《人力资源规划》PPT

1、人力资源规划胡墨依2014.11.26人力资源管理六大模块 1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬与福利管理 6、劳动关系 引导案例思科公司思科公司 思科公司（思科公司（cisco systems)cisco systems)的年销售额由的年销售额由19941994年的年的1212亿美元上升到亿美元上升到19991999年的年的130130亿美元，这一期间共并购了亿美元，这一期间共并购了4141家公司。思科并购的数目是很突出的，它的成功关键之一家公司。思科并购的数目是很突出的，它的成功关键之一是能够将被它并购的公司同化吸收。思科制定了周密的是能够将被它并购的公

2、司同化吸收。思科制定了周密的HRPHRP来消化吸收来自被并购公司的新员工。思科公司目前来消化吸收来自被并购公司的新员工。思科公司目前在全球拥有在全球拥有3500035000多名雇员，多名雇员，20042004年的营业额超过年的营业额超过220 220 亿亿美元。美元。 引导案例GE公司公司 GE GE公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。司。GEGE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界上目前，公司业务遍及世界上100100多个国家，拥有员工多个国家，拥有员工315,0

3、00315,000人，曾由于公司的需要转移到了电子学工程师所人，曾由于公司的需要转移到了电子学工程师所掌握的技术上，使得三万名机电工程师的技术变得毫无用掌握的技术上，使得三万名机电工程师的技术变得毫无用处。公司承认正是前几年未做处。公司承认正是前几年未做HRPHRP才导致了这种困境，从才导致了这种困境，从此重视此重视HRPHRP。我刚从X公司那里得到了一个大订单。如果我们能在1年内交货，我们能盈利不少！销售总监销售总监人事总监人事总监“可是X公司对产品有特殊的要求，我们员工目前达不到这个水平。如果考虑再培训，交货期肯定会超过1年。所以，如果在1年内交货，我们需要招聘这方面有经验的员工，这样人力

4、成本会增加。我们需要重新评估盈利的水平。”人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要的角色人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要的角色 人力资源规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。凡事预则立，不预则废。If you fail to plan, you plan to fail.第第 1 章章人力资源规划概论人力资源规划概论 了解

5、人力资源规划在人力资源管理中的地了解人力资源规划在人力资源管理中的地位以及与企业战略的关系。位以及与企业战略的关系。 掌握人力资源规划的定义。掌握人力资源规划的定义。 掌握制定人力资源规划的目的和意义掌握制定人力资源规划的目的和意义 掌握制定人力资源规划的必要性、地位和效掌握制定人力资源规划的必要性、地位和效益益 人力资源人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动

6、能力的人口之后的人口。动能力的人口之后的人口。 人力资源（简称人力资源（简称HR）人力资源是指一定时期内组人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 规划规划意即进行比较全面的长远的发展计划，是对未意即进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来方整套行动方案。来方整套行动方案。 规划与计划基本相似，不同之处在于：规划具有长远性、规划与计

7、划基本相似，不同之处在于：规划具有长远性、全局性、战略性、方向性、概括性和鼓动性。全局性、战略性、方向性、概括性和鼓动性。 人力资源有其独特之处，不同于自然资人力资源有其独特之处，不同于自然资源、社会资源等其他资源。源、社会资源等其他资源。 人力资源具有可发展性、可再生性、流人力资源具有可发展性、可再生性、流动性与可控性等特性。动性与可控性等特性。（培养周期长）（培养周期长） 在研究人力资源的时候应记得这样两句在研究人力资源的时候应记得这样两句俗话：俗话： 十年树木，百年树人。十年树木，百年树人。 人无远虑，必有近忧。人无远虑，必有近忧。1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述1.1.1人力资

8、源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划的定义人力资源规划的定义人力资源规划是指企业科学地预测、人力资源规划是指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益。企业和个体得到长期的利益。 人力资源规划有广义和狭义之分：人力资源规划有广义和狭义之分： 广义广义的人力资源规划，是指根据企业的发

9、展战略、目标及内的人力资源规划，是指根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的任务和环境对企业的要求，为完外环境的变化，预测未来的任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。评估计划等过程。 狭义狭义的人力资源规划，是指具体地提供人力资源的行动计划，的人力资源规划，是指具体地提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见，如人员招聘计划、人员使用计划、

10、退休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是广义中的一部分。现代企业的人力资狭义的人力资源规划是广义中的一部分。现代企业的人力资源规划指的是广义上的人力资源规划。源规划指的是广义上的人力资源规划。人力资源规划的定义包括以下几层含义：人力资源规划的定义包括以下几层含义：（1）说明一个企业的环境是变化的。）说明一个企业的环境是变化的。（2）一个企业应制定必要的有关人力资源的政策和措施）一个企业应制定必要的有关人力资源的政策和措施 以确保企业对人力资源需求的如期实现。以确保企业对人力资源需求的如期实现。（3）人力资源规划要使企业和个体都得到长期的利益。）人力资源规划要使企业和个体都得到长期的利益。（4

