精益生产项目咨询方案

1、精益生产项目咨询方案目 录第一章：精益生产辅导概要P11.1 辅导目的 P41.2现 在 存 在 的 问 题 现 状P51.3实业有限公司咨询与培训的改善突破点P61.4精 益 生 产 辅 导 主 要 内 容 概 要P71.5推 进 方 法 和 案 例 概 述P81.6辅导氛围营造与事前准备P101.7公司成立精益生产项目推进委员会P 1 11.8精益生产基础：取消或减少非附加价值作业，提升生产效率P121.9 精益生产基础：现场IE 的全面展开，整体效率提升P141.10 精益生产实物流程一一同 步化P151.11 精益生产实物流程一 一个流生产布局P161.12 精益生产实物流程、情报流程

2、追求物流平衡P171.13 精益生产实物流程缩短瓶颈工序设备切换时间P18第 二 章： 辅 导 与 培 训 的 主 要 流 程P202.1 辅 导 工 作 的 核 心 目 标P20P212.2辅导费用2.3 工 作 计划 P222.4 培训和辅 导专家 小组 P232.5 咨询辅导 的一般 程序 P242.6 项目 辅导 活动 的基 本步 骤 P252.7 项目 管理 和风 险 控制 P26第三章：培训与辅导工作简介 P273.1 精益生产：IE准备P273.2 精益生产：IE实施P283.3 精 益 生 产 ： 生 产 计 划 、 内 外 部 物 流 管 理 体 系 建 立 P293.4 精

3、益生产：计划和物流总结与标准化 P30附：主要培训内容简介 P411、精益生产工具一IE入门与实践技术提升培训目录2、精益生产控制核心-生产计划、内部物流培训目录3 .、精益生产品质管理培训目录第一章精益生产辅导方案概述1.1辅导的目的精益生产方式是以减少生产组织所用的时间(Lead Time )、减少库存为出发点，对工厂人员、物料、设备和生产信息所组成 的集成系统进行设计、改善，通过不断缩 短生产组织所用的时间(Lead Time )，不断降低库存与在制品实现降低经营风险、降低成本和提高效率的一种生产方式。通过精益生产方式的培训与辅导，提升企业生产管理水平，建立以拉动式为核心 的生产计划、内

4、部物流管理体系，同时应用部分现场工业工程IE技法、统计技术SPC和5S等手法，实现柔性的生产，从而降低制造过程中的在制品数，降低制造过程的时 间(Lead Time )，提高生产效率，形成精益生产的体系。在推行的同时，建立生产效率评价体系，提高管理人员的生产管理职业素养，让管理人员在已建立精益生产体系 的基础上，具有自主不断的为降低库存、缩短制造过程时间和提高效率的能力，最终 不断强化企业竞争力。更具体表述为通过对生产计划编制、产品物料管理、物料交货、物料出库、生产工艺、作业时间、搬运方法、生产布局、工装设备、材料使用、操作方法、日常人员 管理等进行现状调查，将精益生产方式理念与方法同企业实际

5、相结合，建立确实符合 企业自身的、可以顺畅操作运行的、并且可以见到实效的精益生产体系。1.2现在存在的几个问题：A、库存过多：原材料库存多，部分材料的库存量在半年以上；散件库存多，部分已形成呆料，有的散件存放时间竟在三年以上；成品库存多，成品库存量约在15天以上；在制品过多，组装线现场WIP量在4天以上。B、物流与信息流紊乱布局分散，导致物流周期加长，搬运浪费；生产同步性差，导致库存量加大，物流周期加长； 换模(线)对应速度慢，导致中间库存增多；投产批量大，库存增多。C、生产效率低下散件加工部分人机配合性差，等待多；组装线平衡性差，线平衡损失在40 %以上；工艺流程设计复杂，多余重复作业存在，

