安全技术技术要求要求安全安全检查检查伤亡伤亡事故事故处理处理项目安全技术措施计

35、划验证项目安全技术措施计划验证持续改进持续改进直至完成工程项目直至完成工程项目56四、施工安全控制基本要求四、施工安全控制基本要求（1）必须取得安全施工许可证后方可开工；（2）总包和分包单位都应持有施工企业安全资格审查认可证；（3）各类人员必须具备相应的职业资格才能上岗；（4）特殊工种作业人员必须持有特种作业操作证，并严格按规定定期进行复查；（5）对查出的安全隐患要做到“五定”，即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人；（6）必须把好安全生产“六关”，即措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。（7）施工现场安全设施齐全，并符合国家及地方有关规定。（8）施工

36、机械（特别是现场安设的起重设备等）必须经过安全检查合格后方可使用57第八章第八章 工程项目成本管理工程项目成本管理一、工程项目成本管理内容二、工程项目成本控制方法l 1.挣值法挣值法l 2.关键比值法关键比值法l 3.基于网络计划的进度成本控制基于网络计划的进度成本控制58一、工程项目成本管理的主要内容一、工程项目成本管理的主要内容1.成本预测2.成本计划3.成本控制4.成本核算5.成本分析6.成本考核591.成本预测成本预测工程项目成本预测就是根据成本信息和工程项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在工程项目开始实施以前对成本进行估算。

37、成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对工程项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本 602.成本计划成本计划工程项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一个工程项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。l 成本计划是目标成本的一种形式。成本计划

38、是目标成本的一种形式。613.成本控制成本控制成本控制是指在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本（目标成本）之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。成本控制应贯穿于工程项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。工程项目成本控制：事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。624.成本核算成本核算工程项目成本核算是指按照规定开支范围对工程项目费用进行归集，计算出完成工程项目费

39、用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该完成工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。635.成本分析成本分析工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和总结工作。影响施工项目成本变动的因素：l 一是外部的属于市场经济的因素一是外部的属于市场经济的因素l 二是内部的属于企业经营管理的因素二是内部的属于企业经营管理的因素成本分析的基本方法l 比较法比较法l 因素分析法因素分析法l 差额计算法差额计算法l 比率法。比率法。646.成本考核成本考核施工项目完成后，对施工

40、项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性。成本考核成本管理系统的最后一个环节，保障成本目标责任制实施的有效手段。 65二、工程项目成本控制方法二、工程项目成本控制方法1.挣值法参数：l 计划工作量的预算费用（计划工作量的预算费用（BCWSBCWS）= =计划工作量计划工作量预算单价预算单价l 已完成工作量的实际费用（已完成工作量的实际费用（ACW

41、PACWP）= =已完工作量已完工作量实际单价实际单价l 已完工作量的预算费用（已完工作量的预算费用（BCWPBCWP）= =已完工作量已完工作量预算单价预算单价费用偏差费用偏差CV=BCWP-ACWP，正值表示正效果，正值表示正效果进度偏差进度偏差SV=BCWP-BCWS费用执行指标费用执行指标CPI=BCWP/ACWP进度执行指标进度执行指标SPI=BCWP/BCWS66项目完成费用估计（项目完成费用估计（EAC）（1）如果认为项目当前已完成工作的费用偏差幅度就是项目全部费用的偏差幅度）如果认为项目当前已完成工作的费用偏差幅度就是项目全部费用的偏差幅度l EAC=实际费用实际费用+（总预算

42、费用（总预算费用-BCWP）（ACWP/BCWP）l 或或EAC=总预算费用总预算费用（ACWP/BCWP）（2）当过去的执行情况表明先前的费用假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新）当过去的执行情况表明先前的费用假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况的情况:l EAC=ACWP+对剩余工作的新估计值对剩余工作的新估计值（3）当现有的偏差被认为是不正常的（由于偶然因素引起），或者认为类似偏差不会）当现有的偏差被认为是不正常的（由于偶然因素引起），或者认为类似偏差不会再发生时再发生时:l EAC=ACWP+剩余工作的原预算剩余工作的原预算67第九章工程项目风险管理第九章工程项目风险管理 一、风险基本概念二、风险识别三、风险分析与评价四、风险对策五、风险监控68一、风险基本概念一、风险基本概念1.风险l 风险是指实际结果与预期目标的差异程度。风险是指实际结果与预期目标的差异程度。不确定性、损失后果不确定性、损失后果2.风险因素l 能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，风险事件的潜在原因，损失的内能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，风险事件的潜在原因，损失的内在或间接原因在或间接原因3.风险事件l 造成损失的不确定事件，损失的外资原因或直接原因造成损失的不确定事件，损失的外资原因或直接原因69