战略能否落地,关键在于总经理

1、战略能否落地，关键在于总经理现在不少人讲执行力，还分什么高层执行力、中层执行力、基层执行力，我看都是伪命题。总经理没有执行力，一切都是空话！对于中小企业而言，总经理就是首席执行官。首席执行官执行什么？执行董事会战略。企业战略如何落地？关键在于总经理的执行力。现在不少民营企业，主次颠倒，董事长在做执行，总经理在订战略。特别是文化程度不高的老板（董事长）请一个有点文化水平的总经理，总经理变成了老板头上的“太上皇”，老板变成了总经理手下的“全权大臣”：总经理不敢或不愿意得罪的人交给老板处理；总经理认为棘手的事，也报告给老板解决。总经理完全变成了“师爷”，成了甩手掌柜。我敢说，这样的主次关系、这样的企

2、业管理一定混乱！总经理应该做什么，他不清楚；老板应该做什么，他不明白。忙于事务工作、习惯了亲自上阵的老板也停不下来，虽然请了总经理，也放心不下。总经理对自己的职责不明确，拿高薪少办事，图个自在、图个清闲，何乐而不为呢？这样的总经理，对老板来说，有，不如无！没有他，老板直接面对下面，中间少层阻隔，办事效率还快；有了他，还得给他面子，还得听他意见、还得看他高兴不高兴，效率低下，决策缓慢。再加上总经理的不作为，更是培养了下属推诿的本事，养成了下属回避矛盾的习惯对个人对企业均有百害而无一利！张国祥老师认为，一个称职的总经理应该这样做：一、 在董事长领导下开展工作，而不是领导董事长（老板）开展工作；二、

3、 在董事长确定的战略目标框架内制订年度目标计划，并与董事长签订年度目标责任书，明确下年度必须完成的主要计划指标；三、 总经理将各项计划指标下发、分解到各单位、各部门，并与各单位、部门负责人签订完成任务承诺书；四、 总经理对直接下属的使用、任命有建议权，而非最终决策权，对隔级下属才有直接任命权。但对所有下属均有考核奖惩权；五、 总经理有权对企业规章制度中不合理部分提出修改完善建议，最终批准权在董事长手中；总经理有根据企业规章制度制订实施细则或操作流程的权力；六、 总经理的日常工作是制订贯彻公司战略的具体措施、确定公司年度目标的分解标准，监督、检查标准的执行情况，并提出每季、每月、每周的工作重点，

4、确保企业运行不偏离公司战略确定的轨道；七、 总经理日常工作中很重要的一条是偏差纠正，也就是过程控制，如果计划执行过程中没有控制，等结果出来才去验收，往往会出现“死后验尸”的情形，除了象征性地处罚之外，企业损失最终还是老板买单；八、 总经理必须抓好每季、每月、每周的计划跟进与小结工作，并及时奖优惩劣，必须让导向灯明亮高悬，不给投机取巧的下属以可乘之机。如果总经理执行无力，就会“主帅无能，累死三军”。董事长（老板）乱抓一切，还不如就抓一人。企业战略落地，紧紧抓住总经理就行。 如何当好一名总经理通过企业管理理论学习，基于多年经营管理经验，本人以为，要当好一名总经理，需要具备下列条件。 其一；摆正总经

5、理的位置，具备对决策的执行能力。总经理是在董事会领导下的企业执行机构，这就是总经理所应处的位置。企业管理中最关键的地方就是将股东会、董事会所做出的决策贯彻到企业经营过程中，而企业中的总经理是股东会、董事会所做决策的执行人，这就要求总经理需要具备相当的执行能力。 其二；明确总经理的职责，具备均衡能力、协调能力。所谓总经理的职责，说简单一点，就是在董事会的领导下，全面处理企业的各项事务，兼顾股东、员工、客户等各方利益在市场上竞争，确保企业利润最大化。这就要求总经理应当具备均衡能力、协调能力。 其三；充分发挥团队力量，应当具备导演能力。企业要得到真正的发展壮大，就需要充分发挥企业团队作用。企业不仅要