6、譬如去批锋作业。D、基础管理差现场 5S管理不到位，停留在表面;作业没有标准化：无标准时间，无标准作业程序；制程控制能力差，制程中不量率居高。1.3咨询与培训的改善突破点：A、现场5S管理。规范现场管理是一切管理的基础，是提高管理素质与员工职业素养的基石。今日（2005年6月3日）到贵公司生产现场调研后，同优秀企业相比差距明显。5S管理做为精益生产实施的基础工作，有必要在贵公司规范化。B、IE技术的应用，提升生产效率。在贵公司的所有生产区域，应用动作经济性、流程经济性、程序分析、标准时间等方法，在顾问师指导下，通过在贵公司 的实际实施， 提升效率，实现少儿化。 同时建立有关 IE技术在贵公司的

7、制度。C、完善设备管理与提高设备效率。对于来说是在生产计划与交货期方面存在较 大的问题。完善设备管理是对提高设备效率及有效的安排生产提高交货的准 确性必不可少的。提高多品种、小批量生产的设备对应能力，就是提高快速 换模、减少换模时间，以及减少设备故障，完善设备日常保养。D、改善生产过程的实物流与信息流。主要通过生产的同步化，让生产变得简单、流程短、在制品、半成品少，从而实现交期增产化。而产品的生产计划围绕 客户转，装配线需要的内部生产的冲压件等采用拉动式生产。这样内部的实 物流与信息流需要变革。E、全员改善制度。主要通过全员参与的基础改善活动与小组活动，建立全员改 善的氛围，初步引导一种改善变

8、革的企业文化。以上为 5个方面的改善为突破口，在推行过程我们将通过顾问师的的理论联系实际的培训，然后定选样区域带领员工进行改善，取得成杲然后，再布置作业让其他类似区域水平展开，我们顾问师再确认与提咼，冋时在推进过程将好的方法标准化与制度化，并形成贵公司改善的文化。我们希望最终培养员工掌握顾问师所传授的方法，并能用于解决实际问题。1.4精益生产辅导主要内容概要1、 精益生产基础1 现场 5S与样板区IE活动的展开与推进（2个月）确定样板区的IE改善辅导计划2、 精益生产基础2现场IE活动的车间展开与推进（3个月）确定IE在车间内展开的辅导计划（深入调查后制订）确定IE教育培训 10小时辅导计划的

9、实施过程与推进一一建立重点区域效率提升课题项目小组3、 精益生产基础一一现场IE活动的全面展开（3个月）确定IE在整个公司展开的辅导计划（深入调查后制订） 确定IE教育培训 10小时辅导计划的实施过程与推进一一建立重点区域效率提升课题项目小组4、精益生产基础 3 设备管理与快速换模（3个月）确定设备管理与快速换模辅导计划（深入调查后制订）确定设备管理教育培训4小时确定设备快速换模教育培训4小时辅导计划的实施过程与推进一一建立重点课题设备效率提升项目小组5、 精益生产的控制核心一一精益式生产计划、内部物流管理体系推进（4个月）拉动式生产方式 内部管理物流改善推进（L/T缩短）确定拉动式生产方式教

10、育培训4小时在推行时应用 VSM （ Value Stream Mapping）价值流程图方法分析，相关教育3小时拉动式生产方式与内部管理物流改善推进计划（深入调查后制订）1.5推进方法和案例概述以价值流程分析 VSM作为工具来介入精益生产在第9个月时应用VSM（ Value Stream Mapping）价值流程图方法分析产品的情报流（也称信息流）与实物流。精益生产推行分析工具VSM简介：1、什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费。尽管是增加价值的或是必要的活动，但所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。-只有识别了浪费，才能消除浪费。2、 精益生产生产方式的2个基本目标：a、不断消 除那

