供应链管理焦点

1、供应链管理Supply Chain ManagementLiu Hailin, 2008第二章 供应链管理焦点和核心运作理念l供应链管理的焦点供应链管理的焦点l供应链管理的核心运作理念供应链管理的核心运作理念l优秀供应链的特质优秀供应链的特质Liu Hailin, 2008一、供应链管理的焦点一、供应链管理的焦点库存（库存（Inventory）不确定（不确定（Uncertainty）信息（信息（Information）Liu Hailin, 2008焦点之一：库存产成品库存在制品库存原材料库存供应商库存配送中心库存分销商库存销售商库存顾客 供应链各个环节中的库存分布供应链各个环节中的库存分布可

2、能高达可能高达80%的运营成本的运营成本Liu Hailin, 2008为什么要维持库存周转库存周转库存 (to maintain a process flow)季节性库存季节性库存 (for uneven demand)投机库存投机库存 (for price variation)安全库存安全库存 (to avoid stock out)Liu Hailin, 2008Liu Hailin, 2008Liu Hailin, 2008焦点之二：信息影响供应链管理者影响供应链管理者的战略计划决策的战略计划决策高效的信息高效的信息流管理流管理优化供应链中其优化供应链中其他两个他两个“流流”资金流和物

3、流的资金流和物流的正常运作。正常运作。 Liu Hailin, 2008l目标：目标： 信息共享以简化客户采购流程，削减供应链成本信息共享以简化客户采购流程，削减供应链成本l如何实现：如何实现： 通过系统，客户与壳牌实现库存信息共享通过系统，客户与壳牌实现库存信息共享l带来价值：带来价值： 客户客户降低了因预测不确定而必须建立的安全库存，由此降低了管理成本降低了因预测不确定而必须建立的安全库存，由此降低了管理成本 壳牌壳牌强化了与客户的关系，增强了客户忠诚度强化了与客户的关系，增强了客户忠诚度客户的消耗量、客户的消耗量、库存水平、未库存水平、未来用量预测来用量预测自动补货并自动补货并生成账单生

4、成账单 壳牌石油壳牌石油的库存管理信息系统的库存管理信息系统Liu Hailin, 2008信息SCM中信息质量可获得的可获得的 （惠而浦（惠而浦 Whirlpool） 相关的（信息、决策）相关的（信息、决策）准确的（准确的（“5.12”汶川地震）汶川地震） 及时的（飞利浦芯片厂及时的（飞利浦芯片厂 火灾）火灾）可传递的（丰田、可传递的（丰田、“看板看板”管理工具）管理工具）信息信息质量质量Liu Hailin, 2008焦点之三：不确定性Liu Hailin, 2008焦点之三：不确定性供应链中的不确定性供应链中的不确定性Liu Hailin, 2008不确定无法避免的不确定摇摆:难以抗拒的

5、非理性诱惑 美美 奥瑞奥瑞 布莱福曼布莱福曼 罗姆罗姆 布莱福曼布莱福曼 “它不但能挑战我们的世界它不但能挑战我们的世界观，而且还能改变我们的思观，而且还能改变我们的思维方式维方式” 管理者的管理者的决策质量决策质量Liu Hailin, 2008Liu Hailin, 2008Liu Hailin, 2008Liu Hailin, 2008如果有两个匹萨，他们的配料和口味等其它方面完全相同，只不过一个比另外一个更大 一点.Liu Hailin, 2008现在有两杯现在有两杯哈根达斯冰淇淋哈根达斯冰淇淋，一杯冰淇淋看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋看上去还，一杯冰淇淋看上去快要溢出来了；另一杯冰

6、淇淋看上去还没装满。没装满。Liu Hailin, 2008Liu Hailin, 2008不确定性与库存的关系不确定性与库存的关系库存库存衔接的不确定性衔接的不确定性运作的不确定性运作的不确定性Liu Hailin, 2008不确定性与库存的关系基于信息共享的合作伙伴关系基于信息共享的合作伙伴关系 基于信息共享的合作伙伴关系基于信息共享的合作伙伴关系对下游企业而言对下游企业而言对上游企业而言对上游企业而言对于物流企业对于物流企业而言而言 对于生产商而言对于生产商而言 对于供应商而言对于供应商而言 衔接的不确定性衔接的不确定性运作的不确定性运作的不确定性Liu Hailin, 2008管理不确