6、为员工赚取更多报酬提供机会，还要为员工展示自己才华、体现自身价值提供一个良好的舞台。为此，总经理就应当具备导演的能力，使整个企业共演一场戏。培养骨干，防止小人。 其四；人才是企业常胜不衰的保障，尊重人才是做好一名总经理的一个必备条件。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。生产力中的决定因素是人，掌握企业核心技术的也是人，掌握企业营销市场的还是人，因此，尊重人，尊重人才，包容人的缺陷，为人才担当过失，是当好总经理所必须具备的胸怀。正所谓，用人之长，就须容人之短。 其五；安全和质量是企业经营管理中最值得重视的地方。经营企业的意外风险不仅是市场风险，还有安全和质量风险。后者往往被前者所掩蔽。这就要求总

7、经理具备全面管理能力，在研究好市场的同时，也抓好安全和质量管理工作。 其六；企业文化建设是经济手段、制度手段之上的管理手段，是企业管理的灵魂所在。做好一名总经理，就应当具备这样的眼光。一个企业形成了自己的文化，那它必然会欣欣欣向荣。 综上所述，本人以为，作为一名总经理，如果具备了上述能力，好字就可以写在总经理之前了。当然离更好、最好还很远，需要继续努力，永远学习。如何当好总经理（蒋志权）     一、 主要领导的才能和素质修养 （一）总经理的才能与要求。 在座的同志，有些是从基层上来的，也有不少是从副职岗位上提拔起来的，这对我们的要求就发生了一些变化。第一，从局部

8、工作变成了全面负责。第二，从做事和做人的角度来说，以前我们更加注重把事情做好，具有很强的专业性，而现在别人会更加注重你的为人，你的诚信度，或者说你的人格魅力。第三，目前，我们的公司总经理都兼职党委副书记，这就要求对行政和党务工作都要熟悉，要坚持两个文明一起抓。由于以上三个方面的变化，对公司总经理的能力和素质都提出了新的要求。有专家对领导才能做了这样一个统计，就是基层领导的专业技术才能要求占47%，组织协调能力占35%，综合分析能力和决策能力占18%。但是到了高层管理岗位以后，则正好相反，要求综合分析能力和决策能力占47%，组织协调能力占35%，专业技术能力只占18%。也有专家作过另外一个分析，

9、认为一个人的一生就是两件事情，做事和做人，年轻的时候以做事为主，达到一定高度后，就变成了以做人为主。从公司总经理的角度，我认为要着重提高五种能力： 1、要不断提高具有前瞻眼光的科学决策能力。 公司总经理的一项重要工作就是决策，正确的决策来源于对形势正确的分析和判断，而正确的分析和判断又来源于对信息的采集、处理和对未来所做的科学预测。即从现实的状况出发，预计它未来的变化和发展趋势，这个就要求总经理要具有前瞻眼光的科学决策能力。所以一个优秀的总经理，他的起点就是要对未来进行科学的预见。孙子说：“多算胜，少算不胜。”这里的“算”就是指预见。如果你的预见正确，措施得当，你的胜算就比较大，反之则比较少。

10、许多纵横商海的卓越企业家，他们或抓住机遇，或规避风险，无一不是在“算”字上技高一筹、出类拔萃。讲前瞻性就是要确定对象和目的，选择好的预测方案和方法，凭借我们大家的经验，集思广益，开展一些大讨论等，总结一些好的东西，把集团逐步带到一个新的高度。 2、要不断提高总揽全局和提高效率的能力。 公司行政班子的各位副职,包括总工程师、总会计师、总经济师,都负责一个方面的工作,都是一个方面的专家。总经理一定要尊重他们,发挥好他们的作用。但是,在日常工作中，局部和局部,局部和全局之间必然有各种关系要处理好,有许多矛盾需要总经理去协调好。作为公司总经理，既要从全局出发,明确指令；又要有驾驭全局的艺术性。这些固然