11、些不给产品增 加价值的工作，称之为 “降低成本” 。b、缩短必要 活动的时间，提高反应速度 。库存的浪费、制造过多（早）的浪费、不良的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、 动作的浪费、加工的浪费、管理的浪费（情报管理浪费）4、VSM思想：A:有了浪费t 立即暴露t彻底排除B:以创造价值为着眼点，把不产生价值、却占用企业资源的情报流程环节、实物 流程环节删除。C:在不增加资源投入的情况下，从缩短作业时间（Lead Time ）为改善着眼点，寻找快速完成业务与生产的办法D：通过 VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、L/T 时间损耗（ Loss ）以及前述的六大浪费。并从迅速对应市场、顾客关心角度（

12、CTQ）确定改善大课题。5、VSM具体方法：VSM （ Value Stream Mapping ）价值流程图方法是日本丰田、理光、佳能、美国通用汽车等优秀公司在近几年（为应对多品种小批量、产品换代快等环境要求）采用 的一种能系统识别企业进行组织生产时情报流程、实物流程中8 大浪费中前六种浪费的 （ 既不含动作浪费与过分加工浪费） 方法。企业进行组织生产时情报流程主要指：订单处理、购买活动、生产计划指令等都是必要的情报管理与处置活动。VSM分析时将沿客户订单开始t合同评审t购买活动t生产计划安排与制订的顺序详细真实记录现状的方法与水平，同时将前述的6 大浪费进行标注与识别。企业进行组织生产时实

13、物流程主要指：从供应商材料到货、材料仓储组织制造、产品出货的实物管理与处置活动。VSM分析时将沿供应商材料到货t来料检验IQCt材料仓储t制造t制造过程检验IPQCt完成检验 FQCT出货的顺序详细真实记录现状的方法与水平，同时将前述的6 大浪费进行标注与识别。VSM分析将实物、情报流程放在同一张画面上进行可视化地系统分析可以一次性 将现状不创造价值的环节、耗费时间等浪费全部暴露出来，便于寻找改善课题。VSM分析出改善课题后，开始进行改善课题推进。公司由各部门组成，但各部门 业务并非同产品的价值流动吻合，事实上价值流动Value Stream 本身并无人负责。为了按价值流动方向实施改善，有必要

14、成立和培训跨部门课题改善推进小组也称清除障 碍小分队或项目组，任命责任者（Value Stream Manager ），从而要打破部门“壁垒”。VSM分析它展示的是动态实物与情报流动，并针对具体存在的问题，采取现实的 对策。这意味着与之相关人员必须组成团队进行改善。所有改善大课题以中高管理人 员为核心，形成全员参与、自主改善的工厂VSM分析流程图中包含了每个环节用的时间（ L/T ），可以给员工制造紧迫感，同时改善前后可以进行测定。从VSM分析中找到课题，应用大课题推进的方法解决，大课题推进我们顾问师将 不会采用一套标准资料的方法去套用，而是根据贵公司具体状况采用具体方法解决。 对于推行课题推

15、行成功以后对贵公司成员的奖励希望贵企业结合自身情况再拟订。1.6辅导氛围营造与事前准备1、中高层的教育培训： 现场初步诊断，发现问题，认清现状 通过顾问师的授课，加深经营管理层对精益生产与IE的理解，明确辅导目的，及公司可期待的目标。2、 培养掌握精益生产与IE管理技术的改善人才制定整个辅导过程的精益生产与IE培训计划，培训内容详见培训目录，培训日期根据推行进程同贵公司协商后确定。培训时间不少于30学时。通过培训与具体实施过程最终不仅仅建立精益生产方式，同时为贵公司培养掌握精益生产与IE管理技术的改善人才。1.7公司成立精益生产项目推进组织由公司领导主导，主管制造、生产计划编制、工艺部（或称工

16、程技术部）、研发 部门、品质管理、采购、仓库等部门负责人参加项目组织，下设的精益生产日常业务 推行办公室（以下简称推行办公室）。精益生产项目推进委员会主席与委员均是兼职， 推行办公室负责直接推进工作，初期的主要任务是协助顾问师推进精益生产 的实施， 在推进过程 中进行跟踪、沟通、检查、汇报、总结与标准化等。新设推行办公室及其 他资源如下：（1）人员推行办公室正、副主任各1人：协助全公司的生产工艺改善，标准建立，资料收集，项目统筹，将来负责精益生产持续推进工作。希望条件：对生产流程与生产计划编制等较为熟悉，担任过公司的中层干部为宜，同时希望推行办公室副主任为专职推行。推行办公室人员希望有以下人员