7、定性：管理不确定性：方法与途径方法与途径提高预测精度提高预测精度增强柔性、缩短提前期增强柔性、缩短提前期设置缓冲库存设置缓冲库存Customer Value更快、更具柔性的运作更快、更具柔性的运作 (Avoid Uncertainty)缓冲库存缓冲库存(Hedge Against Uncertainty)更准确的预测更准确的预测(Reduce Uncertainty)Liu Hailin, 2008二、供应链管理的核心运作理念二、供应链管理的核心运作理念战略联盟（战略联盟（Alliance）柔性（柔性（flexibility）同步化（同步化（Synchronization） Liu Haili

8、n, 2008理念一：战略联盟综合现代市综合现代市场竞争特点场竞争特点动因动因2.加强企业核加强企业核心竞争力心竞争力1.快速响应快速响应市场市场提升企业的竞争力、获得规模经济的同时分担风险提升企业的竞争力、获得规模经济的同时分担风险与成本、低成本进入新市场等。与成本、低成本进入新市场等。Liu Hailin, 2008战略联盟快速响应市场u亚马逊亚马逊 利用互联网重塑商业模式，将内部运作流程与上下游企业的运作流程无缝对接，消除重复以及促进更快的信息流，最终实现顺畅的商品流l丰田丰田汽车制造商必须对消费者快速响应以维持汽车备件服务的获得高额利润Liu Hailin, 2008战略联盟加强企业核

9、心竞争力uPPG的成与败的成与败 经济全球化使经济全球化使“轻资产轻资产”运作成为当前供应链管运作成为当前供应链管理中最热门的企业运作方式之一。理中最热门的企业运作方式之一。 成立两年不到日销售突破成立两年不到日销售突破1万件，而辛苦耕耘三十万件，而辛苦耕耘三十年的雅戈尔日销售量也不过年的雅戈尔日销售量也不过1.3万件。万件。Liu Hailin, 2008理念二：同步化同步化供应链管理同步化供应链管理 一种供应链计划和运作一种供应链计划和运作管理的新哲学，通过管理的新哲学，通过和和来来改善供应链合作企业的改善供应链合作企业的伙伴关系伙伴关系，最终到达减少库存，最终到达减少库存，提高供应链运作

10、绩效的目的。提高供应链运作绩效的目的。Liu Hailin, 2008宝洁和沃尔玛1980年年双方尝试将计算双方尝试将计算机系统连接起来，机系统连接起来，制作了一个自动制作了一个自动补充补充“帮宝适帮宝适”纸尿布试用系统纸尿布试用系统1987年年宝洁与沃尔玛开始自动送货的合作，“连续补货”的概念就因此产生宝洁纸尿布的销售额提高50%，达到了30亿美元并成为头号纸尿布制造商。 宝洁纸尿布的商品周转率提高了70%Liu Hailin, 2008丰田u丰田生产模式（丰田生产模式（Toyota Production System，TPS）丰田公司丰田公司总厂总厂86家公司的家公司的104个工厂个工厂1

11、44家公司的家公司的160个工厂个工厂直径直径10公里公里在日本，丰田汽车公司约在日本，丰田汽车公司约80%的零部的零部件是由分包协作企业生产供应的，而件是由分包协作企业生产供应的，而这些企业大都坐落在丰田汽车公司的这些企业大都坐落在丰田汽车公司的所在地所在地爱知县的丰田市；爱知县的丰田市；丰田汽车公司任何零部件在制品的库丰田汽车公司任何零部件在制品的库存时间只有存时间只有23小时，而且库存备用小时，而且库存备用品几乎为零；品几乎为零；丰田汽车公司每部汽车的平均总装时丰田汽车公司每部汽车的平均总装时间为间为19小时，而美国厂家需要小时，而美国厂家需要27小时，小时，西欧厂家平均需要西欧厂家平均

12、需要36小时。小时。Liu Hailin, 2008理念三：柔性理念三：柔性l供应链供应链“脆弱性脆弱性”地震、海啸、火灾、恐怖袭击特征特征: :低概率、高影响低概率、高影响事前防范事前防范事后恢复事后恢复l供应链的柔性供应链的柔性指快速而经济地快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性不确定性的能力。2011年11月03日 全球供应链会断全球供应链会断英国金融时报专栏作家 戴维皮林 泰国大面积国土被洪水淹没。3月，日本海岸遭遇一千年来破坏力最强的海啸的侵袭。这些首先都是人类的悲剧。泰国已有至少366人死亡。在日本，大约2万人死亡或失踪。但除了显示人类生命的脆弱之外，这些灾难

