产品开项目管理培训课件

1、产品开发项目管理培训课件1产品开发项目管理培训课件2一、概念一、概念 微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。 1997年底发行的电影泰坦尼克（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。 所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天

2、发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。产品开发项目管理培训课件3典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项

3、目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，

4、并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。 项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。 一、概念一、概念产品开发项目管理培训课件4 项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设

5、备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。 有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门

6、做工程，另外一些人做营销，等等。 二、项目性质二、项目性质产品开发项目管理培训课件5项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：决定执行哪些项目。选择项目经理。选择项目小组。管理、控制项目资源。决定项目是否以及何时结束。 三、项目管理中的关键性决策三、项目管理中的关键性决策产品开发项目管理培训课件6 包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。 四、决定执行哪些项目四、决定执行哪些项目产品开发项目管理培训课件71 1、确定所需项目（立项）、确定所需项目（立项）经营需要经营需要Bu

7、sinessNeeds批准立项批准立项 Project Approval可行性分析可行性分析Feasibility Analysis项目需要项目需要Project Needs产品开发项目管理培训课件82 2、界定项目范围、界定项目范围了解项目给予者实际的需要以及原因确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付确定可用资源确定衡量成功的标准产品开发项目管理培训课件93 3、要考虑的问题、要考虑的问题背景情况 商业目标项目目标项目要求者出资人最终用户客户需求(交流计划、联络及优先顺序) 限制(时间、预算) 功能(包括什么、不包括什么、其他方法)业绩完成标准及衡量成功的标准假设 风险产品开发项目管理培训

8、课件104 4、组建项目小组、组建项目小组项目分析人员分析小组选定小组成员获得产品开发项目管理培训课件11项目分析和人员分析项目分析和人员分析重要性和紧迫性(优先顺序)? Importance & urgency (prioritizing)?困难性(胜任要求分析)?Difficulty (competency requirement analysis)?挑战性Challenging 项目分析项目分析 Project analysis:了解任务了解任务 Understand the task人员分析人员分析 People analysis:了解员工了解员工 Understand you

9、r employees有能力做(胜任能力分析)?Can do (competency analysis)?愿意去做(动力分析)?Willing to do (motivation analysis)?产品开发项目管理培训课件12能力清单能力清单Skills Inventory人人 People任务及能力任务及能力 Task and Ability任务技能水平任务技能水平Task Skill Levels:H = 高高M = 中等中等L = 低低产品开发项目管理培训课件13获得项目小组成员获得项目小组成员Obtain Project Team MembersObtain Project Team

10、 Members影响/说服能力Influence/persuasion ability充分地利用项目定义这一机会Fully use the opportunity of project definition 从有关职能部门经理那里获得帮助Obtain the support from function managers与其他项目的协调者进行协调Coordinate with other project leaders培养关系Build relationship 产品开发项目管理培训课件14沟通相关信息沟通相关信息沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，

11、具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）确定游戏规则建立信息交流系统产品开发项目管理培训课件15预算估计预算估计“自自上上而而下下”的的预预算算“Top Down” Budgeting“自自下下而而上上”的的预预算算“Bottom Down” Budgeting1. 预预算算自自上上而而下下细细分分。“Top down” breakdown.2. 任任务务必必须须在在预预算算数数额额内内完完成成。Tasks must be completed within thisamount.3. 适适用用于于预预算算已已在在项项目目定定义义中

12、中有有明明确确规规定定的的情情形形。Bu used when the budget is alreadydetermined in project definition.1. 以以任任务务为为基基础础进进行行单单个个预预算算后后相相加加得得出出总总和和。The total sum of separate budget basedon tasks.2. 单单位位数数量量较较易易界界定定和和控控制制的的项项目目用用单单位位价价格格法法。Use unit price approach for projectswhose unit quantity is easier to defineand con

13、trol.3. 劳劳动动密密集集项项目目应应用用人人员员用用时时法法。Use staff time approach for labor-intensive projects.产品开发项目管理培训课件16项目成本项目成本M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13成本Costs工作WorkPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAA. 直接成本Direct cost劳动力Labor原材料Raw Material其他OthersB. 间接成本Indirect Cost管理费用Mgmt. Expenses其他OthersC. 资本开支Capital设备Equipment利