17、：IE工程师1人：公司内 现有工艺工程师或熟悉制造过程的管理人员，经培训以专 职为宜。设备工程师 12人：按公司内的设备类别分，主要是与顾问师一起进行缩短换模 时间等工作。文员1人：工程文件，总结资料的编制与打印。（2）准备数码相机、秒表（长跑比赛用的的秒表为宜）、皮尺（卷尺）及改善管 理看板一块（开会讨论用）。(3) 电脑1-2台及相关打印设备(4 )培训专用教室与电脑投影仪。(5)宣传用宣传栏。建议设在厂区醒目位置，准备2块宣传栏，用作精益生产活动推行的宣传。每块尺寸不小于2mx 1.2m ( 2块可连在一起)，也可使用现有宣传栏、1.8精益生产基础一一取消或减少非附加价值作业，提高生产效

18、率第一阶段（前 5个月）：运用 IE手法：时间分 析、动作分析与动作经济原则、拉线平衡等进行样板线与样板车间的改善。改善步骤大致如下第一步一一作业分解1对现在作业方法，原封不动地进行全部项目明细记录。2 搬送作业、机械作业、手工作业全部项目明细化第二步一一对每个项目明细化进行自问进行以下 5WIH自问为什么是这是必要目的是什么？在什么地方做好？什么时候做好？谁最合适做？什么方法好？2同时进行以下自问材料、机械、设备、道具（工具、治具、计测器）、设计、配置、动作、安全、 理、整顿。设计新的方法第三步一一新方法按ECRS原则展开除去不要的项目明细（E）2. 尽可能结合项目明细（C）3将项目明细以好

19、的顺序编排组合（R）4必要的项目明细简单化（S）为使作业更安全舒适材料、工具、治具、计测器及设备，放在动作范围内最适当的位置。利用重力做成补给装置或滑落送出装置。有效使用双手。利用代替手的治具及工具。以动作的经济性为手段。砂使生产线平衡瓶颈消除，平均工序时间编成方法，尽量接近节拍时间分工化、同期化原则生产线布局原则5考虑借助他人的力量6记录新方法的项目明细第四步一一新方法的实施1. 使上司理解新方法2使部下理解新方法3要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可。4. 推进新方法工作，一直使用到下一次的改善5. 表彰、揭示与发表1.9精益生产基础：现场IE的全面展开一一全员改善与整体效率提升从

20、第5个月开始继续就第一阶段IE手法的运用推广至全公司，并且开始建立全员改善机制与综合效率评价体系。1、全员改善机制：改善提案制度建立，提倡全员参与改善改善小组活动，自我改善文化形成2、综合效率评价与损耗分析体系引入作业效率，对作业者的效率进行评价；管理效率，对管理者的效率进行评价；综合效率，对各部门，对整个公司的效率进行综合评价，寻求损耗的原因， 并由课题组立项消除1.10精益生产实物流程-同步化精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就 是说，前工序的加工一结束，应该立即转到下一工序去。1、生产同步化：从第7个月开始进行同步化准备，改善实物流与情报流。?不同车间要

21、与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程。?除主生产计划（既最终产品的计划）以外，其他车间各零件生产指示用拉动式 方式供最终产品，要同最终产品生产同步。见图图：标准容器上的看板：零件生产同后工序需求同步1.11精益生产实物流程-个流生产布局精益生产是使组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件 生产、单件流动。为了实现这一点，精益生产方式在作业区或设备布置以及作业人员 的配置上采取了 一种全新的方法：一个流生产布局和站立式工作。一个流生产对于作 业品质的保证、库存量减少及变更的快速对应都有极大的好处。从第6个月开始的全面推行同步化推进时，首先进行的是一个流生产布局

