人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义第1～2章.doc

1、第一章需要与激励概述重点章排序：第二章 （领导行为）、 第一章（需要与激励） 、第三章（组织设计与文化）难点章排序：第三章 （组织设计与文化） 、第二章（领导行为） 、第一章 （需要与激励）近几年考情分析：单项选择题 （分）多项选择题 （分）案例分析题 （分）合计一二三一二三一二三200522502204825分200634242208429分200744422264836分第一章需要与激励近两年考情分析：单项选择题 （分）多项选择题 （分）案例分析题 （分）合计2006200720062007200620071 10120002/1 分1 23222065/10分1 30100000/1 分

2、统计3442067/12分重点节排序：第二节（激励的理论）、第三节（激励理论的应用）、第一节（需要与激励概述）难点节排序：第三节（激励理论的应用）、第二节（激励的理论）、第一节（需要与激励概述）第一节需要与激励概述重点：1掌握五个概念：需要、动机、内源性动机、外源性动机、激励2掌握动机的两个类型（内在动机和外在动机）以及三个要素（对于动机的理解与陈述）3掌握激励的三大类型（物质与精神、正向与负向、他人与自我）难点：针对动机或激励的理解考试题型：单选与多选内容讲解：一、概念理解1需要需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。包括物质方面的与精神方面的。2动机动机是指人们从事某种活动、为某一目

3、标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。3内源性动机内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身， 因为这种行为可以带来内心的成就感与满足，或是个体认为这种行为是有价值的。4外源性动机外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。5激励激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。注：需要、动机、行为和目的的关系动态环境 不平衡感 产生需要 心里不安 引发动机 激发行为 实现目标二、类型分析1动机的三要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度

4、；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。2动机的两个类型：内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。特点：注重工作自身价值，如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。 看重过程， 而非结果。 集中体现在内心需求的迫切和主动，而不在意外在的得失多少。外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。看重结果，而非过程。特点：注重工作3激励的三大类型：从激励内容角度分为：物质激励和精神激励从激励

5、作用角度分为：正向激励和负向激励从激励对象角度分为：他人激励和自我激励考题分析：【例题 ·单选题】在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（）。（ 2007 年单选）A社会地位B奖金报酬C避免惩罚D实现潜能答案： D第二节激励的理论重点：掌握并理解激励的八大理论的应用：1马斯洛的需要层次理论：内容及主要观点2赫兹伯格的激励与保健双因素理论：内容及主要应用3奥尔德佛的ERG 理论：内容及主要应用4麦克里兰的三重需要理论：三种需要的概念及特点5亚当斯的公平理论：内容6弗罗姆的期望理论：内容7强化理论：内容及主要应用8洛克的目标理论：内容及主要应用难点：1对马斯洛的需要层次理论

6、的五个需要层级的内容、等级次序要掌握理解2对麦克里兰的三重需要理论的三种需要的概念及特点差异要掌握并理解3奥尔德佛的ERG 理论与马斯洛的需要层次理论以及麦克里兰的三重需要理论的相互关系4对亚当斯的公平理论如何恢复公平的几种方法的理解5对弗罗姆的期望理论、强化理论以及洛克的目标理论的内容与应用的理解考试题型：单选与多选内容讲解：知识概要： 激励理论分内容型激励理论、过程性激励理论和行为改造性理论三大块理论体系其中，内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、论、成就需要理论；过程性激励理论包括期望理论、公平理论和洛克的目标设置理论；行为ERG 理改造性理论 （也称为调整型激励

7、理论）主要包括强化理论和归因理论（本书未要求归因理论）1马斯洛的需要层次理论：【主要内容】（ 1）需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的， 他将人的需要由低到高分为五种类型： 生理需要 （底层） ；安全需要 （第二层） ；归属和爱的需要 （第三层） ；尊重的需要 （第四层） ；自我实现的需要（最高层）。生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。尊严的需要， 包括内

8、在的尊重， 如自尊心、 自主权、 成就感等需要， 以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。（ 2）主要观点需要层次理论认为人均有这五种需要， 只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。【在管理上的应用】管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。管理者需要考虑每个员工