14、息Interest注：Notes:P = 计划 PlanA = 实际 ActualD. 一次成本One-time Cost计划Plan实际Actual目前累计总数Total by now:产品开发项目管理培训课件17 项目经理是项目的中心人物。项目经理是项目的中心人物。 项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成项目目标的人。一个能够通过别人达成项目目标的人。 项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。）工作。使所有必需活

15、动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使执行目标得以实现。）质量。使执行目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。）成本。使项目在预算内完成。选择项目经理选择项目经理产品开发项目管理培训课件18 项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人忠

16、其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目

17、标。说服与合作才能认识到项目目标。 项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。最终结论的个人满足。 选择项目经理（续）选择项目经理（续）产品开发项目管理培训课件19项目经理项目经理Project Manager政府部门政府部门Legal上层管理上层管理Upper Management项目小组项目小组Proj. Team采购与后勤采购与后勤Purchasing &

18、Logistics生产部生产部Production财务部门财务部门Financial Dept.分包商分包商Sub-contractors工程部工程部Engineering Dept.研发部研发部Development Dept.质量部门质量部门Quality Dept.职能经理职能经理Function Manager市场市场&销售销售M & S项目经理面临状况项目经理面临状况产品开发项目管理培训课件20知识权力知识权力Knowledge Power知道干什么具有鉴别该做什么事的能力Know what: Has the ability to identify what shou

19、ld be done知道如何做完成任务的方法Know how: Methods of getting the job done知道找谁该从何处得到关键资源Know who: Get critical resources from whom知道在何处知道事件可能和应该在何处发生Know where: Know when the event will be likely to happen知道在何时选择时机的能力Know when: Has the ability to choose the appropriate time产品开发项目管理培训课件21角色转换意识角色转换意识Role Transi

20、tion Awareness从“做事者”到“整合者”From “doers” to “integrator”从注重局部到纵观全局From focusing on the “part” to the “whole picture”产品开发项目管理培训课件22经理的角色经理的角色The Role Of Managers 投入投入Input整合者整合者Integrator做事者做事者Doer投入投入Input产出Output产出产出Output产品开发项目管理培训课件23项目经理应具备的素质特征项目经理应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征 有管理经验，是一个精明而讲究

21、实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气而有生气 与高层领导有良好的关系与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景有较强的技术背景 有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作 具有创造性思维具有创造性思维 具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性产品开发项目管理培训课件24 诚实、正直、热

22、情诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断遇事沉着、冷静、果断 善于沟通善于沟通 敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷 多面手多面手 精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔 自信、具有进取心自信、具有进取心 善解人意善解人意项目经理应具备的性格特征项目经理应具备的性格特征产品开发项目管理培训课件25项目经理的培养项目经理的培养（1 1）项目经理的选拔。）项目经理的选拔。 项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼

23、之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。产品开发项目管理培训课件26项目经理的培养项目经理的培养（2 2）项目经理的培养）项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干得重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一布开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰

24、富的项目经理。产品开发项目管理培训课件27项目经理的培养项目经理的培养（3 3）项目经理的培训。）项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：产品开发项目管理培训课件28项目管理基本知识。项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。项目管理技术。项目管理技术

25、。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。具体培训内容包括：具体培训内容包括：产品开发项目管理培训课件29 项目小组在很大程度上影响着项目的最项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。目

26、，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。 选择项目小组选择项目小组产品开发项目管理培训课件30总体项目总体项目项目项目A项目项目B项目项目C项目项目C3项目项目C2项目项目C1项目项目A1项目项目B1项目项目A3项目项目A2项目项目B2项目项目B3项目关系项目关系产品开发项目管理培训课件31项目组织结构项目组织结构 职能式组织结构职能式组织结构 项目式组织结构项目式组织结构 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 混合式组织结构混合式组织结构产品开发项目管理培训课件32职能式组织结构职能式组织结构总经理生产项目营销财务研究与开发人事产品开发项目管理培训课件33职能式组织结构的优点职能式组织结构的优点1

27、 1 在人员的使用上具有较大的灵活性在人员的使用上具有较大的灵活性2 2 技术专家可以同时被不同的项目所使用技术专家可以同时被不同的项目所使用3 3 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助常有帮助4 4 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础技术连续性的基础5 5 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常

28、的晋升途径。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 产品开发项目管理培训课件34职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的题的在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任项目的全部责任这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，这种混乱局面也会对客户要

29、求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次因为在项目和客户之间存在着多个管理层次项目常常得不到很好的对待项目常常得不到很好的对待产品开发项目管理培训课件35调配给项目的人员，其积极性往往不是很高调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的并且部门之间的交流沟通也是比较困难的职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点产品开发项目管理培训课件36项目式组织结构项目式