22、。在第8第11个月，推进样板产品。预计需要2至3个月时间来改善。它将一个一个孤立单独加工（精益生产中称之为“孤岛”作业），排成流水线式一个个工序连续作业，如 图。图：一个流生产布局1.12精益生产实物衡为最高原则。第一个流一一以瓶颈二原则：以节拍进行生当每日以 24小设备没有 24小时满：处可以设置在制品放置区。1、情报流中的合同评审，生产能力将以瓶颈工序能力为依据。具体的计算方法评价模式将在第6个月开始建立，预计用3个月时间完善。许多人都追求个别效率，认为是理所当然的事情，会给公司带来利益。然而，事 实上又不尽然。假设，某一条生产线有四道工序，由四名作业人员每人负责一个工序。刚好达到标准的效

23、率（100个/小时），可获得标准产量奖金。如果工序2的作业人员速度很快，每小时可做出120个，可获得超产量奖金20%。工序3速度较慢，仅能做出95个，不能获得奖金。工序1和工序4速度正好达到标准100个，也可获得标准奖金，所以，理论上有三个工序做得不错，公司也发出了额外的奖金，但是整条生产线 却因为受到瓶颈工序3的影响，仅能做出95个，所以就整体而言，生产速度仅为95个，其他的工序 仅是 做出一些在制 品在生产 线上堆积，反而造 成库存的浪费，仅 仅是 多用了电、多付了工资，并不能完 成入库，也就不可能出货送给客户，所以不但不能 获利，反而又浪费了成本。企业的利润从何而来？决不是来自中间工序多

24、生产的在制品，真正利润的产生是来自于销售。为了赚取更多的效率与产能而销售量并没有增加，那么仅是增加了库存量，是浪费！1.13精益生产实物流程-缩短瓶颈工序设备切换时间生产同步化的理想状态是工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下工序传递，直至总组装线，即单件生产单件运送。工厂 中有各种各样的工序，为了实现全部生产 过程的同步化，需要根据这些工序 的特点，使批量尽量缩小，朝理想的“1个流”靠 拢。但这样一来，作业切换就会变得很频繁。因此，缩短作业切换时间就成了实现生 产同步化的关键问题，尤其是瓶颈工序设备的作业切换时间的缩短。1、 在辅导进行第6个月以后，进行缩短设备等作业切换时间既精益生产中所

25、进行的 SMED( Single Minute Exchange of Die)。预计使用35 个月时间。A、内部时间一一必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间；见图八。B、外部时间一一即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理的时间。见图八。2、顾问师们将利用以下大的原则A、 .严格区分“内部操作”和“外部操作”；B、 将“内部操作”转化为“外部换操作”；C、缩短内部操作时间D、彻底的 5S作业切换时间。参见图九为辅导过的某企业外部时间减少事例：(图八)：内部时间、外部时间图九：减少外部时间第二章辅导及培训的主要流程2.1 辅导工作的核心

26、目标无形效果1、 改善骨干训练：通过培训和辅导培训一批懂得精益生产的骨干员工2、5S和布局的改善，作业流程标准化、可视化3、建设统一的精益生产理念，变革员工观念，调动员工积极性，营造良好的追求卓越的公司文化。有形效果将在人均生产效率、生产周期、材料/半成品/成品数量、占地面积、换模时间等方面取得显著的改善2.2辅导费用我们的收费原则是：咨询期内只收取基本费用，绩效费用根据可测算目标的达成 状况收取。1、 基本费用：每月 人民币贰万圆整（共计15个月），小计 人民币叁拾万圆整顾问师中餐交通、食宿由贵公司承担付款方式：每季度付一次，每次付款额度为人民币陆万圆整2、 绩效费用：在前五个月会与贵公司确