13、还暴露出一个更为实际的问题：全球供应链的脆弱和惊人复杂性。 上周，马自达、丰田和东芝延长了遭遇洪水的泰国工厂的停产期，成为继众多跨国公司（大部分为日本公司）之后，最新做出这一决定的公司。本田设在泰国的组装工厂自10月4日起就被关闭，该厂每年生产近25万辆汽车，占其全球产量的5%。被迫中断的远远不止简单组装。亚洲极为复杂的供应链意味着，原材料在变为产品进入商店之前，要多次跨越边境。 iPad和iPhone等苹果产品，由台湾鸿海在中国南方的一家工厂生产。但在每一件耀眼产品的内部，有许许多多产自日本、台湾、韩国、美国和欧洲的零部件。这些零部件就像失去方向的候鸟一样，满世界乱飞。 通过确保每种零部件在

14、最适合的地方生产，这种复杂性最大程度地帮助产品提高了质量，并降低了成本。但这种错综复杂的链条容易受到冲击，尤其是与日本开创的准时制生产模式相结合时。正如银行试图通过把资本减少至绝对最小值，来获得更大利润一样，公司也试图将存货降至最低。2011年11月03日 全球供应链会断全球供应链会断英国金融时报专栏作家 戴维皮林 发生危机的时候，供应链的内部运作机制才会暴露出来。在3月的海啸之前，就连大部分日本人也不知道，东北地区除了大米和鱼之外，还生产其他东西。事实上，这里还生产多种关键零部件，包括由瑞萨旗下一家工厂生产的占全球40%产量的微控制器。如今，没有至少50个这样的“微大脑”，很少有汽车能够跑起

15、来。当瑞萨的工厂被毁坏之后，全球数家汽车工厂暂停了生产。 日本公司做出了艰苦努力，才帮助瑞萨及其他公司恢复运转。但生产的中断引起了买方的不安。高盛驻东京技术分析师Daiki Takeyama表示，客户们正在向日本供应商施压，要求将部分生产转移到日本以外。这将使供应链变得更为复杂。 泰国的洪水也造成了一些生产中断。由于缺少一些来自泰国的零件，本田已停止了在马来西亚的生产。在泰国工厂受洪水袭击之后，电脑业也面临着硬盘短缺。 洪水还揭示出第三个事实。如今，没有亚洲的零部件，几乎什么也无法生产。英国技术咨询公司Intralink的格雷格萨奇表示，对于某些零部件，即使美国和欧洲的制造商愿意生产，他们也很

16、难与亚洲生产商相匹敌。他举了电容器和连接器的例子，没有这两样产品，现代世界将大面积陷入停顿。Liu Hailin, 20082011年11月03日 全球供应链会断全球供应链会断英国金融时报专栏作家 戴维皮林 总部位于京都的电容器供应商尼吉康(Nichicon)的CEO武田一平最近告诉我，为了生产一个铝电容器，需要在一片100微米厚的铝片上打1微米深的孔。他说，人们可以想象一下，在一粒日本大米上，钻30万个孔，把它翻过来，再在另一面做同样的操作。关键在于，制造精密零部件并非易事。进入门槛很高。专业化意味着，一旦制造业转移到亚洲，美国和欧洲制造商将很难重新获得优势。 这会产生重要的长期影响。人们有

17、理由对苹果超越索尼表示赞叹，作为日本电子业的先锋，索尼未能实现从模拟式Walkman到数字MP3播放器的富有想象力的飞跃。但是，没有亚洲的零部件，苹果无法生产产品。例如，驱动iPad和iPhone的微型芯片是由韩国三星供应的。但是，在三星发布Galaxy智能手机和Galaxy Tab平板电脑之后，这两家公司又是竞争对手还是法律诉讼的陪练对手。尤其是，Galaxy手机超过预期，抢占了全球智能手机10%的市场份额。台湾的HTC也表现不俗。就连中国制造商中兴通讯和华为也开始采用谷歌Android系统，进军手机市场。 许多亚洲制造商只单纯生产零部件。但有些向品牌竞争者供应零部件的制造商，渴望发明下一个

18、开创性产品。这当然并非易事。但只要亚洲公司生产着我们所用一切产品的大量零部件，即使苹果也无法高枕无忧。Liu Hailin, 2008柔性供应链的特征供应链能够以供应链能够以“不变应万变不变应万变”，抵御，抵御环境的变化环境的变化 。当内部条件或者外部环境发生变化时当内部条件或者外部环境发生变化时，供应链能够在不改变其基本特征的，供应链能够在不改变其基本特征的前提下做出相应调整，以适应环境的前提下做出相应调整，以适应环境的变化。变化。 供应链能够采用新行为、新举措，影供应链能够采用新行为、新举措，影响外部环境和改变内部条件。响外部环境和改变内部条件。 柔性供应柔性供应链的特征链的特征Liu H