30、组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事A项目经理生产营销财务研发人事产品开发项目管理培训课件37项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员产品开发项目管理培训课件38项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和

31、高层管理的意图作出更快的响应命令的协调一致项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点产品开发项目管理培训课件39项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一产品开发项目管理培训课件40将项目从职能部门的控制中分离出来，这

32、种做法具有优越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上的紧急情况在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障产品开发项目管理培训课件41矩阵式组织结构矩阵式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事项目经理1项目经理2项目经理33101.540.50.540.251.50.250.5310.5产品开发项

33、目管理培训课件42矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉产品开发项目管理培训课件43矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持

34、与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任产品开发项目管理培训课件44矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围产品开发项目管理培训课件45矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任多个项目在

35、进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标产品开发项目管理培训课件46矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人

36、感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境产品开发项目管理培训课件47混合式组织结构混合式组织结构总经理生产项目C营销财务研究与开发人事项目A产品开发项目管理培训课件48项目组织结构的选择项目组织结构的选择产品开发项目管理培训课件49决定组织选择的关键因素决定组织选择的关键因素产品开发项目管理培训课件50 项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要外部资源，那么需要什么资源，

37、以及什么时候需要，需要多长时间等。要，需要多长时间等。 计划、设计项目计划、设计项目产品开发项目管理培训课件51分解工作任务分解工作任务Work Breakdown 定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位工作包，可分配给个人负责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度。Definition: The development of a Work Breakdown Structure (WBS) is to break the project down to milestone levels, and then progressively decompo

38、se the work into pieces (the work package) that are small enough to allow the assignment of individual responsibility and the accurate estimation of staff effort and elapsed time.产品开发项目管理培训课件52工作任务分解表工作任务分解表Work Breakdown Structure (WBS)某项目Project X项目交付物项目交付物Projectdeliverable阶段阶段Phase阶段阶段Phase阶段阶段P

39、hase阶段阶段Phase层次层次Tiers工作包工作包Work package产品开发项目管理培训课件53工作任务分解表（例）工作任务分解表（例）Work Breakdown Structure (Example)项目一：提供培训Project 1: Training Delivery 项目交付物Project Deliverable确定要求Determine Reqs.培训准备Prepare for Training实施培训Implement Training总结Summary进行面谈Conduct Interviews设计课程Design Program与客户一起审查设计Review D

40、esign with Client发出通知Issue Notice总结汇报Summarize/Report制作证书Produce Certificate实施培训Implement Training学员报到Participants Attend确定培训设备Identify Training Aids寻找并确定培训地点Identify Venue产品开发项目管理培训课件54工作项目分解表（例）工作项目分解表（例）Work Breakdown Structure (Example)项目二：新产品开发Project 2: New Products Development 最终交付物最终交付物Final

41、 Deliverable概念阶段概念阶段Concept Stage计划阶段计划阶段Planning Stage实施阶段实施阶段Execution Stage测评人力资源测评人力资源和技能要求和技能要求/可利用程度可利用程度Assess HR & Skill Requs. Availability评估评估可行性可行性Review Feasibility确定确定项目经理项目经理Identify Project Manager确定确定项目目标项目目标Define Project Objectives定义定义组员角色组员角色Define Member Roles技术技术/制制造造/测试测试Te

42、chnology/Manufacturing/Assessment定义定义概念概念Concept Definition建立项目建立项目组及目标组及目标Establish Team & Objectives产品开发项目管理培训课件55任务清单格式任务清单格式Outline Format Task List给每个工作包确定一个WBS编码Identify a WBS Code for each work package.以动词开始每个工作包Start each work package with a verb.确定每一工作包期望的结果(交付物)Identify the desired out

43、come (deliverable) of each work package.产品开发项目管理培训课件56任务清单格式（例）任务清单格式（例）Work Breakdown Structure (Example)编码Code任务描述Description期望取得的结果(交付物)Desired Outcome (Deliverable)确定要求 DETERMINE REQUIREMENTSA进行面谈 Conduct Interviews培训需求 Training Needs培训准备 PREPARE FOR TRAININGB设计课程 Design Program课程初稿 Program Draf