11、与总经理的资历有关,与平时工作中建立的权威有关，但同时还要十分讲究工作艺术,进行沟通,肯定成绩,讲清道理,使之自觉服从全局目标；对错误的言行，该批评的就要严肃批评。 怎样来提高整个公司领导班子的效率，这是对总经理能力的另外一个方面的重要要求。总经理要有清晰的思路，清楚哪些事情必须自己亲自去抓，亲自去处理；哪些事情应该授权，放手让部下去做。这个问题处理好了,你就可以抓住关系全局的大事,能够每年有新的突破，领导企业走上新的台阶。这里很关键的一条，就是一定要对你的副手做到心中有数，哪些事情你交给他可以很放心；而哪些人你交给他的事情，虽然是你让他去做，但是你心里或者是在旁边需要注意观察，及时的给与支持

12、和指导，有的时候甚至是要去纠偏。 3、要不断提高公关和谈判的能力。国内外成功总经理的重要特征就是善于社交,有很强的公关和谈判能力。不管你的个性怎样,都要学会大方的、坦率的、真诚的同各种人打交道，这就对我们的知识、见识和能力有很高的要求，公关就是要别人能够接受你的形象和企业的形象。再有一个就是谈判，谈判是专门的一个学问，谈判过程中在心理上、专业知识上、方法上等都有很多学问。现在，我们越来越感觉到合同等商务洽谈的重要性和严肃性，但我们目前的商务洽谈能力和水平还没有达到这个程度。谈判与一个人具有的知识、经验、反应等都有关系，谈判前要充分准备，包括谈判的目标和策略等，谈判过程中要充分表达诚意,立足双赢

13、,阐明双方合作的基础,理由要充分,触角要灵活敏感，具有真诚聆听对方的艺术，善于打心理战,并且还要有寻找退路或让步的意识。 4、要不断提高应对突发事件和复杂局面的能力。近几年，对处理这方面问题的要求越来越高，我们遇到的需要应对的突发事件和复杂局面的问题也多了起来，比如海外部瓜达尔港遭遇恐怖袭击，上海发生的地铁四号线事故等。如果遇到这类事件，我们应该如何去应对？首先应该果断处理，控制事件，这种果断往往和我们的风险管理联系在一起，如果上升到管理的角度，如果对许多风险都有预案和思考，就会更有利于我们迅速做出决定。总的来说，遇到这类事件，第一要沉着应对,不要惊慌失措,也不能反映迟钝,甚至回避矛盾。第二要

14、做出正确判断，善于抓住关键问题和主要矛盾。第三措施要得当，不能激化矛盾，使事件复杂化,处理过程中要冷静、公平、正直和守法等。   5、要不断提高建立和谐人际关系的能力。 一名成熟的总经理,无论对工作还是对人都会充满热情,正确行使个人的权力,善于动员群众的力量,善于和下属沟通,善于在企业里面建立亲密的人际关系。这就要求要做到能够关心下级,甚至关心其家庭生活；要有较强的沟通能力,包括与董事长的沟通,与副职的沟通等。 （二）总经理的素质要求。 对于公司总经理的素质要求，我认为应该重视以下几个方面： 第一，要有成熟的个性。我们讲要有成熟的个性，并不是要抹煞个性。作为一名总经理,要有

15、乐观向上的性格，即使是在困境中也要能够保持乐观向上的心态,要有很强的自制力，认准的路要坚定的走下去，做到百折不挠。成功的总经理都与勤奋和意志有关，作为一名优秀的总经理就要有好的心理素质。 第二，品行要端正。要做真实坦诚的人。包括两层意思：一是诚信，一是坦率。古人对诚信的认识是“君子修身，莫善于诚信”。我们现代人的理解是“真诚换真心，诚信变真金”。没有诚信交不了朋友，没有诚信谈不成生意，没有诚信干不了大事。可以这样说，诚信是做人最基本的道德底线。要做品行端正的人。古人讲“先修身而后求能”，讲的是人的修养、品行对于个人价值的重要性。品行端正至少包含：一要正直。二要严谨。三要忠诚。要做宽厚善良的人。