11、）制定人力资源规划的目的是实现企业的战略目标，）制定人力资源规划的目的是实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展。保证企业长期持续的发展。（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。的基础。（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。主要环节。 需要明确的问题：需要明确的问题： 首先，要有企业首先，要有企业组织的观念组织的观念 其次，要有组织目标的观念其次，要有组织目标的观念 最后，人力资源规划主要是站在企业价值实现最后，人力资源规划主要是站在企业价值实现的角度上的。的角

12、度上的。 设想一下：如果你是一个老板，你愁的是什么？设想一下：如果你是一个老板，你愁的是什么？1.1.2人力资源规划的目的和意义人力资源规划的目的和意义1.人力资源规划的目的人力资源规划的目的 （1）减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及）减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力资源的时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力资源的利用率。利用率。 （2）为员工进行自我设计、决定自我发展目标提供必）为员工进行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良好的工要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良好的工作成效，实现企业整体

13、目标。作成效，实现企业整体目标。 （3）对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响）对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重。降低人力资源成本在总成本中所占的比重。 （4）建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理）建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作。工作。 （5）协调不同的人力资源管理计划。）协调不同的人力资源管理计划。2.人力资源规划的意义人力资源规划的意义 （1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。

14、 （2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。 （3）有利于人力资源管理活动的有序化。）有利于人力资源管理活动的有序化。 （4）使企业有效地控制人工成本。）使企业有效地控制人工成本。 （5）有助于满足员工需求和调动其积极性。）有助于满足员工需求和调动其积极性。 （6）为企业的人力资源管理决策提供依据和指导。）为企业的人力资源管理决策提供依据和指导。 1.1.3人力资源规划的必要性、地位与效效益人力资源规划的必要性、地位与效效益1.人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性 （1）企业面临的外部环境处于不断变化的状态之）企业面临的外部环境处于不断变化

15、的状态之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。而且，中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。而且，其中某些环境因素的变化对企业的人力资源供求状其中某些环境因素的变化对企业的人力资源供求状况产生了直接影响。况产生了直接影响。 （2）企业内部的人力资源也处于不断的变化之中。）企业内部的人力资源也处于不断的变化之中。 （3）改变现有的人力资源结构的不合理性。）改变现有的人力资源结构的不合理性。 （4）人力资源管理活动是多方面的，包括招聘、）人力资源管理活动是多方面的，包括招聘、培训、绩效考核、激励等。培训、绩效考核、激励等。 2.人力资源规划的地位人力资源规划的地位 3.人力资源规划的效益人力资源

16、规划的效益 人力资源规划的效益体现在以下七个方面：人力资源规划的效益体现在以下七个方面： （1）任何企业的最高层在制定组织目标、任务和计划时）任何企业的最高层在制定组织目标、任务和计划时 总要考虑人力资源供给与需求的情况。总要考虑人力资源供给与需求的情况。 （2）引起技术及其他工作流程的变革。）引起技术及其他工作流程的变革。 （3）提高竞争优势，如最大限度削减经费。）提高竞争优势，如最大限度削减经费。 （4）辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发）辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。展等。 （5）改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。）改变员工队伍结构，如数量、质量、

17、年龄结构等。 （6）按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。）按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。 （7）适应国家法律和政府主管机关颁布的各项法律法规。）适应国家法律和政府主管机关颁布的各项法律法规。 人力资源规划与企业规划的关系企业整体规划 人 营 生 财 技 资 力 销 产 务 术 源 规 规 规 规 规 规 划 划 划 划 划 划1.1.4人力资源规划与组织计划的关系人力资源规划与组织计划的关系 1.2 企业战略与人力资源规划企业战略与人力资源规划1.2.1 企业使命与愿景企业使命与愿景 1. 企业使命企业使命概念概念 企业使命是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值企业使命是

18、企业存在的理由和价值，即为谁创造价值以及创造什么样的价值。以及创造什么样的价值。 商图图1-3 企业的利益相关群体企业的利益相关群体 1）明确的目标）明确的目标迪斯尼公司：使人们过得快乐迪斯尼公司：使人们过得快乐 2）企业的定位）企业的定位汽车公司：不同价位的汽车汽车公司：不同价位的汽车 3）企业的理念）企业的理念海尔公司：真诚到永远海尔公司：真诚到永远 4）企业的公众形象）企业的公众形象双汇公司：瘦肉精双汇公司：瘦肉精 5）沟通）沟通公司内部：各层级之间公司内部：各层级之间企业使命的内容企业使命的内容企业使命的重企业使命的重要性要性1 1）要保证目标一致）要保证目标一致2 2）为资源配置得更

