PMP考试补充知识点：第二章：项目整合管理.

1、PMPPMP 考试补充知识点：第二章：项目整合管理项目选择（1 1）影响项目选择的管理问题：市场份额、财务收益、公众看法。（2 2）在选择项目（模型），组织战略是最关键的。 （3 3）项目选择模型的评估标准：现实性 realismrealism，功能性 capabilitycapability，灵活性 flexibilityflexibility，易用性 easeease ofof useuse 成本 costcost （ 4 4）项目选择类型 A.A. 效益测量方法：比较法、评分模型、收益贡献、经济学模型B.B.数学模型：线形、非线性、动态、整数、多目标编程算法C.C.非数学模型：圣牛、经营

2、需要、专家意见、比较利益模型 （5 5）效益/ /成本比率（Benefit-CostBenefit-Cost RatioRatio，BCRBCR）二收益/ /成本（1 1 元钱带来几元钱的回报，收益指 paybackpayback，而非利润 profitprofit）（6 6）回收期分析（PaybackPayback PeriodPeriod :指一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本 时，回收就完成了。回收期越短的项目，越早开始盈利。（7 7）净现值分析（NetNetPresentPresent ValueValue NPVNPV）:把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以

3、计算 净货币收益与损失。在进行折现时考虑了：（ A A）资金时间价值，增强了投资经济性的评价；（B B）全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一；（C C）考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率。（8 8）期望现值EPVEPV（ expectedexpected presentpresent valuevalue :以固定折现率求出各种情况下的现值，再进行期 望值计算（不考虑风险）。（9 9）内部收益率 IRRIRR :是现金流的目前价值等于其原始投资时得到的贴现率，即 NPV=0NPV=0 时所使用的利率。用来表明资金使用的效率。 越大越好。（1010）资本回报既受

4、到利润的影响，也要考虑利率（资本成本）。（1111）成本类型中，沉没成本是既成事实，无法补救的历史成本，因此是决策时无 需考虑的一类成本。（1212）当项目至少收回了项目中投入的资本（而非现金）加 上资本成本后，才能为股东增值。 （1313）提早确认销售，能提高项目的经济利润（经济增加值）。（1414）机会成本是做出一种选择而放弃了另一种选择可能带来 的利益。（1515）对某个项目而言，直接成本是由本项目直接产生的成本，而间接 成本是指分摊到本项目上的成本。最典型的间接成本比如：公司大楼的水电费/ /管理费、公司总经理的薪酬等。管理间接费用很难，因为它们通常超出项目经理的控 制能力之外。（16

5、16）圣牛模型 TheThe SacredSacred CowCow 权威人士的选择 （1717）比较利益 模型：典型代表 Q-Q-排序法（Q-SortQ-Sort）：就是根据相对优点即比较利益进行分类及排序可行性研究 可行性研究决定了项目是否值得立项，而项目章程是正式批准项 目的文件；因此可以说，可行性研究的成果最终导致项目章程的诞生项目章程（1 1 在考试中，有时候会出现 项目批准书”一 词，其实就是指项目章程（projectcharteprojectcharte）。（ 2 2）项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源的权力；项目经理是负责实现项目目标的个人。（3 3）项目经理任何时候

6、都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之前。（4 4）项目章程中包含最初拟定的假设和制约因素，需理解（不只是记住）假设和制约因素（约束）的含义，给出实例时能够判断。（5 5）项目章程不止在项目整体启动时要用到，而且要在每个项目阶段启动时用到，在项目发生重大变故时也要用到一一在这些时刻，重新评估项目章程，以确定项目是不是还在预定的商业目标上，项目是 不是还值得继续做下去，是不是已经做好了继续下去的准备。（6 6）在一些情景题中，包含项目章程的选项往往是正确的。（7 7）初步记录了干系人要求和期望 项目基准（1 1）属于项目管理计划。（2 2）项目中的基准有范围基准、进度基准、成本基准和