19、ailin, 2008供应链柔性的三个层面 战略层面战略层面形成长期的、较佳的合作机制、决策机制以形成长期的、较佳的合作机制、决策机制以及激励机制。及激励机制。 战术层面战术层面执行层面执行层面供应链成员能够共同制定一套可用于防范供应链成员能够共同制定一套可用于防范风险的运作程序风险的运作程序 关注供应链运营过程中经常发生、能影响供关注供应链运营过程中经常发生、能影响供应链正常运作的一些因素。应链正常运作的一些因素。Liu Hailin, 2008柔性的实质供应链整体柔性由这三方面要素的柔性配置所决定。供应链整体柔性由这三方面要素的柔性配置所决定。Liu Hailin, 2008柔性柔性如何构

20、建供应链柔性如何构建供应链柔性制约供应链柔性不足的原因制约供应链柔性不足的原因Liu Hailin, 2008柔性柔性如何构建供应链柔性如何构建供应链柔性l库存冗余库存冗余l延迟制造延迟制造l物流配送物流配送Liu Hailin, 2008三、优秀供应链的三、优秀供应链的4A特质特质 拥有一个高效的供应链，对于公司运营来说其重要性不言而喻，但许多企业只是努力让自己的供应链运行速度更快速度更快、运营成本更低成本更低，以为这两点是具备竞争优势的关键，而。Liu Hailin, 2008优秀供应链的4A特质 最佳供应链不只是，而且还必须，并且以及能在各个环节中都为供应链。Liu Hailin, 20

21、08优秀供应链的4A特质 4AAlignment 增强供应链的协同力增强供应链的协同力( (国美和格力之争国美和格力之争) )Agility 培养供应链的敏捷力培养供应链的敏捷力( (H&MH&M和和ZRARZRAR敏捷的服敏捷的服装供应链装供应链) ) Architecting Value 增加供应链的价值增加供应链的价值( (比亚迪（比亚迪（BYDBYD）汽汽车行业的新贵车行业的新贵 ) )Adaptability 提高供应链的适应力提高供应链的适应力 ( (GapGap的的“三管齐下三管齐下”供应链适应策略供应链适应策略) )Liu Hailin, 2008Agility

22、 以H&M、Mango和Zara为例，通过使供应链中的每一环节都保持高度的灵活性，这些公司如今已成为欧洲市场中最赚钱的服装品牌。自1990年以来，H&M、Mango和Zara公司的年发展速度都在20%以上，并且保持了两位数的净利润率水平，令业内人士羡慕不已。 在产品供应链的一头在产品供应链的一头，这三家公司建立了反应迅捷的产品设计设计流程：设计师只要一发现潜在的流行趋势，就立刻画出服装设计草图，订购面料。这就使它们比竞争对手领先一步，因为面料供应面料供应商需要的供货前置期是最长的。不过，只有从分销店获得可靠的信息之后，这些公司才会最终决定设计方案，并开始生生产产服装。这样，它们

23、便能生产出符合顾客喜好的产品，也就减少了需要折价处理的产品数量。在产品供应链的另一头在产品供应链的另一头，这三家公司都拥有“超高效”的配送中配送中心心。这些公司最先进的分拣和物料搬运技术，从而防止公司在应对产品需求波动时，配送环节成为供应链中的瓶颈。 与以往相比，现在多数行业中的供需波动速度更快，幅度也更大。多数供应链只能以成本换速度，或以牺牲速度换成本，而反应敏捷的供应链既能保证速度，又能控制成本。Liu Hailin, 2008Adaptability Gap服装公司就采用了“三分天下”的供应链战略来适应不同的市场需求。Gap公司的Old NavyOld Navy品牌品牌针对的是讲求实惠的顾客，它的GapGap牌牌产品瞄准的是那些追求时尚的人，而它的Banana RepublicBanana Republic服务的对象则是那些对服装质量要求较高的顾客。GAP公司并不是采用同一条供应链来满足所有三个品牌产品的需求，而是将OLD NAVY牌产品的生产和采购放在中国，以确保低成本；把GAP牌产品供应链放在中美洲，以保证供货速度和灵活性；将Banana Republic牌产品供货网络设在意大利，以保证产品质量。与采用单一供应链相比，GAP公司运用上述战略所产生的