19、好打好基础）为资源配置得更好打好基础3 3）调解利益相关群体间的分歧）调解利益相关群体间的分歧4 4）协调管理者间的不同观点）协调管理者间的不同观点5 5）为目标和战略打下基础）为目标和战略打下基础2. 企业愿景企业愿景概念概念 企业愿景具有领域性和层次性两方面的含义：企业愿景具有领域性和层次性两方面的含义： 1.1.领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面，即领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面，即企业自身存在的意义及使命，企业与其所处社会及利害关系者之间的关系，企业自身存在的意义及使命，企业与其所处社会及利害关系者之间的关系，企业员工的行动准则或实务指南

20、等事项企业员工的行动准则或实务指南等事项 。 2.2.企业愿景的层次性含义表现在，上层是企业针对社企业愿景的层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南动准则或实务指南 1）目的性、具体性、挑战性）目的性、具体性、挑战性（5W1H） 2）效果性、效率性）效果性、效率性 3）适当性、信赖性、严格性）适当性、信赖性、严格性企业愿景的构成因素企业愿景的构成因素 1.2.2 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略1. 企业战略的有关概念企业战略的有关概念 企业战略是根据环境的变化、企业本身的

21、资企业战略是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。行动实现这些目标的活动。 1）定义企业的宗旨和使命）定义企业的宗旨和使命2）考察企业经营的外部环境）考察企业经营的外部环境3）评价企业的优势和劣势）评价企业的优势和劣势4）确定企业的发展战略和目标）确定企业的发展战略和目标5）制定企业战略行动方案）制定企业战略行动方案企业战略管企业战略管 理的过程理的过程 企业经营战略是指企业根据激烈的环境变化，企业经营战略是指企业根据激烈的环境变化，严峻的挑战和竞争，为谋求生存和不断发展而做出严峻的挑战和竞争，为

22、谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。的总体性、长远性的谋划和方略。 企业经企业经营战略营战略内容内容 分析企业周围的经营环境，考虑企业分析企业周围的经营环境，考虑企业应采取的对策。应采取的对策。 选择新的领域，促进事业发展。选择新的领域，促进事业发展。 如何在选择的领域内保持竞争上的优势。如何在选择的领域内保持竞争上的优势。 有效分配经营资源。有效分配经营资源。 企业全局性战略企业全局性战略 事业战略事业战略 各职能部门战略。各职能部门战略。企业经营企业经营战略的层次战略的层次 企业是股东的企业，为了实现股东的最大企业是股东的企业，为了实现股东的最大价值，就要针对环境的变化确

23、定其经营方向，价值，就要针对环境的变化确定其经营方向，使企业长期发展和生存下去。使企业长期发展和生存下去。 重要性重要性2. 企业战略与人力资源规划企业战略与人力资源规划三部分三部分 （1 1）企业目的。它是指确定谁是我们的客户，他）企业目的。它是指确定谁是我们的客户，他们的情况和需求是什么，企业正面临着什么样的们的情况和需求是什么，企业正面临着什么样的竞争，企业在这场竞争中取得成功的关键因素是竞争，企业在这场竞争中取得成功的关键因素是什么。什么。 （2 2）企业长期目标。它是指通过经营活动明确企）企业长期目标。它是指通过经营活动明确企业想要得到什么，对企业的每一个战略步骤，企业想要得到什么，

24、对企业的每一个战略步骤，企业要想取得什么样的成就。业要想取得什么样的成就。 （3 3）企业短期目标。它是企业长期目标的细化，）企业短期目标。它是企业长期目标的细化，是指企业在将来的某个具体时刻达到的某一个具是指企业在将来的某个具体时刻达到的某一个具体业务状态。体业务状态。3. 企业人力资源战略决策企业人力资源战略决策 企业人力资源战略是根据总体战略的要求，为适应企业企业人力资源战略是根据总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍整体素质，从中发现和培养出一批优秀人才进行的长远性伍整体素质，从中发现和培养出

25、一批优秀人才进行的长远性谋划和方略。谋划和方略。概念概念 人力资源战略在企业战略体系中，处于关键地位，是企人力资源战略在企业战略体系中，处于关键地位，是企业总体战略的重点之一。业总体战略的重点之一。 地位地位 满足企业不同时期对各种人力资源的总需求，优化人力满足企业不同时期对各种人力资源的总需求，优化人力资源结构；满足各部门对人才的需求。资源结构；满足各部门对人才的需求。 目标目标（2）可供选择的人力资源战略）可供选择的人力资源战略。 2）企业人才结）企业人才结 构优化战略构优化战略 1）企业人力资）企业人力资 源开发战略源开发战略 3）使用人才战略）使用人才战略 引进人才战略引进人才战略 借

