胜任力模型训137

1、基于胜任力模型的培训体系建立基于胜任力模型的培训体系建立 2010.9.21课程说明一：课程说明一：1 1、了解胜任力模型的概念和意义、了解胜任力模型的概念和意义2 2、掌握胜任力模型建立的基本方法、掌握胜任力模型建立的基本方法3 3、理解胜任力模型在培训体系中的应用、理解胜任力模型在培训体系中的应用4 4、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法how how 怎样学？怎样学？ 积积 极极 参参 与与 延延 迟迟 评评 判判 保保 持持 空空 杯杯一、一、鼓鼓 掌掌爱的鼓励爱的鼓励共同语言共同语言共同语言共同语言回答：非常好！问问 好好共同语言共同语言三

2、、感三、感 觉觉 好极啦！好极啦！棒极啦！棒极啦！爽极啦！爽极啦！目目 录录第一部分第一部分 胜任力模型概述胜任力模型概述第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做 选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事q

3、美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。q 麦克里兰麦克里兰 (mcclelland) (mcclelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键

4、性的理论和技术。的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。 在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在博士在美国心理学家美国心理学家杂志上杂志上发表一篇文章：发表一篇文章：“testing for competency rather testing for competency rather than intelligence”than intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素。这篇文章的发表，标

5、志着胜任素质运动的开端。质运动的开端。你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？ 第一阶段：第一阶段： 帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩 效的因素效的因素胜任能力的发展历程胜任能力的发展历程（1 1）是知识、技能及职业素养的整合；（）是知识、技能及职业素养的整合；（2 2）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（3 3）这些因素的整合引出的是）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的可观察的和可测量的行为行为；（；（4 4）并且是可以通过培

6、训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高scott parryscott parry于于19981998提出提出知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。看法。技能技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培

7、训或其他形式的体验来逐步建立他形式的体验来逐步建立职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。养是可以被教授、被学习或被加强的。知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为能力素质（能力素质（competence）的定义）的定义胜任能力模型胜任能力模型(competency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同层次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的，确定关键能力和完成特定工作所需求的

8、熟练程度。熟练程度。企业战略目标应该与能力素质模型结合企业战略目标应该与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。公司核心能公司核心能力对员工素力对员工素质的要求质的要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理能力素质能力素质 模型模型胜任能力模型在国际上的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状q 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究究q 世界世界500500强企业中已有强企业

9、中已有过半数过半数的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称公司名称中文名称中文名称总部所在地总部所在地主要业务主要业务1general motors 通用汽车通用汽车美国美国汽车汽车2wal-mart stores 沃尔玛商店沃尔玛商店美国美国零售零售3exxon mobil 埃克森美孚埃克森美孚美国美国炼油炼油4ford motor 福特汽车福特汽车美国美国汽车汽车5daimlerchrysler 戴姆勒克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒德国德国汽车汽车6mitsui 三井物产三井物产日本日本贸易贸易7mitsubishi 三菱商事三菱商事日本日本贸易贸易8toyo

10、ta motor 丰田汽车丰田汽车日本日本汽车汽车9general electric 通用电气通用电气美国美国电子电气电子电气10itochu 伊藤忠商事伊藤忠商事日本日本贸易贸易“胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要 “胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美10001000家公司的调查显示：家公司的调查显示：q 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为1010；q 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为将核心能力与企业经营战略

11、挂钩的公司，其三年期股东总回报为1414；q 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为总回报为3030。 人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事

12、档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业

13、技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型是人力资源管理的重要基础能力素质模型是人力资源管理的重要基础 在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。 企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战

14、战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理企企业业战战略略人

15、人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理个人能力素质模型集成个人能力素质模型集成根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争力力通过对员工关键行为表通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备现的评估，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识员工的薪酬以及升职员工的薪酬以

16、及升职应基于个人能力评估应基于个人能力评估结果结果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行能力素质模型设定的行为表现为表现“目标目标”目目 录录第一部分第一部分 胜任力模型概述胜任力模型概述第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型1

17、验证胜任能力模型验证胜任能力模型234 1 1定义绩效标准定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。组成的专家小组。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 2 2选取分析效标样本选取分析效标样本 根据岗位要求

18、，在从事该岗位工作的员工中，分别从根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。行调查。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。任能力数据，但一般以行为事件访谈法为

19、主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。一下事件成功或不成功的原因。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，

20、对行为事件通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。性与差异特征。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 5验证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进

21、行检验，关键在于企业的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。选取什么样的绩效标准来做验证。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任能力模型的构建胜任能力模型的构建胜任能力层次划分基本原则胜任能力层次划分基本原则1 1学习阶段学习阶段通过按指令做事通过按指令做事而贡献而贡献2 2应用阶段应用阶段通过自己能独立通过自己能独立工作而作出贡献工作而作出贡献3 3扩展阶段扩展阶段通过自己技术专通过自己技术专长而作出贡献长而作出贡献4 4指导阶段指导阶段通过他人而作出通过他人而作出贡献贡献5 5领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见而通过战略远见而作出贡献作出贡献一般需要