9、的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。【局限性】实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。2双因素理论【主要内容】由赫茨伯格提出，又称“激励 保健因素理论 ”。 “满意 ”的反面不是 “不满意 ”而是 “没有满意 ”， “不满意 ”的反面是 “没有不满意 ”。也就是说，具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素不会招致员工因此而产生不满情绪，但一定不

10、会起到激励员工情绪的作用。激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。双因素理论图解具备相关因素后的员工情绪缺失相关因素后的员工情绪激励因素满意（有激励性）没有满意（不会因此不满意）保健因素没有不满（无激励性）不满（也不会因此而满意）赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。素相当于低层次需要，激励因素

11、相当于高层次需要。保健因【在管理上的应用】管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不至于产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。3 ERG 理论【主要内容】奥尔德佛认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可以同时具有激励作用。同时提出“挫折 退化 ”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。 E 代表生存需要，指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。大体与马斯洛需要层次理论中 “全部生理需要 ”和 “部分安全需要 ”相对应。 R 代表关系需要，指个体维持重要人际关系的

12、需要。与马斯洛需要层次理论中安全需要 ”、 “全部归属和爱的需要”和 “部分尊严需要 ”相对应。 G 代表成长需要，指个体追求自我发展的内在欲望。与马斯洛需要层次理论中尊严需要 ”和 “全部自我实现需要”相对应。4三重需要理论：“部分“部分【主要内容】麦克里兰提出，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要高的人具有以下几个特点：倾向于选择适度的风险（追求现实目标与成就）；有较强的责任感（既追求组织贡献，更追求个人价值的体现）；喜欢能够得到及时的反馈（注重他人对自己工作的评价与自我成就感）。角色定位： “孙悟空 ”型员工，自我要求能力强，但要当好管理者甚或领导非常难。因而他

13、们只能做好“终端型员工 ”工作（树叶型员工） ，而不能胜任 “中心型员工 ”（树干型员工） 。权利需要高的人具有以下特点：喜欢支配、影响别人，喜欢对人 “发号施令 ”，十分重视争取地位和影响力。追求地位与权利，喜欢竞争，渴望高权利，功利心较重。角色定位： “唐僧 ”型员工， “中心型员工 ”（树干型员工），经理类员工亲和需要高的人具有以下特点：往往重视被别人接受和喜欢，喜欢追求友谊和合作。在组织中有良好的人际关系，容易被别人影响，往往充当被管理者的角色。角色定位： “沙僧 ”型员工， “配合型员工 ”。【在管理上的应用】在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度， 以便提供能够满足这些需要

14、的激励措施。5公平理论：【主要内容】亚当斯提出， 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。自我产出他人产出不公平（吃亏 +愤怒激励）公平性价比 = = = 公平（满足 +激励）自我投入他人投入不公平（沾光 +满足激励）恢复公平的方法：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。【在管理上的应用】根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/ 产出比大致相同，以保持员工的公平感；因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对有不公平感的员工应及时予以引导或调整报酬。6期望理论：【

15、主要内容】弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）、个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可用下式表达：效价×期望 ×工具动机效价：指个体对所获报酬的偏好程度，用数量表示。如员工强烈希望升职，升职这种需要就对这名员工具有高效价。期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度，是对绩效的估计值，用概率表示。如员工认为自己努力工作而获得晋升的可能性为60%，则概率为0 6。工具：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如报酬以绩效数据（清晰）为基础（公平性高），则工具的估计值就高；反之，如报酬决策的基

16、础模糊，或员工怀疑管理上存在偏袒，则工具的估计值就低。期望理论的特色是：它强调情景性。强调达到目标的路径清晰与可行性，强调公平。【在管理上的应用】可以将三个因素无穷组合，但产生最强动机的组合只能是：高的正效价、 高期望和高工具。注意：只重视高效价，而忽视高期望与高工具是起不到高动机的激励性的。7强化理论：【主要内容】强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用， 是行为的主要驱动因素。 该观点认为，当人们做出某种行为后， 若看到所希望的结果， 这种结果就会成为控制行为的强化物， 增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态， 而注重行为及其结果。 由于它忽视人的内在心理状态，缺乏动机概念，因而严

