项目二企业组织结构设计与岗位分析

1、人力资源管理教程项目二 企业组织结构设计与岗位分析 任务一 掌握企业组织结构变革 任务二 掌握岗位分析的方法 任务三 学习撰写岗位说明书任务一 掌握企业组织结构变革 一、组织结构设计的主要原则二、组织结构的常见形式三、组织结构的变革一、组织结构设计的主要原则（一）任务目标原则（二）分工协作原则与统一指挥原则（三）合理设计管理层次和管理幅度（四）责权对等原则（五）集权和分权原则（六）执行部门与监督部门分设原则二、组织结构的常见形式（一）直线型u 优点：结构简单，权力集中，责权分明，决策迅速。u 缺点：缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能并亲自处理各种业务。当企业规模大、业务多、技术高时，管理者

2、难以应付。u 适用范围：劳动密集且规模较小的企业。指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成（二）职能型u 优点：专业化程度和效率高，易于应付突发事件，强化了职能人员的权威，简化了培训工作。u 缺点：多重领导妨碍统一指挥，追求职能目标而忽略全局利益，没有一项职能对最终结果负全责，部门间沟通困难。u 适用范围：劳动密集型大中型企业。现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属职能部门，在职能部门下面又有若干业务部门，且各业务部门与各职能部门之间有交叉关系（三）矩阵型u 优点：各职能部门和项目部之间权责明确，机动灵活，增强了组织的应变能力；集中有关专业人员，有利于发挥他

3、们的创造性。u 缺点：项目经理和职能部门负责人之间易于产生权力之争，从而导致协调成本增加，下属适应困难。u 适用范围：员工素质较高，技术复杂的企业。通常适用于以项目或工程为管理单元的企业，如研发型企业、软件公司、工程公司等。此时的企业人员一方面要服从项目的管理，一方面要服从公司各个职能部门的管理，从而形成一种矩阵（四）事业部型u 优点：提高了管理的灵活性与适应性，对环境变化能迅速做出反应；高层管理者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发挥了主动性；有利于培养人才。u 缺点：对事业部管理人员要求较高，从而增加了管理成本；易造成各自为战，不利于企业整体利益。u 适用范围：事业

4、部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如，中国几个大的家电企业，像海尔、联想、长虹等都实行事业部制。企业按照产品、地区或者顾客将业务划分为若干板块，然后依据划分结果成立若干独立的事业部三、组织结构的变革（一）以顾客为导向（二）以流程为中心（三）管理者和员工工作方式的转变顾客需要什么就生产什么，顾客需要哪些服务就提供哪些服务。通过分析顾客的需求，然后据此设计企业的工作流程，接下来再以流程为中心设计企业的组织结构。这样的组织结构将能给顾客提供最好的服务，因而能给企业带来最大的经济效益。由于流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工从被动变成了主动；领导的责任则从原来交代工作变成指导老师

5、，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。任务二 掌握岗位分析的方法一、什么是岗位分析二、岗位分析的作用三、岗位分析的基本术语四、岗位分析的内容五、岗位分析的程序六、岗位分析的方法一、什么是岗位分析 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及任职资格进行系统分析与研究，并由此制订岗位说明书等人力资源管理文件的过程。二、岗位分析的作用u确定岗位任职资格，为企业选拔、任用合格的员工奠定基础。u明确岗位的素质能力模型，为员工考核、晋升提供依据。u有利于企业组织结构和工作流程的优化，从而做到因事设岗，因岗择人，事事有人做，人人有事做，而不是忙的忙死，闲的闲死。u可有效

6、避免工作中责任不清、互相扯皮、互相推诿等现象的发生。u为绩效考核、薪酬分配工作提供标准和依据。u为企业编制人力资源计划、预测人才需求提供依据。 三、岗位分析的基本术语 （一）工作要素是指工作中不能再分解的最小动作单位。（二）任务为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成。（三）职责指任职者担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （四）岗位岗位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合，又称职位。（五）职务职务是职位规定应该担任的工作。（六）职业是指在不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责相近、相当的岗位的集合。 （七）职系、职组、职级和职等职系，类似高等

7、学校里的系别；职组是指若干个工作性质相近的所有职系的集合，又称职群；职级是职务、能力、业绩、资历的综合体现，同时也是确定员工薪资待遇的重要依据。职级通常分为员级、助级、中级、副高职、正高职等。虽然工作性质或职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同的职级的统称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。（八）职权赋予职位的某种权力称为职权，目的是保障该职位的人能够履行职责，完成工作任务。职责与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。四、岗位分析的内容 岗位描述主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作

8、标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。 （一）岗位描述岗位任职资格又称职位规范，说明担任某项职务的人员必须具备的最低资格要求，如知识储备、技术能力、身体素质、心理素质和个性特点等。（二）岗位任职资格五、岗位分析的程序 岗位分析是对岗位工作的一个全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。 准备阶段的主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体的工作如下：（1）组成由岗位分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；（2）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

9、（3）利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；（4）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；（5）提出原来岗位任职资格说明书中存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职资格提出拟解决的主要问题。 （一）准备阶段 调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：（1）编制各种调查问卷和调查提纲；（2）到工作现场进行考察，观察工作流程，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境，记录关键事件；（3）对主管人员、在职人员进行广泛的问卷调查，并与主管人员、“典

10、型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，并征求改进意见。此时应注意选择合适的谈话方式并做好面谈记录。 （二）调查阶段分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析整理和综合的过程，它是整个岗位分析活动的核心阶段。（三）分析阶段 完成阶段的任务就是在深入分析和总结各种资料的基础上编制岗位说明书，它主要包括岗位描述与任职资格描述两大部分。具体工作如下：（1）根据工作规范和经过分析处理的信息草拟岗位说明书；（2）将草拟的岗位描述说明书与实际工作对比；（3）根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；（4）修正岗位说明书；（5）若需要，可重复（2）（4）的工作；（6）形成最终的岗位说明