44、tC与客户一起审查设计 Review Design with Client反馈/客户审查通过 Feedback/Client Review OKD确定培训设备 Identify Training Aids设备清单 Training Aids ChecklistE寻找并确定培训地点 Identify Venue培训地点 Training VenueF发出通知 Issue Notice学员接到通知 Participants Receive NoticeG学员报到 Participants Attend报到情况表 Attendance Form培训 TRAININGH实施培训 Implement T

45、raining学员满意 Participants SatisfactionI制作证书 Produce Certificates准确无误的证书 Flawless Certificates总结 SUMMARIZEJ总结/汇报 Summarize/Report培训报告 Training ReportK完成 Closeout Project项目完成 Completion Project产品开发项目管理培训课件571) 完成 - 开始式(0%B以100%A为前提)2) 开始 - 开始式(0%B需要0%A)3) 完成 - 完成式(100%B同时要求有100%A)4) 交叠式(0%B以50%A为前提，60%

46、B以100%A为前提)5) 置后时间(0%B须以100%A为前提 + 10秒钟间隔时间) BABABABABA依赖关系依赖关系Dependency产品开发项目管理培训课件58网络图（例）网络图（例）The Network (Example)A进行面谈Conduct InterviewB设计培训课程Design ProgramD确定培训设备Identify AidsE寻找并确定培地点Identify VenueC与客户一起审查设计Review Design with ClientF发出通知Issue NoticeG学员报到Participants AttendH实施培训Implement Tra

47、iningJ总结与汇报Summarize/ReportK完成FinishI制作证书Produce Certificates产品开发项目管理培训课件59网络图中可预见的风险区域网络图中可预见的风险区域Predictable Risk Areas In The Network网络图过于前后序列化Network is too sequential 一项工作依赖于过多的前续行动Too many predecessors for one task产品开发项目管理培训课件60责任矩阵责任矩阵Responsibility Matrix工作包工作包WorkPackage项目发起者项目发起者Projectspo

48、nsor客户客户Client项目经理项目经理 Projectmanager项目人员项目人员1People 1项目人员项目人员2People 2项目人员项目人员3People 3项目人员项目人员4People 41IIC, PSP2I, CIC, PS3IIC, PSP4I, CIC, PSPP5IAC, PS P = 主要职责主要职责(Primary responsibility)A = 审批审批(Approval)S = 辅助职责辅助职责(Support responsibility)I = 必须通知必须通知(Must be informed)C = 应协商应协商(Should be con

49、sulted)产品开发项目管理培训课件61责任矩阵举例责任矩阵举例设备安装设备安装/ /检修调试与设备认可检修调试与设备认可/ /生产认可生产认可环环保保部部生生产产部部工工程程部部采采购购部部财财务务部部质质控控部部1. 在供货商现场检测设备*2. 确定备用零部件更换要求*3. 安装设备*4. 设备认可*5. 编写设备维护程序(文件)*6. 编写环境，健康卫生与安全监测程序*7. 按照对质量至关重要的参数进行工艺程序性能检测*8. 修正工艺程序须知，使之与工艺程序性能相符*9. 编写生产程序须知*10. 修正产品成本*11. 检查所有生产认可材料订购和到货情况*12. 生产认可*13. 进行

50、环境健康与安全符合验证*14. 提供培训：设备操作，维护与工艺控制*执行阶段执行阶段产品开发项目管理培训课件62时间估计时间估计任务跨度用时任务跨度用时 Te项目跨度用时项目跨度用时 TE人员用时人员用时总人员用时总人员用时* 时间单位要统一时间单位要统一产品开发项目管理培训课件63责任和资源矩阵责任和资源矩阵Responsibility And Resource Matrix责责任任矩矩阵阵 Responsibility Matrix资资源源矩矩阵阵 Resource Matrix人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门

51、People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.工工作作任任务务分分解解识识别别码码WBS ID任任务务描描述述Description任务负责人TaskSponsors李岩 LY孙桦 SH魏桓 WH曹谦 CQ1华生 HS计弘 JH总人员用时TotalStaffTime任务跨度te资源分配ResourceAllocationA进进行行面面谈谈 ConductInterviews张张明明 ZM0.80.20.40.80.83.001B设计课程 Design Program李岩 LY2.02.05.03.0127C与客户一起审查设计Review Desig

52、n with Client华生 HS1.22.01.24.42D确定培训设施 IdentifyTraining Aids李方 LF0.60.40.41.41E寻找并确定培训地点Identify Venue孙桦 SH1.61.62F发出通知 Issue Notice曹谦 CQ10.80.80.82.41G学员报到 ParticipantsAttend程前 CQ20.80.80.80.83.21H实施培训 ImplementTraining刘新 LX0.60.60.62.00.64.42I制作证书 ProduceCertificate王惠 WZ0.60.61.21J总结；汇报Summarize/R