17、格说不是地道的动机激励理论。【在管理上的应用】如员工虽然工作努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这导致他降低努力水平，这就属于由于行为结果所导致的强化作用下降。8目标设置理论：【主要内容】洛克认为， 当一个工作具有明确的目标时，它具有较大的激励作用。目标的明确性能够提高绩效， 尤其是当目标相对困难但又可以实现这种情况下，效。往往会比相对简单的目标更有【在管理上的应用】在组织管理中采取目标明确化，同时在工作中及时给予员工反馈，并不断说明与目标的距离。对于某些工作，如果让员工参与目标的设置，可增强目标的合理性、可接受性，增加对目标的认同，进而产生更大的激励作用，提高工作绩效。9其他激

18、励理论X 理论与 Y 理论X 理论：经济人理论Y 理论：社会人理论认知评价理论研究真正的动机激励作用到底是来自外部因素还是内部因素。能力与机遇理论员工的工作绩效是能力、动机、机遇三者的函数。缺乏能力，会变成乏机遇，会变成 “巧妇难为无米之炊 ”。“赶鸭子上架 ”；缺考题分析：【例题 1·单选题】 在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是（）。（ 2007）A目标设置理论B强化理论C能力与机遇理论D认知评价理论答案： B【例题 2·单选题】关于麦克里兰三重需要理论的陈述，正确的是（）（ 2006）A在大的公司中，成就需要强的人一定能成为优秀的经理B高

19、权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件C亲和需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，因而往往在组织中担当管理者的角色D权力需要强的人具有较强的责任感，在创造性活动中更容易获得成功答案： B【例题 3·多选题】关于公平理论的陈述，正确的是（）。（ 2006）A员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断B员工比较的是其投入与产出的客观测量结果C员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较D员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较E辞职也是一种恢复公平的方法答案： AE第三节激励理论在实践中的应用重点与难点：1目标管理的含义（掌

20、握）目标管理的要素（熟悉）2参与管理的概念（掌握）参与管理的原因与实施条件（熟悉）3绩效薪金制的概念及其优点（掌握）4行为矫正的概念（掌握）5弹性福利制和弹性工作制的概念（掌握）6工作设计的概念以及工作设计两种应用的具体方法（掌握）考试题型：单选内容讲解：一、目标管理1目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。二、参与管理1参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利

21、于决策的执行。同时，也是促进团队建设的重要手段之一。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。3参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。4质量监督小组是一种常见的参与管理模式。三、绩效薪金制1绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。2绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体制为基础。3绩效薪金制的优点在于可以减少管理者的工作量。4

22、绩效薪金制同期望理论关系比较密切。四、行为矫正行为矫正是强化理论在管理实践中的应用， 管理者通过改变行为的结果， 使得员工的某种行为得到强化。行为矫正的五个步骤：确认与绩效有关的行为测量有关行为确认工作行为的情景因素拟定并执行一项策略性干预措施评估绩效改进的情况五、弹性福利制弹性福利制，指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。 （福利套餐或自助餐式福利）六、弹性工作制弹性工作制，指在固定工作时间长度的前提下，灵活的选择工作的具体时间和方式。有两种形式：缩短每周天数和和弹性工作时间七、工作设计工作设计， 是指将任务组合， 构成一套完整的工作方案， 也就是确定工作的内容和流程

23、安排。工作的五个核心纬度：技能多样性程度、任务的完整性、任务的重要性、自主性、反馈程度工作设计在激励中的具体应用方法：工作丰富化、自主性工作团队。1工作丰富化五种手段实现：任务组合构成自然性的工作单元与客户建立联系纵向扩充工作内涵开放反馈渠道2自主性工作团队三个特性：成员间工作相互关联，整个团队对最终产品负责成员们拥有各种技能，能执行所有或绝大多数任务绩效的反馈与评价以整个团队为对象考题分析：【例题 1·单选题】自主性工作团队的特性不包括（）。（ 2007）A整个团队对最终产品负责B团队成员能执行所有或绝大多数任务C对团队产品的检查由另一个团队进行D绩效反馈以整个团队为对象答案： C