16、宽厚善良是一种胸怀，也是我们中华民族传统道德体系的基础和核心。内容包含：一是要有宽容之德。二是要有厚道之品。三是要有善良心，与人为善。这些都是做人的基本道德准则。 第三，要富有创新精神。创新是一个企业的灵魂。作为总经理来说，就要永远不满足现状。所有成功的公司都注重产品创新,比如海尔、索尼等。 第四，要敢于负责。决定的事情就要下决心去做。遇到问题要敢于承担责任，保护下属的积极性。还有该批评的要敢于批评。我们不少同志在这方面把握得较好，基本上能做到对事不对人。 第五，心胸要开阔。总经理的心中要有目标、有大局、想大事,这样就不会计较小事,心胸就会开阔。不要无端猜疑，去把人际关系复杂化。在用人问题上,

17、能够把优秀人才用在关键位置上，能善于团结不同个性、不同意见的人，也要听得进不同意见。而不是自己一人说了算，独断专行。或者只与自己意见相似的合得来，久而久之，就会形成“小圈子”。 第六，要有几个意识。一是服务意识，即服务群众，服务业主，还有服务领导。二是全局意识，局部要服从全局。三是程序意识，要意识到权力来于程序，凡事要讲求程序，另一层意思是规矩。四是数字意识，自己要清楚产业投入、产出、利润等关系公司的一系列数字。五是问题意识，领导一定要讲问题，要不断发现问题并解决问题。 最后一个素质上的要求是要淡泊名利。作为一名总经理，不要去争权和贪图享乐主义，八小时以外要慎重交友，家属子女插手业务要按有关规

18、定处理好，还要能够处理好荣誉、论文署名等方面的事情。要能够自觉接受监督，不准搞特权。因为你手里握有很大的分包权、采购权等，因此，找你的人就会增多，托你的事也不会少。在一定条件和环境下，你一句话就会决定一件很大的事。因此，一定要慎重地对待，一定要讲程序，要有监督制约的机制。没有程序，没有制约机制，这方面出问题还是很容易的。 二、总经理和董事长的关系 对于一个规范的公司董事会,董事长是组织董事会运作的领导人,总经理是执行性事务的负责人,两者位于不同的组织机构,履行不同的职责,不存在谁是“一把手”、“二把手”或者“谁大谁小”的问题，他们的职责各不相同。但是我们现在的董事会是处于不规范的状态。在我们这

19、样的国有独资企业里,我认为有两点需要特别注意:1、我们现有的董事会制度还没有到规范的程度，总公司不规范,各公司更不规范。比如我们企业没有外部董事,没有设立专门委员会等等；还有制度上、考核上都不够健全。2、要注意中国的法律。1993年的公司法规定：“董事长是公司的法定代表人”。2006年1月1日改为,“法定代表人由董事长或总经理担任”。在民法通则中规定,“法定代表人是企业债务、安全生产、质量等事务的第一责任人”。这样的法律规定就形成了董事长是“一把手”,总经理是“二把手”的说法。 在这种情况下，我认为我们要从实际出发处理好两者关系，注意以下两点:第一，我们现阶段董事长和总经理的关系是丰富多彩的，

20、这与他们各自的资历、经历、知识和经验等有很大关系。有的董事长在一段时间内，生产经营与管理等多管一点是正常的，在一定时间内也是很必要的。有的工作侧重面很清晰,双方有很好的互补效应。对于这样的有所侧重，我们应予肯定。当然,随着对董事会运行的不断规范,职责分工应更加清晰,我们的运行效率也会不断提高。第二，董事长和总经理要提倡“哥俩好”。两个都是主要领导,日常工作中需要多沟通、多商量，能够做到相互协调、配合默契，而不能出现争权争位的现象，努力做到和谐为本，一荣俱荣，一损俱损。 三、总经理的根本工作和经常工作 （一）总经理的根本工作 作为一名公司总经理,平时工作千头万绪,哪些是根本性的工作呢？结合我们集