7、质量基准。变更控制委员会（CCBCCB）（ 1 1）简单的说：负责批准或否决变更请求。（2 2）完整的定义：（A A）由项目利害干系人组成而正式设立的组织；（B B）负责审核、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更；（C C）所有的决定和建议均记录在案。变更控制（1 1）变更方面会出现非常多的情景题，这种题在处理 变更时一定要走正规的流程，要经过变更控制过程 / /系统，或提交变更控制委员会 审议。（2 2）变更控制的流程：提出变更申请 一评价变更对项目的影响一寻找处理 变更的备选方案一征求项目干系人的意见一批准或拒绝变更一追踪变更的实施情 况。（3 3）变更请求：一定要正式提出，而不能非正式。

8、此外，变更请求可以直接 或间接、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以使法律或合同强制要求的。（4 4）变更控制制度/ /变更管理计划是管理变更流程的。（5 5）在某些特殊的紧急情况下，变更可自动确认，无需经过批准（20002000 版内容），但所有的变更都最后都 应该有评价。（6 6）变更管理的权限：（A A）对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准变更，而项目经理只能提出建议。（B B）对范围、时间、成本、质量目标的变更，或者对基准的变更，只有CCBCCB 才有权批准，项目经理可以分析变更的情况，提出意见。（C C）对项目管理计划内的 变更，或者可以通过赶工

9、或快速跟进来解决变更带来的负面影响，则项目经理有权 作出决定。此外，项目经理通常有权批准紧急情况下的任何变更。接口管理 在指导与管理项目实施过程中，项目经理与管理团队一起 指导活动开展，管理内部的技术与组织接口；做好接口管理，可以防止单独模块都 可以工作，但却无法作为一个整体工作的问题。 项目收尾（结束项目或阶段）（1 1）在多阶段项目中，每个阶段都要做项目收尾（不是只有在项目全部结束时，才做项目收尾）。当项目提前终止（取消）时，也要进行适当的收尾工作。（2 2）每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训（行政收尾），从而防止 项目信息丢失。（3 3）项目是否完工，要由客户正式确认。（

10、4 4）正式验收文件：（A A）表明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果。（B B）项目经理要对这一正式验收过程进行记录。（C C）项目团队要通过这种书面文件的形式，使客户接受可交付成果。（5 5）项目收尾文件是一份表示项目已经完成的正式文件，要分发给干 系人。（6 6）项目收尾时，并不需要把所有的项目记录移交给业主，而是移交授权 项目提交的最终产品、服务与成果。（7 7）行政收尾（又称管理收尾）主要指收集项目记录、分析经验教训、存档项目信息等；合同收尾程序既涉及产品核实，又涉 及行政收尾。（8 8）只有当项目的管理收尾/ /行政收尾完成后，项目才算结束。（9 9）项目收尾的一项重要工作：对项

11、目团队成员进行绩效评价；并且，要把这些 评估结果记录到项目档案中保存，从而为下一次委派提供基础数据。（1010）教训吸取文件包括：偏差的根本原因，纠正措施选择的原因与依据等。项目审计 对项目、项目过程、记录、完成程度和发生的成本所使用的方法和技术的全面检查。项目管理方法论（1 1）项目管理方法论是硬工具和软工具的集合，不要简单地把项 目管理手册理解成为项目管理方法论。（2 2）使用标准项目管理方法系，最大的益处在于得到客户的接受和认可。目标管理目标式管理（MBOMBO），最好是从工作分解结构（WBSWBS）开始实施目标式管理，因为他将项目细分为若干个容易完成的部 分。实施目标管理包含三个步骤 A A 知道明确现实的目标。B.B.定期评估项目目标的 实现情况。C.C.在评估的结果的基础上采取行动。项目经理的角色（1 1）整合者（2 2） 沟通者（3 3）团队领导（4 4）决策人（5 5）氛围缔造者 配置管理系统（1 1）配 置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。包括识别配