24、【例题 2·单选题】 现代组织越来越扁平化，员工的控制权越来越大，员工不仅承担完成本职工作的职责， 而且还可参与工作规则的制定与执行，这在工作设计中被称为 （）（。 2006）A工作扩大化B 工作目标设置C工作丰富化D工作生活质量答案： C第二章领导行为概述重点节排序：第二节（领导的风格与技能）、第三节（领导决策）、第一节（领导理论）难点节排序：第一节 （领导理论）、 第二节（领导的风格与技能）、第三节（领导决策）第二章领导行为近两年考情分析：单项选择题（分）多项选择题（分）案例分析题（分）合计2006200720062007200620072 11222205/4 分2 22100

25、648/5 分2 32100002/1 分统计54228415/10 分第一节领导理论重点：（掌握并理解领导的六大理论）1掌握特质理论2掌握路径 目标理论3掌握权变理论4掌握交易型和改变型领导理论5掌握魅力型领导理论6掌握领导 成员交换理论7熟悉领导的含义及其对组织管理的意义难点：1路径 目标理论2权变理论3魅力型领导理论4领导 成员交换理论5交易型和改变型领导理论考试题型：单选与多选内容讲解：领导指影响群体、 影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本特点： 领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励能力。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。传统的领导理论包括：领导的特质理论、路径 目

26、标理论、权变理论现代的领导理论包括：交易型和改变型领导理论、魅力型领导理论、领导 成员交换理论（一）领导的特质理论：1传统特质理论受托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。2特质理论的不足表现在：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；忽视了情景因素；没有区分原因和结果。（二）路径 目标理论：1该理论由罗伯特·豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。2该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。3该理论认为领导的激励作用在

27、于：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。4四种领导行为：指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；参与式领导：主动征求并采纳下属的意见；成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。5两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：下属控制之外的环境因素；下属的个人特征。6如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。（三）权变理论：1费德勒的权变理论认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配。

28、2将领导方式分为工作取向和人际取向两类。3情景性的因素分为3 个维度：领导与下属的关系（下属对领导者的信任、信赖和尊重程度）；工作结构（工作程序化、规范化的程度）；职权（领导者在调薪、解聘等方面有多大的影响力和权力）；4上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。（四）交易型和改变型领导理论：1伯恩斯提出。两种类型的领导：交易型和转换型。2交易型领导强调任务的清晰度、工作的标准和产出，因而往往关注任务的完成以及员工的顺从，依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效。3改变型领导强调理想与组织价值，为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效。4交易型领导特

29、征：一致性的奖励；差错管理（分为积极和消极两类型）；放任。5改变型领导特征：魅力；激励；智慧型刺激；个性化关怀。（五）魅力型领导理论：1罗伯特 ·豪斯提出，是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望和理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。2魅力型领导将促使其追随者产生出高于期望的绩效以及对领导者和工作任务的强烈归属感。 追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并从自身与领导者的关系中获取自尊。【例题 ·单选题】下列有关魅力型领导的陈述，错误的是（）。（ 2006 ）A魅力型领导的追随者从自身与领导的关系中获得自尊B魅力型领导往往要求自己的决定被无条件

30、地接受C当追随者显示出较低的自我意识与自我管理时，魅力型领导效果会得到加强D魅力型领导的魅力不随情景发生变化答案： D（六）领导 成员交换理论（LMX 理论）：1格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人 ”比 “圈外人 ”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。2 LMX 理论是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。【例题 ·单选题】关于领导成员交换理论的陈述，正确的是（）。（ 2007）A领导对团体成员同样对待B领导往往对“圈外人 ”投入更多的时间和更少的正式领导权威C领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈D领导者的自我图式是稳定不

31、变的，不受下属行为反应的影响答案： C第二节领导风格与技能重点与难点：1掌握领导的角色、领导风格与领导技能在组织中的应用2掌握有关领导风格研究的思路和内容3熟悉勒温的民主与专制模式、俄亥俄和密歇根模式以及管理方格图、生命周期理论，并能够从领导的角色去分析领导者的活动4掌握领导者的技能以及如何发展这些技能5掌握领导者的动机以及这些动机对领导效能的预测作用考试题型：单选与多选内容讲解：一、早期关于领导的研究（一）勒温的研究：1衣阿华大学在勒温的领导下，于20 世纪 30 年代进行了关于领导行为的先驱研究。2最初的研究目的是研究儿童攻击行为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。3其一般