21、团的实际和管理方式，主要讲三个方面。 、实施集团的发展战略。 作为一名公司总经理, 应该对集团的发展战略,包括对本企业的发展有一个清晰的蓝图，能够按照公司董事会的发展战略把企业带到一个新的境界。我们建工集团的发展目标是什么?我感到是按照科学发展观的要求,我们的目标就是要科学发展,持续发展。从我们公司总经理角度来说，我们的使命就是要把我们的企业带到国际化的目标。我们讲国际化不是简单的国际承包，而是要把我们的企业带到一个国际化水平的企业。这就需要我们考虑这样一个问题，那就是在国际上有哪些企业能够成为我们可以学习或者可以参照的榜样？我们在制定集团的发展战略时，曾研究过四类企业：第一类企业就是法国布依

22、格，它的特点是完全的多元化，甚至是不相关的多元化。第二类企业是美国的福禄公司，它的特点是以工业企业为主，特别是在能源领域里面尤为突出。第三类企业是瑞典的斯堪斯加，它先花了八年，后来又花了十几年时间进入了美国市场。目前，它的国际总承包能力是最高的。这类企业完全把重点放在国外。结合我们集团实际，通过研究分析，我们班子成员研究认为日本的企业和我们比较接近，他们管理非常严谨，有一整套好的东西值得我们去学习。日本企业的主要特点是:）规模大概是1万多人，每年能做100到140亿美元。）产值利润率在2.53%之间。）国际承包业务大体上在总量的915%之间。比如大林组占到12.76%；鹿岛最高占到14.1%；

23、清水占到9.1%。）主要做工程总承包。科技投入大，设计能力强。）适度多元化。基本上在建筑行业之内。所以，综合分析下来，我们认为日本企业和集团更接近，更符合我们集团的发展要求。 我们集团实施的是差异化和低成本并重的战略。目标是走差异化道路，占领高端市场，现在已提高到区域性项目。差异化内涵就是总承包总集成。总承包的目标是工程总承包，但现在还牵涉到标准和市场，推进较难。我们现在主要推进以下几件事情：一是把工程总承包做深一点；二是积极推进总承包管理加施工总承包加专业承包模式；三是积极推行工程总承包，关键是设计和采购能力的提高；最后一种就是带融资总承包。把几个总承包形式做深，上升到工程总承包。我们讲的总

24、集成主要有两个含义：一是土建和专业能力集成起来；二是形成成套技术，技术集成。 对我们公司总经理来说,实施集团的发展战略也对我们提出了具体要求： 第一，如何提升核心能力,也就是提升总承包、总集成的能力。这就要求我们从现状出发,熟悉国际通行的合同方式并加强过程管理；要培育设计和采购能力；要培养称职的项目经理。推进企业发展,一定要从实际出发,要认真分析实际能力、资源状况、人才、资金和装备等。另外，作为一名公司总经理，一定要有很强的问题意识。只有把问题看得准,能抓住主要矛盾,才能采取有针对性的措施。 第二，要倡导先进的营销理念,并在实际工作中积极推广。1984年,时任上海市长的汪道涵在美国发现了菲利普

25、?科特勒的营销管理,并引入国内。当今营销思想中主要集中在几个重点:1）日益注重质量、价值和顾客满意度。2）日益注重建立关系和保持顾客群。要取悦顾客,创造终身顾客。3）日益注重服务营销。4）日益注重建立战略联盟。5）日益注重营销行为中的职业道德。这其实也是诚信建设问题，特别在承接任务和履行合同上,凡是承诺的都要认真兑现。作为我们公司总经理来说，表态时要慎重，一旦表态了就要想办法去兑现，要尽力为业主服务好。 第三，要牢牢抓住财务这个第一要务。我们在实施集团战略中，还是要坚持以效益为中心。规模的扩大是为效益的增长提供有利的条件，如果规模的扩大会带来非常大的风险时，这种规模我们宁可不要。还有就是我们要