27、定评价绩效的项目，例如：人均生产效率、生产周期、材料/半成品/成品库存量、占地面积、换模时间等方面进行评价，以这些项目1年内所产生的效果来进行计算。当效果金额在50万以下时，不收取绩效费。当效果金额超过50万时，绩效费=（效果金额 -50万）*30%2.3辅导工作计划1、辅导工作大计划如下:时间段项目、第一阶段第二阶段第三阶段123456789101112131415局部样板区IE改善样板区改善 成果发表样板车间IE 改善第一阶段成 果发表大会全面IE改善VSM现状诊断 及分析精益物流之 同步化配送精益物流之一个流生产设备管理与 快速换模推 广成果发表总 结大会2、辅导与教育的展开方法自 占

28、八、 到 面逐 步 改 善2.5咨询、辅导的一般程序后援人员：顾问师具体辅导项目小组成员工作，根据情况安排企业方面工作任务。（改善）工作任务将 以顾问日志的形式留给客户企业的相关人员。2、客户企业开展工作客户企业相关部门或人员要按照顾问师顾问日志和口头约定的要求开展必要的改 善活动。当然，企业方面也可以自主地开展更多有益的工作，切不可以认为具体的改 善工作应该由顾问师来完成。3、顾问师到场辅导对上一次任务完成情况进行确认，根据进展情况进行必要的培训、咨询和辅导， 并安排下一次工作任务。，革新改如此循环往复 下去，只要 客户企 业参 与人员能够 以积极 的心 态配 合工作 善活动就能够取得良好的

29、效果。2.6项目辅导活动的基本步骤1、课题改善辅导活动步骤课题改善计划-决定课题改善活动目标、计划2、现场改善项目辅导j步骤本咨询、勺课题（组动将遵循以下程序进行：系统调查和设计辅导 现状调查和活动计划2.7分为按照以卜步项目1、项目管理为了对各现有系统调查，新系统设计调查和记录现状的问题点，制作活动大计评审形管理段统评审根据有关原则，协商决定有代表性的示范以下两类：研究决定推广计划活动类制作全公司推广计划，确认各部门具体计划诊断诊断内容改善活动推广L各主项目和分项目改善结果总结的确认告按计划要求，由各部项目组成员-推进成员结果进行总结门开展改善活动及时提出修改意见，、并发表和标准化过程诊断-

30、项目组成员-推进成员、顾问师项目进度和项目改 善事例确认，项目方 向性的确认可以及时跟进进度， 协调问题的解决，提 供必要的支援2、风险控制本咨询辅导通常可能存在两大风险，一个是系统（物流）设计缺陷，即设计的系 统与公司的要求不相符；另一个是推动力不足造成实施进度拖延。为了对两个风险进行有效控制，拟规划和实施以下两个特别诊断:活动类别诊断内容参与者期待效果专家会诊对各主项目和分项 目的系统设计思想、 设计安排进行确认项目组成员推进成员、顾问师沟通和统一认识，及 时反应客户需求月度报告会各主项目和分项目 活动进度报告项目组成员高层及部门负责人 推进成员、顾问师通过最高层参与，强 化推动力3、项目

31、进度可视化管理项目进度管理表样表如下（每个项目具体的进度管理表还须另行设计）。项目名称计划计戈U 诊断专家 会诊过程 诊断过程 诊断过程 诊断模拟 审核标准 诊断现场 审核第三章培训与辅导工作简介3.1 精益生产：IE 准备1、精益生产的目的精益生产方式LP（Lean Production）是以减少生产组织所用的时间（Lead Time ）、减少库存为出发点，通过对工厂人员、物料、设备和生产信息所组成的集成系统进行 设计、改善，不断缩短生产组织时间（Lead Time ），不断降低零部件、在制品和成品库存，降低经营风险、降低成本和提高效率的一种生产方式。透过精益生产方式（以下内容有时将精益生产