22、2-3年相关经验胜任能力层级胜任能力层级学习阶段学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段

23、领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展推动专业水平的发展q专业水准为同行认可专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会为他人提供业务增长的机会 企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力的的设计基础设计基础核心能力核心能力示例示

24、例- -以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心领导能力示例领导能力示例 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：步骤为：1.1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2.2.每项职责涵盖的主要工作内容，每项职责涵盖的主要工作内容，3.3.每项主要工作内容中体现的具体行为，每项主要工作内容中体现的具体行为，4.4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详

25、细设计步骤专业能力的详细设计步骤目目 录录第一部分第一部分 胜任力模型概述胜任力模型概述第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任能力的应用胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 人力资源规划人力资源规划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力培养培养 继任计划继任计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展活动 胜任能力评估工具 以胜任能力为基础的工资提升 胜

26、任能力与目标结合 职位实例 访谈问题 组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导力领导力模型模型胜任能力模型与胜任能力模型与hrmhrm各基础板块的有机衔接各基础板块的有机衔接在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训

27、以及人员激。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1 1职位分析职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效

28、地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。奖励、薪酬设计提供参考标准。 q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的，突出与优异表现相关联的特征及行为特征及行为，结合这些人的，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以的工作绩效预测性，能够更有

29、效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。准。 职位分析职位分析 职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：q职位所需能力素质描述职位所需能力素质描述（创新能力创新能力、组织协调、组织协调能力、能力、沟通能力沟通能力、公关、公关能力、能力、心理承受力心理承受力、决、决策能力、培养指导下属策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题、战略思考能力、问题分析与解决能力）分析与解决能力）职位分析问卷样本（续）职位分析

30、问卷样本（续） 人员选拔人员选拔 人员选拔方式人员选拔方式特点特点优点优点不足不足传统方式传统方式比较重视考察人比较重视考察人员的知识、技能员的知识、技能等外显特征。等外显特征。比较容易衡量比较容易衡量1 1、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。2 2、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。业来说是一个重大的失

31、误与损失。 基于胜任能力基于胜任能力的选拔的选拔帮助企业找到具帮助企业找到具有核心的动机和有核心的动机和特质的员工。特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况人员，在应聘者基本条件相似的情况下，下，不易衡量不易衡量各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法测评方法r r（相关系数）（相关系数）

32、胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型标准以及胜任能力模型达到企业对员工的期望。达到企业对员工

33、的期望。 绩效考核绩效考核 能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分能力素质是岗位绩效管理重要组成部分岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发展个人目标及发展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导

34、与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程考核结果的分析及应用考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。员工培训员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位培训的目的与要求就是帮

35、助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是的要求。而培训所遵循的原则就是基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板短木板”的不的不足足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。训效果，进一步开发员工的潜力，为

36、企业创造更多的效益。 员工激励员工激励 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。整体竞争实力。 潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实

37、际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值未能真正体现职位价值薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确激励与约束不匹配激励与约束不匹配有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。任能力。 交集部分是交集部分

38、是员工最有效员工最有效的工作行为的工作行为或潜能发挥或潜能发挥的最佳领域的最佳领域个人的个人的胜任力胜任力岗位工作岗位工作要求要求组织环境、组织环境、组织需求组织需求员工最佳胜任能力员工最佳胜任能力目目 录录第一部分第一部分 胜任力模型概述胜任力模型概述第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用企业培训企业培训addieaddie流程流程企业培训企业培训addieaddie流程流程assessassess需求评估需求评估evaluateevaluate绩效

39、评估绩效评估designdesign规划设计规划设计developdevelop教材开发教材开发implementimplement教学评估教学评估培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查培训后培训后培训中培训中培训前培训前主管主管讲师讲师学员学员角色角色期间期间培训需求分析的依据培训需求分析的依据从绩效评估分析从绩效评估分析 岗位胜任素质岗位胜任素质 要求要求培训需求培训需求员工职业生涯发展员工职业生涯发展计划计划基于企业战略基于企业战略信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理内部控制管理内部控制管理采购与工程管理采购与工程管理人力资源管理人力资源管理培训需求分析的依据（

40、一）培训需求分析的依据（一）123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程7891011海尔培训原则与要求海尔培训原则与要求选准母本，找准差距选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么干什么学什么，需什么补什么急用先学急用先学管理人员培训每年培训不少于管理人员培训每年培训不少于100100小时小时操作人员每年不少于操作人员每年不少于4040小时小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行工

41、作目标进行培训的目标培训的目标 必须与企业必须与企业的发展目标的发展目标相结合。相结合。培训必须与培训必须与市场效果相市场效果相挂钩。挂钩。基本原则基本原则企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机制全员全员sbusbu负债经营负债经营sstsst市场链市场链围绕企业战略，确定培训需求围绕企业战略，确定培训需求海尔集团人员素质解决方