32、性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。（二）斯托克蒂尔的研究：1 1948 年研究发现，领导者拥有的特质（关。该发现表明： 领导不是一个被动的状态，8 项特质）必须与领导者行使职能的情境相而是产生于领导者与其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2 1974 年更为恰当地指出，人格和情境因素都是决定领导的因素。（10 项特质）二、俄亥俄和密歇根模式（一）俄亥俄模式：1 20 世纪 40 年代。2数据浓缩聚焦到2 个维度上：关心人和工作管理。3研究发现，高创制且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。

33、（二）密歇根模式：1 20 世纪 40 年代。2 2 个维度：员工取向和生产取向。3研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。【例题 ·单选题】将领导行为划分为“员工取向 ”和“生产取向 ”两个维度的是（）。A密西根模式B领导 成员交换理论C俄亥俄模式D权变模型答案： A三、管理方格图1在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。2管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是 “关心人 ”，横坐标是 “关心任务 ”。3方格中有五种基

34、本风格：既不关心人，也不关心任务的“无为而治 ”（1， 1）型；既关心人，又关心任务（最理想的领导风格）（9， 9）型； “中庸式 ”领导风格（ 5， 5）型；对人极端关注的“乡村俱乐部 ”领导风格（ 1， 9）型；对任务极端关注的“任务 ”领导风格（ 9， 1）型。4管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。【例题 ·单选题】管理方格理论把领导者的基本风格划分为五种，其中只对人极端关注的领导风格被称为（）领导风格。A无为而治式B任务式C中庸式D乡村俱乐部式答案： D四、领导者的生命周期（情境领导理论）1作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要

35、因素是下属的成熟程度。2成熟度指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作成熟度与心理成熟度两方面。3四种领导风格：与被领导者的成熟度适应的领导风格成熟度建议的风格能力低；意愿低指导式（高工作 低关系）能力低；意愿高推销式（高工作 高关系）能力高；意愿低参与式（低工作 高关系）能力高；意愿高授权式（低工作 低关系）4对能力低，意愿低的下属，建议用指导式；对能力低，意愿高的下属，建议用推销式；对能力高，意愿低的下属，建议用参与式；对能力高，意愿高的下属，可用授权式。5情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。五、

36、领导角色与领导活动（一）领导角色：1明茨伯格通过直接观察的方法，提出管理者的三种类型：人际角色（首脑角色、领导角色、联系人角色）；信息角色（监控者、传播者、发言人）；决策角色（创业者、处理干扰者、资源分配者、协调人）。2行为高度复杂性的领导者，有着完成复杂的具有竞争性的角色的能力，会产生最好的绩效。（二）领导者的活动：1领导者的行为归纳为四种：日常沟通；传统的管理（指计划、决策和监控）；人力资源管理；社交活动。2对于成功的管理者（晋升速度快），社交活动非常重要，相对来说，人力资源活动起到的作用最小。 但对于组织来说， 更需要的是有效的管理者， 有效的管理者主要参加的活动是日常交流和人力资源管理

37、，相对来说，传统管理活动比例较小，而社交活动是最少的。3成功的管理者表现出来的行为并不和有效的管理者的行为相吻合，实际上正好截然相反。六、领导者的动机与技能（一）麦克里兰的成就动机理论成就需要权利需要亲和需要（二）领导者技能：1成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动， 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能、概念技能。2管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。3技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。4领导技能发展的两条途径：基于领导能力的培养专业讲师辅导其他：培训、工作设计、行为管理等组织行为技能第三节领导决策重点与难点：1掌握决策

38、对领导的意义以及西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分2掌握有关领导行为决策的模型。包括：经济理性模型、有限理性模型和社会模型3掌握领导者的决策风格4掌握指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现内容讲解：法约尔和尤维克关心决策的过程； 泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径； 巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。一、决策过程（一）西蒙的决策阶段：1智力活动阶段；2设计活动阶段；3选择活动阶段。（二）明茨伯格的决策阶段：1确认阶段；（与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇）2发展阶段；3选择阶段。二

39、、决策模型（一）经济理性模型：1从途径 目标意义上分析，决策完全理性；2存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；3决策者可以知道所有备选方案。4对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。5概率计算不存在任何困难性。（二）有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异。（三）社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；