26、用人才战略借用人才战略 招聘人才战略招聘人才战略 自主培养人才战略自主培养人才战略 定向培养人才战略定向培养人才战略 鼓励自学成才战略鼓励自学成才战略 企业人才学科结构优化战略企业人才学科结构优化战略 企业人才职能结构优化战略企业人才职能结构优化战略 企业人才智能结构优化战略企业人才智能结构优化战略 企业人才能级结构优化战略企业人才能级结构优化战略 企业人才年龄结构优化战略企业人才年龄结构优化战略 任人唯贤战略任人唯贤战略 台阶提升使用战略台阶提升使用战略 职务、资格双轨使用战略职务、资格双轨使用战略 权力委让使用战略权力委让使用战略 破格使用战略破格使用战略（3）企业人力资源战略决策）企业人

27、力资源战略决策 1）国家有关劳动制度的改革和政策）国家有关劳动制度的改革和政策 2）劳动力市场和人才市场发育状况）劳动力市场和人才市场发育状况 3）企业人力资源开发能力）企业人力资源开发能力 4）企业人力资源开发投资水平）企业人力资源开发投资水平 5）社会保障制度建立情况）社会保障制度建立情况综合因素综合因素1.3 人力资源规划的原则与目标人力资源规划的原则与目标1.3.1 人力资源规划的原则人力资源规划的原则 1. 目标性原则目标性原则 2. 系统性原则系统性原则 3. 适应性原则适应性原则 4. 协调性原则协调性原则 5. 科学预测原则科学预测原则 6. 动态性原则动态性原则 7. 开放性

28、原则开放性原则 8. 共同发展原则共同发展原则原则原则 1.3.2 人力资源规划的目标人力资源规划的目标 就是要确保企业在适当的时间和不同的岗位就是要确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选上获得适当的人选 1. 配合企业发展的需要配合企业发展的需要 2. 规划人力资源发展规划人力资源发展 3. 促使人力资源的合理运用促使人力资源的合理运用 4. 用人成本合理化用人成本合理化目标目标1.4 人力资源规划的种类和内容人力资源规划的种类和内容1.4.1 人力资源规划的种类人力资源规划的种类 1. 按规划时间分类按规划时间分类 （1 1）长期规划）长期规划 （2 2）中期规划）中期规划 （3

29、 3）短期规划）短期规划 2. 按规划用途分类按规划用途分类 （1 1）战略层规划）战略层规划 （2 2）战术层规划）战术层规划 （3 3）操作层规划）操作层规划 3. 按规划范围分类按规划范围分类 （1 1）总体规划）总体规划 （2 2）部门规划）部门规划 （3 3）项目规划）项目规划1.4.2 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 1. 人力资源总体规划人力资源总体规划（1）人力资源总体规划的组成）人力资源总体规划的组成1 1）岗位职务规划）岗位职务规划2 2）人员补充规划）人员补充规划 3 3）人力资源开发规划）人力资源开发规划4 4）人员分配规划）人员分配规划（2）制定与实施人力资源总

30、体规划的主要工作内容）制定与实施人力资源总体规划的主要工作内容 1 1）收集信息）收集信息 2 2）人力资源需求预测）人力资源需求预测 3 3）人力资源供给预测）人力资源供给预测 4 4）所需要的项目规划与实施）所需要的项目规划与实施 5 5）人力资源规划过程的反馈）人力资源规划过程的反馈2. 各项业务计划各项业务计划 人力资源总体规划所属的具体业务计划则包括：人力资源总体规划所属的具体业务计划则包括：人员补充计划人员补充计划人员分配计划人员分配计划人员接替和提升计划人员接替和提升计划教育培训计划教育培训计划工资激励计划工资激励计划劳动关系计划劳动关系计划退休解聘计划退休解聘计划1.5 人力资

31、源规划的程序和典型步骤人力资源规划的程序和典型步骤1.5.1 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 1. 1. 弄清企业的战略决策及经营环境弄清企业的战略决策及经营环境 2. 2. 盘点企业现有人力资源的状况盘点企业现有人力资源的状况 3. 3. 预测企业人力资源需求预测企业人力资源需求 4. 4. 制定人力资源开发管理的总体规划及各项业制定人力资源开发管理的总体规划及各项业务计划务计划 5. 5. 监督、分析和评价人力资源规划的执行过程监督、分析和评价人力资源规划的执行过程1.5.2 人力资源规划的典型步骤人力资源规划的典型步骤 1. 1. 制定职务编制计划制定职务编制计划 2. 2. 制定