32、方式简称为LP）的培训与辅导，提升企业生产管理水平，建立以拉动式等为核心的生产计划、内部物流管理体系，同时 应用部分现场工业工程IE技法、统计技术SPC等手法，实现流水式（一个流等）生产，从而降低制造过程中的在制品数，降低制造过程的时间（Lead Time ），提高生产效率，形成精益生产的体系。在推行的同时，建立生产效率评价体系，提高管理人员的生产管理职业素养，让 管理人员在已建立精益生产体系的基础上，自主不断地开展降低库存、缩短生产过程 时间和提高效率的改善活动，不断强化企业竞争力。更具体地可以表述为，通过对生产计划编制、产品物料管理、物料编码、物料交 货、物料进出库、生产工艺、作业时间、搬

33、运方法、生产布局、工装设备、材料使用、操作方法、人员管理等进行现状调查，将精益生产（LP）理念与方法同企业实际结合，建立符合企业需要，可以顺畅运行并可以见到实效的精益生产体系。2、辅导准备工作（1）中高层的教育培训通过顾问师的授课，加深经营管理层对LP与IE的理解，明确辅导目的，及公司可期待的目标。（2）改善骨干人才培养制定整个辅导过程的LP与IE培训计划，培训内容详见培训目录，培训日期根据推行进程同贵公司协商后确定。3.2精益生产：IE 实施精益基础-现场IE活动的展开与推进1、确定IE辅导计划根据现状调查结果，确定IE效率改善课题与目标，制定效率改善推进计划。2、辅导实施一一建立重点课题项

34、目小组 作业标准与标准时间的设定作业标准( Sta ndard operati on )编制(基准与式样)标准时间的设定程序与方法时间分析，PTS法标准时间设定方法培训 建立IE管理的程序标准生产工艺标准编制标准时间编制标准效率计算标准 运用IE手法进行工艺改善，作业改善工艺流程分析培训与项目跟进动作研究与工序设计改善，培训与项目跟进时间分析，工序负荷平均化改善运用5W1H ECRS及“一个流”等方法改善工艺流程 工场布局改善推进培训与实施搬运路线分析，消除搬运浪费，减少停滞与在制品培训实施 Layout分析改善工艺布局培训流程经济原则，消除等待的浪费 工装设备改善的实施培训人机联合分析，推进

35、设备改善配合工艺改善调整改造部分设备工装夹具(治具)制作与日常管理标准设备效率评价与快速切换产品生产3.3 精益生产 3:生产计划、内外部物流管理体系建立1、销售订单与主生产计划滚动规则订单正常交货期时间(Lead Time )主生产计划制订周期订单变动规则紧急订单对应原则2、拉动式生产计划主生产计划编制与式样工序间看板指令方式各工作中心前置时间(Lead Time )与看板指令计算方法3、内部物流管理利用现有物料编码理清SNS关系各工作中心前置时间(Lead Time )与出库看板各工作中心的同步化各工作中心的均衡化不均衡工作中心物料站和物料量的设定检验工序流水化4、外部物流改善推进采购订单

36、与有效库存的抵扣关系物料编码亲子关系的建立和优化各工作中心前置时间(Lead Time )与采购订单生成订单变动规则与物料安全库存关系物料安全库存的(目视)看板管理(购买点管理)批量采购与零星采购计算规则呆料分析和处理3.4精益生产：计划和物流总结与标准化1、总结阶段成果，提请革新委员会评审确立评审委员会管理程序2、向公司经营层汇报3、成果发布与表彰会，如果时间与办公条件允许，可以一个月一次。4、管理标准化标准工时，作业标准，工艺设计标准化设备、工装夹具评价标准建立生产看板制订的计算标准 5S管理相关标准附：主要培训内容简介1、精益生产工具一IE入门与实践技术提升培训目录培训主题培训内容顾问师