40、组织的决定因素。三、决策风格1除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度：价值取向；模糊耐受性。2价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。3模糊耐受性是指测量决策者需要（确定）的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。4四种不同的决策风格：指导型： 决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身，喜欢有控制感。分析型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向于过度分析事物，也喜欢独裁。概念型：决策者具有较高的模糊耐受性水平，倾向于关注人和社会，喜欢冒

41、险。行为型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注人和社会。前两类倾向于使用独裁的领导风格。5决策者通常使用多于一种的决策风格。考题分析：【例题 1·单选题】西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是（）。（2007 年）A设计活动阶段B 选择活动阶段C智力活动阶段D确认活动阶段答案： C【例题 2·单选题】 在决策风格模型中，决策者有较高的模糊性与对人和社会的关注，这种决策风格是（）。A指导型B分析型C概念型D行为型答案： C练习题：第一章需要与激励一、单项选择题1下列有关需要与动机的说法，正确的是（）。A 动机有三个因素，即决定人行为的方向、努力的水平和坚持的水平B

42、因需要而产生的压力即使在满足需要时也不能消除D 出于内源性动机工作的员工看重的是工作所带来的报偿2（）就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。A 需求B 动机C激励D 绩效3马斯洛的需要层次理论中，情感、被接纳、友谊等需要是指（）。A 安全需要B 尊重的需要C归属和爱的需要D 自我实现的需要4关于需要层次理论的主要观点表述错误的是（）。A 人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的强烈程度不同B 未被满足的需要是行为的主要激励源C只有当低层次的需要被合理的满足后，个体才会追求高层次的需要D 已获得基本满足的需要仍然具有激励作用5关于双因素理论的表述正确的是（）。A 双因素

43、理论是由麦克里兰提出的B 双因素理论又称为“激励保健因素理论”C双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的高层次需要D 具备了激励因素可以令员工满意，不具备就会招致员工的不满6公平理论中，下列不属于投入的内容的是（）。A 额外福利B 创造力C忠诚和承诺D 时间和努力7弗罗姆认为动机是三种因素的产物，其中不包括（）。A 一个人需要多少报酬B 个人对努力产生成功绩效的概率估计D 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计8期望理论中，效价是指（）。A 员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念B 员工对努力工作能够完成任务的信念强度D 个体对所获报酬的偏好强度9（）认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为

44、的主要驱动因素。A 期望理论B 强化理论D 双因素理论10下列有关目标设置理论的表述错误的是（）。A 该理论指出目标使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大的努力才能完成B 目标的明确性能够提高绩效C该理论从认知角度考虑工作激励，认为认知倾向可以引导行为D 目标设置理论是由弗罗姆提出的11能力与机遇理论认为，员工的工作绩效是（）的函数。A 能力、动机、机遇B 能力、需要、机遇D 能力、动机12不属于目标管理要素的是（）。A 目标明确化B 绩效反馈D 参与决策13以下会导致参与式管理的效用降低的因素是（）。A 组织文化必须支持员工参与B 强迫所有的员工都参与进来D 在行动前有充裕的时间来进行参

45、与14以下关于绩效薪金制的说法中错误的是（）。A 绩效薪金制必须以公平、量化的绩效评估体系为基础B 绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量D 绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施15行为矫正是（）在管理实践中的应用。A 公平理论B 强化理论D 双因素理论16下列各种说法正确的是（）。A 从理论上说，弹性福利的方法符合公平理论B 弹性福利制允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择C弹性工作制有两种形式：缩短每天的工作时间和弹性工作时间D 弹性工作时间适合于所有的工作二、多项选择题1出于内源性动机工作的员工看重的是（）。A 工资B 表扬D 寻求挑战性的工作E充分实现个人潜力的机会2激励的作用体现在（）。A 可以实现个人的目标B 调动人们潜在的积极性C使员工出色完成工作目标D 不断提高工作绩效E为组织多做贡献3在需要层次理论中，下列属于尊重的需要的有（）。A 认同B 地位C个人成长D 成就感E友谊4下列各项属于双因素理论中保健因素的有（）。A 责任B 工资C监督