32、人员配置计划制定人员配置计划 3. 3. 预测人员需求预测人员需求 4. 4. 确定人员供给计划确定人员供给计划 5. 5. 制定培训计划制定培训计划 6. 6. 制定人力资源管理政策调整计划制定人力资源管理政策调整计划 7. 7. 编制人力资源费用预算编制人力资源费用预算 8. 8. 关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策第第 2 章章企业组织结构设计企业组织结构设计 了解影响组织结构设计的因素和组织结构了解影响组织结构设计的因素和组织结构的类型。的类型。 掌握组织结构设计的基本含义和具体内容。掌握组织结构设计的基本含义和具体内容。 掌握组织结构图的制作方法和岗位分析的掌握组织结构

33、图的制作方法和岗位分析的操作程序操作程序 学习目标学习目标2.1 企业组织结构设计概述企业组织结构设计概述 2.1.1 组织结构设计的基本含义组织结构设计的基本含义1.组织结构设计的有关概念组织结构设计的有关概念（1）组织）组织:是动态的组织活动过程和静态的社会实是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一，包含以下四个方面：体的统一，包含以下四个方面： 1）动态的组织活动过程）动态的组织活动过程 2）相对静态的社会实体）相对静态的社会实体 3）实现既定目标的手段）实现既定目标的手段 4）既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人）既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间关系的社会系统，是

34、两个系统的统一之间关系的社会系统，是两个系统的统一概念概念 （2）组织结构设计）组织结构设计是通过对组织资源（如人力是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。最大化。 含义含义1）组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的）组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。一种有意识的过程。2）组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内）组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部

35、条件要素。部条件要素。3）组织结构设计的结果是形成组织结构。）组织结构设计的结果是形成组织结构。4）组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，）组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协调手段。机制；开发最有效的协调手段。2. 组织结构设计的具体内容组织结构设计的具体内容（1）劳动分工）劳动分工 劳动分工劳动分工是指将某项复杂的工作分解成是指

36、将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动（称为功能专业化）。它许多简单的重复性劳动（称为功能专业化）。它是组织结构设计的首要内容。是组织结构设计的首要内容。 概念概念1）随着技术发展和产品复杂性的提高，现在已经很少）随着技术发展和产品复杂性的提高，现在已经很少有人能独立完成一件复杂细致的工作。有人能独立完成一件复杂细致的工作。2）个人知识积累量的差别，造成了人们能力上的不同）个人知识积累量的差别，造成了人们能力上的不同3）进行简单的重复性劳动可以提高员工的工作技巧）进行简单的重复性劳动可以提高员工的工作技巧4）劳动分工促进了工具和设备的专门化，这些都使工）劳动分工促进了工具和设备的专门化，这

37、些都使工作效率得以提高作效率得以提高（2）部门化）部门化 部门化部门化是指将专业人员归类形成组织内是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。的方式。 概念概念类型类型 1）功能部门化）功能部门化 2）产品或服务部门化）产品或服务部门化 3）用户部门化）用户部门化 4）地区部门化）地区部门化（3）授权）授权 授权授权是指确定组织中各类人员需承担的是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。必需的权力。 概念概念注意注意1）责任和权力必须明

38、确和相互适应）责任和权力必须明确和相互适应2）应避免双重隶属关系的授权）应避免双重隶属关系的授权3）要培养授权者的民主作风）要培养授权者的民主作风（4）管理幅度和管理层次）管理幅度和管理层次 概念概念管理幅度管理幅度管理层次管理层次 指一位管理人员指一位管理人员所能有效地直接领导所能有效地直接领导和控制的下级人员数和控制的下级人员数 指组织内纵向管指组织内纵向管理系统所划分的层级理系统所划分的层级数数2.1.2 组织结构设计的步骤、原则和基本要求组织结构设计的步骤、原则和基本要求 （1）岗位的确定）岗位的确定 （2）部门的划分）部门的划分 （3）组织结构的设计）组织结构的设计 （4）文件的形成

39、）文件的形成 1. 组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤2. 组织结构设计的原则组织结构设计的原则（1）系统整体原则）系统整体原则 l）结构完整）结构完整2）要素齐全）要素齐全3）目标明确）目标明确（2）统一指挥原则）统一指挥原则 1）指挥链不能中断）指挥链不能中断2）切忌多头领导）切忌多头领导3）不能越级指挥）不能越级指挥（3）权责对应原则）权责对应原则（4）有效管理幅度原则）有效管理幅度原则1）工作任务的相似程度）工作任务的相似程度2）工作地点远近）工作地点远近3）下级人员水平）下级人员水平4）工作任务需要协调的程度）工作任务需要协调的程度5）信息沟通的程度）信息沟通的程度（5）因事设职与