37、一、IE思想认识工厂的烧钱现象一一七大浪费1、库存浪费2、制造太多的浪费3、搬送浪费4、停滞（等待）浪费5、动作浪费6、不良浪费7、过分加工的浪费8、管理浪费9、案例介绍 IE的功能与思想原价的构成二、现场IE概论1、 什么是工业工程（IE）2、工业工程学科的范畴三、程序分析-方法 研究（1）1、程序分析概述2、程序分析的种类3、产品工艺分析4、作业流程分析5、联合作业分析6、业务流程分析7、大里案例分析四、动作分析-方 法研究（2）1、动作分析概要2、十八种动素的定义3、动作经济原则4、大里案例五、时间分析-作 业测定（1）1、时间分析概要2、标准时间概要3、标准时间的设定六、PTS（预置时

38、间 标准法）-作业测定（2）1、预置时间标准法的概要2、常用的预置时间标准法的种类3、模特法（MOD法）4、WF法简介5、标准资料法6、大里案例七、Line balancing 生产线平衡1、流程经济原则2、生产 线平衡（Line balancing）的计算3、生产线效率的计算4、案例分析八、提咼效率的改善 方法1、提高效率四个阶段2、第一阶段：作业分解3、第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法4、动作经济与浪费实际案 例分析5、第三阶段：新方法按ECRS原则展开6、解放双手的夹具（治具）制作案例7、第四阶段：新方法的实施8、实际案例分析九、现代IE技能原价的构成 TOC理论 布局改善

39、布局改善原则 近接相关联图表分析P-Q分析柔性生产线十、作业管理4M1E管理1、异常什么时候发生？2、如何建立 4M1E管理3、设备、计测器具管理方法4、 作业环境标准-5S2、精益生产控制核心生产计划、内部物流培训目录培训项目培训内容提要备注一、精益生产体系概 要介绍1、不同的经营思想2、何谓精益生产方式精益生产的体系结构精益生产追求一一七个零生产精益生产方式可期待的效果二、精益生产中生产 管理体系1、生产管理与制造管理分离生产管理定位与管理项目预期生产计划与订单式生产计划2、主生产计划与销售之间滚动规则3、推动式（PUSH）生产系统与精益生产的 拉动式（PULL ）生产系统4、主生产计划与

40、看板式生产指令看板式生产指令案例讨论：公司现有生产计划制定方式与LP方式比较看板式生产指令实施的6个基础条件精益生产特别关注的L/T时间介绍（Lead Time ）三、实施精益生产的 基础工作1、5S管理简介2、应用5S管理建立库房坐标体系案例 应用5S管理建立看板的目视化的案例四、精益生产的物料 管理与采购管理1、某企业回转率案例分析2、物料控制的法宝：连续编码 SNS体系（亲子码）物料控制案例利用连续编码、L/T时间定量导出生 产指令、采购订单与外协交货期物料控制练习外协看板案例3、采购订单与有效库存抵扣关系 批量采购与零星采购规则 对供应商的要求 LEAD TIME与出库看板案例五、精益

41、生产在制造过程的3大要点1、制造业与库存为什么会累积库存库存让浪费变成习惯2、流水化生产3、精益生产第一要点：生产均衡化生产不均衡工序必然需设定物品站 设备能力平衡案例生产平衡率计算方法4、精益生产第二要点：生产同步化生产同步化改革的五种思路5、精益生产第三要点：一个流 实现一个流准时化需要的变革 一个流与改革案例6、设备管理上、技术上的改革方法介绍 生产快速切换SMED布局方式与案例7、混流生产8、精益的 4M1E作业管理六、精益生产的产品 开发1、企划的评审内容2、设计开发阶段的评审3、设计开发的七项工作平行开发项目管理完成度评价品质预测应用统计技术SPC模块化设计应用电脑技术七、精益牛产同MRP1、MRP作用(ERP)衔接2、精益生产为 MRP提供精确控制定量规则3、MRP精益生产更加简化与快速八、精益生产的持续 改进-全面成本管 理TCM1、TCM （ Total Cost Management）的 4大模块在LP基础十建立全面成本管理TCM体系的基准一标准成本制度全面成本管理体系的两大数据库全面成本管理体系的控制一预算与执 行制度全面成本