11、书；（7）将岗位说明书应用于实际工作中，并注意收集反馈信息，不断完善岗位说明书；（8）对岗位分析工作进行总结评估，将岗位说明书归档保存。（四）完成阶段六、岗位分析的方法 工作实践法是指工作分析人员直接从事所研究的工作，通过亲身实践掌握工作要求的第一手资料。u优点：可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。u缺点：不适用于需要大量训练才能掌握的工作或者有危险的工作。u适用范围：适用于专业性不强，短期内可以掌握的工作。 （一）工作实践法 观察法是指分析人员在工作现场观察员工的实际工作，用文字或图表的形式记录下来，然后对收集的信息进行分析、归纳和总结的一种方法。u优点：能够比较客观和深

12、入地了解工作要求，从而排除主观因素的影响。u缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作分析。例如，仅仅通过观察、统计、分析工作人员的工作并不能全面揭示该项工作的要求。另外，紧急而又偶然的工作（如处理突发事件）不易观察得到。u适用范围：适用于工作周期短且主要由身体活动所完成的工作，如机床操作工、装配线工人等。通常情况下，观察法通常可与面谈法结合使用。（二）观察法 u注意事项（1）在进行观察前，要事先准备好观察表格，以便随时进行记录。 （2）观察人员应尽量不要引起被观察者的注意，不要干预和影响被观察者的工作。（3）重点观察的工作行为要有代表性。（4）不要只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名

13、，然后综合相关信息，从而确保观察的客观性和代表性。 面谈法也称访谈法或座谈法，是就岗位工作的目标、内容、方式、困难等问题，分别访问工作人员本人或其主管，以了解岗位工作的具体情况。该方法是目前在国内企业中运用最广泛的岗位分析方法。u优点（1）有利于获得更加深入、全面的信息。使用这种方法，员工可以提供从任何其他来源都无法获得的资料，特别是平常不易观察到的情况。（2）可以对已获得的资料加以证实。（3）收集方式简单。（三）面谈法 u缺点（1）分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断。（2）工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工

14、作信息失真。（3）若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。u适用范围适用于脑力劳动者，如设计人员、开发人员和高层管理人员等。面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。 u 注意事项（1）面谈时也应该使用标准格式来搜集资料，避免跑题和遗漏重要问题并提高面谈效率。 （2）面谈要取得主管领导配合，鼓励被询问者说出工作内容和内心感受。（3）面谈者之间应该坦诚与信任，要尊重工作者，语言表达要清楚、准确。（4）面谈时分析人员应该启发和引导，对重大原则问题，应避免发表个人看法和观点。（5）面谈结束后要将收集到的信息资料请任职者及其主管进行核对，并有针对性地做出修改和补充

15、。 该方法是将事先设计好的问卷发给员工，通过填写问卷来获取工作信息的一种快速而有效的方法，它也是一种应用非常普遍的岗位分析方法。问卷的设计主要有两种形式：结构性问卷和开放性问卷。结构性问卷是一种给出问题（如工作职责）的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式。开放性问卷是一种只有问题，而没有给出问题的备选答案，由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式。在实际工作中，通常会将两者结合起来使用。u优点成本低、速度快；调查问卷可以在工作之余填写，不占用工作时间；调研样本多，适合对大量工作人员进行岗位分析；标准化程度高，便于量化统计。（四）问卷调查法 u缺点对问卷设计水平的要求较高；它

16、不易了解被调查对象的态度、动机等深层次信息；在实施中常会遇到被调查者不愿投入，草草作答了事的现象，调查结果的有效性便会受到一定影响；问卷需经说明，否则会因理解不同，产生信息误差。u适用范围此种方法仅限于调查有书写能力的人，如果填写人缺乏文字表达能力，这种方法的使用效果就会有问题。u注意事项（1）根据岗位分析的目的确定问卷调查范围，将要收集的信息转换为调查问卷中的具体问题。（2）问题要有针对性，语言清晰、简洁、易懂。 关键事件法是指管理人员通过把员工在实际工作中特别有效和特别无效的工作行为记录到书面报告上，然后对员工在工作中的优、缺点进行评价并提出改进意见的一种绩效评价方法。u优点（1）直接描述

17、人们在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。（2）由于它所收集的都是典型事例，因此对于确定工作标准、防范事故和提高效率作用明显。u缺点（1）费时，需要花大量时间（半年到一年）去搜集关键事件，并加以概括和分类。（2）强调具有代表性的工作行为，因此会漏掉一些不明显的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实际情况。（五）关键事件法 工作日志法是指让员工以工作日记的形式按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到岗位分析目的的一种方法。u优点可以收集到最详尽的数据。u缺点填写人可能会夸大或忽略某些活动，从而导致导致信息失真；费时、费成本且干扰员工工作。在实际工作中，上述六种分析方法通常是结合并用的。例如，先用问卷调查法，如发现书面资料不够完整或准确，再用面谈法，如仍有用语言无法明确表达的事实，再用观察法来认定事实。这样可以搜集到更完整更准确的资料，使岗位分析的结果更加准确可靠。（六）工作日志法任务三 学习撰写岗位说明书一、岗位说明书的主要项目二、岗位说明书范例一、岗位说明书的主要项目 1工作基本信息：包括工作名称、隶属部门、工作编号和编写日期等。2工作概要：以简短、摘要式的文字