40、因人设职相结合的原则）因事设职与因人设职相结合的原则 3. 组织结构设计的基本要求组织结构设计的基本要求 （1）要有利于综合管理）要有利于综合管理 1 1）从分段管理转向全过程管理）从分段管理转向全过程管理2 2）从单项管理转向系统管理）从单项管理转向系统管理 （2）要有利于经济效益的提高）要有利于经济效益的提高 （3）要有利于企业的现代化）要有利于企业的现代化2.1.3 影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素 1. 组织要素组织要素 （1）美国学者西拉季的组织四要素）美国学者西拉季的组织四要素 （2）“7S”理理论论 （3）内部要素与外部要素）内部要素与外部要素 2. 组织结构设计的关

41、键因素组织结构设计的关键因素 （1 1）工作专门化）工作专门化 （2 2）部门化）部门化 （3 3）命令链）命令链 （4 4）跨度控制）跨度控制 （5 5）集权与分权）集权与分权 （6 6）正规化）正规化表2-1 设计组织结构时需要回答的六个关键问题关键问题关键问题答案提供答案提供（1 1）把任务分解成各自独立的工作应细化到什么）把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度程度（2 2）对工作进行分组的基础是什么）对工作进行分组的基础是什么（3 3）员工个人和工作群体向谁汇报）员工个人和工作群体向谁汇报（4 4）一位管理者可以有效地指导多少个员工）一位管理者可以有效地指导多少个员工（5 5）决策

42、权应该放在哪一级）决策权应该放在哪一级（6 6）应该在多大程度上利用规章制度来指导员工）应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为和管理者的行为工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链跨度控制跨度控制集权与分权集权与分权正规化正规化 1. 业务流程的总体设计业务流程的总体设计 2. 岗位的优化设计岗位的优化设计 3. 岗位的输入、输出和转换规定岗位的输入、输出和转换规定 4. 岗位人员的定质与定量岗位人员的定质与定量 5. 控制业务流程的组织结构设计控制业务流程的组织结构设计 6. 反馈和修正反馈和修正2.1.4 组织结构设计的程序组织结构设计的程序2.2 常见的组织结构设计常见

43、的组织结构设计 2.2.1 组织结构的内容组织结构的内容 1. 组织的正式结构组织的正式结构 组织的正式结构是两维的组织的正式结构是两维的 纵向的纵向的横向的横向的 1）传统组织结构）传统组织结构 金字塔形金字塔形 组织组织层次层次12432）扁平组织结构）扁平组织结构纵向纵向 （2）组织的横向结构）组织的横向结构 1）以产品为依据划分组织部门）以产品为依据划分组织部门2）以客户为依据划分组织部门）以客户为依据划分组织部门3）以地区或管辖区域为依据划分部门）以地区或管辖区域为依据划分部门4）以职能为依据划分组织部门）以职能为依据划分组织部门5）以工序为依据划分组织部门）以工序为依据划分组织部门

44、6）以综合为依据划分组织部门）以综合为依据划分组织部门2. 组织的内部结构组织的内部结构 （1）综合系统）综合系统 （2）供产销系统）供产销系统 （3）技术开发系统）技术开发系统 （4）质量保证系统）质量保证系统 （5）人力资源管理系统）人力资源管理系统 （6）后勤服务系统）后勤服务系统系统系统3. 组织结构的新模式组织结构的新模式 企业可以根据实际情况选用和改进这些组织结构企业可以根据实际情况选用和改进这些组织结构的形式，围绕企业战略目标和自身情况，找到最适合的形式，围绕企业战略目标和自身情况，找到最适合于企业发展的组织结构模式。于企业发展的组织结构模式。2.2.2 组织结构的类型组织结构的

45、类型 1. 直线制直线制厂长（总经理）厂长（总经理）2. 职能制职能制厂长（总经理）厂长（总经理）3. 直线职能制直线职能制厂长（总经理）厂长（总经理）4. 事业部制事业部制厂长（总经理）厂长（总经理）5. 模拟分散管理制模拟分散管理制 并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是，按照某种标准将企业分成许多法是，按照某种标准将企业分成许多“组织单位组织单位”，其被看，其被看成是相对独立的成是相对独立的“事业部事业部”，拥有较大的自主权

46、和自己的管，拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。特点特点优点优点缺点缺点简化了核算单位，一定程度上能够调动各组织单位的积极性。简化了核算单位，一定程度上能够调动各组织单位的积极性。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。6. 矩阵制矩阵制7. 多维立体制多维立体制2.3 组织结构定岗定编组织结构定岗定编 2.3.1 组织结构定岗定编的意义、原则、组织结构定岗定编的意义