26、强化成本管理，加强资金的安全和运营。我们经营的企业要讲效益，讲成本，今后越来越多地要从净资产收益率的角度对企业进行考核，所以必须要非常清楚占用了出资者多少资金和资产，然后创造出了多少附加值。最后，在财务方面还要强调，作为公司总经理，要善于进行价值链分析,再造业务流程。例如芭比娃娃,他的价值链包括材料成本、生产加工、中间商,还有一大部分是非制造增值,形成最后零售价12美元。中国做的是制造部分，制造费0.35美元，最后的零售价是制造费的23倍。我们从采购到分部分项工程，到分包等等，也有个价值链问题，也存在着某些环节赚钱很少的问题,如果我们能把握好的话，就能提高我们的效益。 实施集团发展战略最后一个

27、要求，就是要不断深化体制机制改革，在这方面平时已经讲得太多，这里就不再多作介绍。 、切实加强制度建设和日常的管理工作。 在这方面上，我自身感觉有三个层面的内容： 第一个层面就是围绕生产经营的制度建设。比如合同管理、质量、安全、进度和成本等控制管理，从我们集团和各个公司来说，基本上都有制度要完善，特别是像合同管理等重要部分，我们要把它做得更好。 第二个层面是我们要重点抓的一些管理制度。主要是过去我们做得比较少而且不太擅长的，有以下几个方面:1)战略管理。这几年集团的氛围很好,也有很大进步，但是真正做好战略管理，还有很大距离，尤其是对各个企业来说。2)预算管理。现在在做,也在不断深化。3)要不断制

28、定新的奖惩制度。这是个机制问题,我们集团在这方面做得比较成功，但随着时间的发展，也需要不断的完善。4)风险控制。全世界越来越重视风险控制，但还没有真正从管理上来实施。大公司出事越来越多,比如八百伴、香港百富勤、巴杜银行、安然等。我们集团有一套风险控制的办法,首先我们是奉行一种稳健的发展方式，这种发展方式本身就是风险控制的方式。同时我们还有一套风险控制的办法，但是还没有真正上升到管理制度上来，还没有形成全面风险管理体系。比如怎么样来进行风险辨识、风险分析、风险评估、过程的监控等等。我们在这些问题上还需要从管理制度上来提升，这不仅是对财务和资金的风险控制，还包括了对工程的风险控制。 第三个层面就是

29、建立项目管理的制度。我曾经推荐过一建黄立雄的做法，他从策划到管控，岗位要求非常清晰,责任明确，特别是围绕合同的经济管理非常到位。 、营造先进的企业文化。 “和谐为本,追求卓越”作为我们集团的核心理念，具有很丰富的内涵,最基本的要求就是要创造良好的工作氛围，相互平等,相互尊重,相互信任。同时还要倡导良好的民主氛围，我们集团总体上还是好的。中国人喜欢明确一个“一把手”，也就是“一把手”文化，这种文化在正常情况下可以发挥一定的作用，但走到极端的时候，往往就容易出现问题。从我们党的教训和企业的教训可以看出民主建设是非常重要的。重大问题讨论要通过决策程序,企业高管采取公开竞聘方式,党内民主生活能够正常,

30、职代会、民主协商等方面的建设能够加强。企业文化建设还有一个重要的内容就是要改变落后文化的影响。包括刚才讲的家长制作风;互相贬低,形不成团队优势;自以为是,固步自封;自我满足,不思进取等等。这些都是与我们追求卓越不相称的。 （二）总经理的经常工作 总经理的经常性工作，主要有三条： 第一，就是正确决断。决断是总经理的一项经常性的重要工作。从招投标到生产过程,从执行上级指示到回答下级请示，都要决断，还有许多紧急意外事件需要总经理及时决断。不会决断的领导就不是一个好领导,优柔寡断和盲目拍板都不可能成为一名好的总经理。在实际工作中要把握好以下几条:1)这个事情是不是应该由你决断? 2)必须由你处理的问题,要弄清情况,分析利弊,及时明确的给予答复。3)有些问题确实很复杂,决断和实施会碰到阻力，这个时候就需要具有领导艺术。 第二，就是联系群众。这不仅是一个作风问题,而且是一项职责。通过联系群众,了解实际情况,倾听群众呼声,可以从群众中汲取智慧和营养,在群众中树立起良豪形象。对待群众要做到平等相待