53、eport姜昆 JQ0.60.60.82.02K完成 Finish计弘 JH00产品开发项目管理培训课件64关键路径关键路径Critical Path 通过项目网络最长的路径其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动。产品开发项目管理培训课件65关键路径计算关键路径计算A1B7C2D1E2F1G1H2I1J2任任务务识识别别码码/ /描描述述晚晚开开始始晚晚

54、结结束束任任务务跨跨度度浮浮动动早早开开始始早早结结束束WBS ID / DESCLSLFTEFTESEFK0产品开发项目管理培训课件66关键路径计算关键路径计算A011001B187018C81020810D781612E8102624F1011101011G1112101112H1214201214I1314111213J1416201416任任务务识识别别码码/ /描描述述晚晚开开始始晚晚结结束束任任务务跨跨度度浮浮动动早早开开始始早早结结束束WBS ID / DESCLSLFTEFTESEFK1616001616TE = 16管理层规定的管理层规定的LF = 16天天产品开发项目管理培

55、训课件67 压缩压缩 关键路径的方法关键路径的方法( (一一) )( (一一) ) 提高资源利用率提高资源利用率1)1) 从非关键任务中重新调配资源从非关键任务中重新调配资源2)2) 重新安排项目网络系统，增加平行行动重新安排项目网络系统，增加平行行动 同时同时( (同步行动同步行动) ) 交叉交叉( (部分相互依赖部分相互依赖) )3)3) 授权授权产品开发项目管理培训课件68(二)增加资源，支付以下费用： 额外的人员额外的人员 外部采办外部采办 加班加班 增加设备增加设备 激励供应商激励供应商(三)协商对项目定义进行变通： 缩小范围缩小范围 增加资源增加资源 延长延长晚结束时间晚结束时间

56、减少任务减少任务( (可能会增加风险可能会增加风险) )压缩压缩关键路径的方法关键路径的方法( (二二) )产品开发项目管理培训课件69 包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、更新频率为多少等也很必要。更新频率为多少等也很必要。 管理、控制项目资源管理、控制项目资源 产品开发项目管理培训课件70项目三要素项目三要素 顾客期望的因素顾客期望的因素产品开发项目管理培训课件71检查表检查表

57、里程碑里程碑里程碑里程碑项目阶段项目阶段N项目阶段项目阶段N + 1输出输入里程碑点检里程碑点检产品开发项目管理培训课件72确保项目按计划实施确保项目按计划实施Assure Implementing Project As PlannedAssure Implementing Project As Planned什什么么 What方方法法 How沟沟通通项项目目计计划划Communicate project plan- 开开会会 Meeting- 分分发发甘甘特特图图及及资资源源矩矩阵阵图图Distributing Gantt chart and resource matrix获获得得 项项目目

58、组组成成员员的的认认同同和和主主人人翁翁感感Get team members buy-in- 开开会会 Meeting- 说说服服 Convincing / Persuasion- 团团队队建建设设 Team building- 沟沟通通 Communication- 组组织织团团队队活活动动 Organize team activities- 分分享享信信息息 Share information- 开开会会 Meeting- 建建立立汇汇报报制制度度Set up reporting system- 提提供供帮帮助助 Provide support- 提提供供反反馈馈，培培训训，指指导导和和解

59、解决决问问题题的的方方法法- Provide feedback, training, coaching and theapproach of solving problem- 激激励励组组员员发发挥挥潜潜能能Motivate team members- - 产品开发项目管理培训课件73掌握进程掌握进程Tacking Progress+ 现场察看On-site observation + 责任承担人面谈或者书面汇报Interview or written reporting + 情况回顾会议Review meeting + 人员工时报告或工时记录薄Time recording 产品开发项目管理培

60、训课件74分析偏差分析偏差Analyzing Variance确定偏差区域Define variance areas找出偏差原因Analyze the reasons for the variances制定偏差报告Write a report on the variances产品开发项目管理培训课件75处理偏差处理偏差Dealing With The Variances调整计划Adjusting the plan协商变动Taking corrective action 沟通新计划Communicating new plan产品开发项目管理培训课件76控制变化控制变化Controlling Changes管理期望Managing expe