47、、原则、标准和方法标准和方法 是企业实行科学管理的重要前提是企业实行科学管理的重要前提 （1 1）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据。）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据。 （2 2）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据。）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据。 （3 3）为企业不断地改善劳动组织、提高劳动生产率提供条件。）为企业不断地改善劳动组织、提高劳动生产率提供条件。意义意义（1）以实现生产经营目标为中心。）以实现生产经营目标为中心。（2）以精简、高效、节约为目标。）以精简、高效、节约为目标。（3）同新的劳动分工与协作关系相适应）同新的劳动分工与协作关

48、系相适应（4）应合理安排各类人员的比例）应合理安排各类人员的比例原则原则3. 定编标准和定编方法定编标准和定编方法 （1）定编标准）定编标准定编水平定编水平是指企业现行定编在数量上的松紧程度，以是指企业现行定编在数量上的松紧程度，以及对各类人员控制的幅度。及对各类人员控制的幅度。 定编标准定编标准是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促使用人的合理化，同时也是考察企业用人是否先进合间，促使用人的合理化，同时也是考察企业用人是否先进合理的尺度，是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。理的尺度，是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。 分类分类全国通用

49、标准全国通用标准行业通用标准行业通用标准企业标准企业标准 使用范围使用范围 综合程度综合程度 单项定编标准单项定编标准综合定编标准综合定编标准形式形式单位用工标准单位用工标准包括单位产量用工标准（如吨纱用工标准、包括单位产量用工标准（如吨纱用工标准、万米布用工标准），单台设备用工标准（如单台设备定编），万米布用工标准），单台设备用工标准（如单台设备定编），单班岗位用工标准（如岗位定编）等；单班岗位用工标准（如岗位定编）等； 服务比例标准服务比例标准规定了服务者与被服务者的人数配备比例，规定了服务者与被服务者的人数配备比例，如食堂工作人员与就餐人员的比例、托幼保健人员与入托儿如食堂工作人员与就餐

50、人员的比例、托幼保健人员与入托儿童的比例等。童的比例等。 内容内容 定编标准的内容因行业的不同也不完全相同，一般包括定编标准的内容因行业的不同也不完全相同，一般包括标准的适用范围和使用说明，各类人员划分范围，岗位（工标准的适用范围和使用说明，各类人员划分范围，岗位（工种）的设置及其工作量，生产（工作）的方法与程序，设备种）的设置及其工作量，生产（工作）的方法与程序，设备的名称与规格，各个岗位、设备的定编人数，各主要生产工的名称与规格，各个岗位、设备的定编人数，各主要生产工作岗位对人员素质的要求。作岗位对人员素质的要求。（2）定编方法）定编方法 1）效率定编计算法）效率定编计算法1()T QCB

51、Mt p a2）设备定编计算法）设备定编计算法 2()n m sMK2()n m sMK2()n m sMK3）岗位定编计算法）岗位定编计算法 3()m s nMEK4）比例定编计算法）比例定编计算法 41FMm5）职责定编法）职责定编法 按既定的组织机构和它的职责范围，按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定编的方法。责来确定定编的方法。 （3）影响定编的主要因素）影响定编的主要因素 1 1）管理层次）管理层次 2 2）机构设置与分工）机构设置与分工 3 3）工作效率）工作效率2.3.2 岗位分析的操作程序和方法岗位分析的操作程序

52、和方法1. 岗位分析的操作程序岗位分析的操作程序 （1）准备阶段）准备阶段 1 1）确定岗位分析信息的用途确定岗位分析信息的用途 2 2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来收集工作分析信息位分析专家参加的工作小组来收集工作分析信息 3 3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析。当需要分析的工作很多且又比较相似的时候，分析。当需要分析的工作很多且又比较相似的时候，必然耗费大量时间必然耗费大量时间 （2）调查阶段）调查阶段 1 1）编制各种调查问卷和调查提纲编制各

53、种调查问卷和调查提纲 2 2）到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、 设备，考察工作的环境。设备，考察工作的环境。 3 3）对主管人员、承担工作的员工进行广泛问卷调查，对主管人员、承担工作的员工进行广泛问卷调查，并与主管人员、并与主管人员、“典型典型”员工进行面谈，收集有关工作的员工进行面谈，收集有关工作的特征及需要的各种信息特征及需要的各种信息（3）分析阶段）分析阶段1 1）仔细审核、整理获得的各种信息仔细审核、整理获得的各种信息2 2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分。创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分。3 3）归纳、

54、总结岗位分析的必需材料和要素归纳、总结岗位分析的必需材料和要素 （4）完成阶段）完成阶段 1 1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范。根据所得信息草拟工作说明书与工作规范。 2 2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究。比来决定是否需要再次调查研究。 3 3）修正工作说明书与工作规范。修正工作说明书与工作规范。 4 4）若有必要，可重复若有必要，可重复2 2）、）、3 3）的工作，重复修订）的工作，重复修订工作说明书及工作规范。工作说明书及工作规范。 5 5）形成最终的工作说明书和工作规范。形成最终的工作说明书和工作规范

55、。 6 6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善。完善。 7 7）对岗位分析工作本身进行总结评估，将工作说对岗位分析工作本身进行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工作提供经明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工作提供经验与信息基础。验与信息基础。2. 岗位分析的方法岗位分析的方法 （1）观察法）观察法 （2）访谈法）访谈法 （3）问卷调查法）问卷调查法 （4）工作日志法）工作日志法2.3.3 岗位说明书和工作规范的编写岗位说明书和工作规范的编写 1. 岗位说明书的编写岗位说明书的编写 （1）岗位说明书的内容）岗位说明书的内容1

56、 1）职位基本信息）职位基本信息2 2）工作目标与职责）工作目标与职责3 3）工作内容）工作内容4 4）工作的时间特征）工作的时间特征5 5）工作完成结果及建议考核标准）工作完成结果及建议考核标准6 6）教育背景）教育背景7 7）工作经历）工作经历8 8）专业技能、证书与其他能力）专业技能、证书与其他能力9 9）专门培训）专门培训1010）体能要求）体能要求内容内容 （2）岗位说明书编写的注意事项）岗位说明书编写的注意事项1 1）内容清楚）内容清楚岗位说明书要清楚地描述职位的工岗位说明书要清楚地描述职位的工作情况，不能混淆不清，要做到一岗一书。作情况，不能混淆不清，要做到一岗一书。2 2）指明

57、范围）指明范围在界定职位时，要确保指明工作的在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，并且包括所有重要的工作关系。范围和性质，并且包括所有重要的工作关系。3 3）文件格式统一）文件格式统一可以参照岗位说明书编写样本。可以参照岗位说明书编写样本。4 4）职位不同内容不同）职位不同内容不同通常较低层次职位任务比通常较低层次职位任务比较具体，可简短而清楚地描述；较高层次职位涉及较具体，可简短而清楚地描述；较高层次职位涉及面更广，可用含义较宽的词语概括。面更广，可用含义较宽的词语概括。5 5）突出差异）突出差异说明书可充分显示工作的真正差异说明书可充分显示工作的真正差异及各项工作活动，以技术或逻辑顺序

58、排列或依重要及各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列或依重要性及所耗费时间多少顺序排列。性及所耗费时间多少顺序排列。2. 工作规范的编写工作规范的编写（1 1）某些工作可能面临着法律上的资格）某些工作可能面临着法律上的资格要求。要求。（2 2）职业传统。）职业传统。（3 3）被认为是胜任某一工作应该达到的）被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。标准和具备的特征。考虑考虑第 3 章人力资源规划的环境 了解人力资源规划外部环境和内部环境的内容。了解人力资源规划外部环境和内部环境的内容。 掌握人力资源规划环境的各个要素。掌握人力资源规划环境的各个要素。3.1 人力资源规划的外部环境人力资源规划

59、的外部环境3.1.1 政治与法律因素政治与法律因素 1. 政治因素政治因素 政治环境因素包括政治体制、经济管理体制、政府政治环境因素包括政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、人才流动活动的法律法规、方针政策等。与企业关系、人才流动活动的法律法规、方针政策等。 2. 法律因素法律因素 （1 1）关于现代企业组织的管理制度）关于现代企业组织的管理制度 （2 2）关于企业行为的约束规范）关于企业行为的约束规范 （3 3）关于以经营者为代表的人力资本行为的约束规范）关于以经营者为代表的人力资本行为的约束规范 3.1.2 经济因素经济因素 国家经济无论是总体，还是它的各个部国家经济无论是总体，还是它的

60、各个部门，都是影响人力资源管理的主要外部环境门，都是影响人力资源管理的主要外部环境因素。一般而言，经济繁荣时，不容易招聘因素。一般而言，经济繁荣时，不容易招聘到合格的工人；经济衰退时，可适用的求职到合格的工人；经济衰退时，可适用的求职者却很多。者却很多。3.1.3 社会文化因素社会文化因素1.1.人口人口（1 1）人力资源年龄结构）人力资源年龄结构（2 2）人力资源性别结构）人力资源性别结构（3 3）人力资源质量结构）人力资源质量结构（4 4）人力资源产业结构）人力资源产业结构（5 5）人力资源地区结构）人力资源地区结构（6 6）人力资源城乡结构）人力资源城乡结构(1)(1)外部文化外部文化