42、案海尔集团人员素质解决方案改善的需求改善的需求对组织的需求进行分析对组织的需求进行分析其他需求其他需求能力需求能力需求其他需求其他需求培训需求培训需求培训培训iso10015iso10015培训培训需求确定流程需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。根据战略决定预算，有效推进。iso10015iso10015的预算有效性。的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训建立动态培训bombom。岗位

43、市场目标预算岗位市场目标预算企业战略目标企业战略目标母本分析母本分析岗位阶段市场目标预算岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算能力培训课题预算bombom现有业绩考核现有业绩考核a/b/ca/b/c确定培训课题确定培训课题找出差距找出差距会干不干或不想干会干不干或不想干不会干不会干分配分配/ /激励激励培训培训解决想干解决想干解决创新干解决创新干解决会干解决会干以提高市场效果为目标实施创新能力的培训以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式培训模式（与市场效果结合确定）（与市场效果结合确定）问题培训问题培训（改变观念）（改变观念）创新能力培训创新能力培训（提高技能）（提高技能）发展能力培训发

44、展能力培训（提高国际竞争力）（提高国际竞争力）价值观培训价值观培训海尔人海尔人宣传宣传上限灌输，上级的表率作用上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训文化互动案例培训员工的话与画员工的话与画游戏游戏价值观价值观什么是对的，什么是错的什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该什么该干，什么不该干干创新及发展能力培训创新及发展能力培训, ,培养高素质人才培养高素质人才p借力的思路借力的思路p全球的思路全球的思路p创新的思路创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与国按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力际竞争的基本素质及能力p上岗上岗“三应三应”培训及岗位资格认定培训及岗位资格

45、认定bombomp技能高星级达标技能高星级达标bombomp多技能星级段位升迁培训推进多技能星级段位升迁培训推进bombomp动态计分激励考核培训动态计分激励考核培训bombom再提高培训再提高培训p学历培训学历培训p工商管理知识培训工商管理知识培训p新知识培训新知识培训培训需求分析的依据（二）培训需求分析的依据（二）岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求来自企业和员工职业生涯发展的需求来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求分析员工现

46、状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析关键岗位重点胜任素质分析value chain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应marginmargin入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理， 维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞

47、争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑value chainvalue chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 ii. value chain ii. value chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动1.1.战战略略思思考考7.7.沟沟通通影影响响基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求姓名姓名: x : x 部门部门/ /岗位岗位: y: y事业部技术总监事业部技术总监 在岗时间在岗

48、时间: 1: 1年年 年龄年龄 : 35: 35优点优点 缺点缺点l能坚持原则维护公司的利益能坚持原则维护公司的利益l能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力l专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题l能注意主动征求不同人的反馈意见能注意主动征求不同人的反馈意见l能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节l能言行一致，以身作则，用行为沟通能言行一致，以身作则，用行为沟通l能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，

49、重视专业学习，重视人员培能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）训）l重视国内外领先知识和人才引进重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观要更善于从整体来看问题，提高全局观l对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然l工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分l应创造更多条件让员工发展专业技能应创造更多条件让员工发展专业技能l要更敢于建立有挑战性的工作目标要更敢于建立有挑战性的工作目标l思路要拓

50、宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路l需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：总体评估：x x能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的

51、沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，x x有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+ +1. 1. 个人胜任能力个人胜任能力l具备企业中高层管理人员具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重发展潜力，应成为公司重点培养对象点培养对象4. 4. 培训建议培训建议l人际沟通

52、技巧人际沟通技巧l有效团队；团队沟通有效团队；团队沟通l全面管理知识（如全面管理知识（如mbamba）3. 3. 岗位轮换岗位轮换/ /提升提升/ /继任建议继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议拓晟建议：建议1 1年内在研发技术总监的岗位上提升到年内在研发技术总监的岗位上提升到1111级，级，并在此岗位上继续工作几年并在此岗位上继续工作几年2. 2. 职业等级及薪酬建议职业等级及薪酬建议建议职业等级为：建议职业等级为：1010级级建议基本工资区间为：建议基本工资区间为：10

53、10级较高级较高胜任，通过努力胜任，通过努力可以进一步发展可以进一步发展不胜任不胜任胜任并胜任并有潜力有潜力提升提升基本胜任但没基本胜任但没有潜力提升有潜力提升不适合不适合现岗现岗？胜任能力模型举例胜任能力模型举例- -胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类核心核心/ /通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/ /管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型

54、用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典企业素质辞典对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述能力描述创新创新领导力领导力团队合作团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任能培训计划以胜任能力模型为基础力模型为基础依据员工胜任能力差依据员工胜任能力差距分析确定具体所需距分析确定具体所需

55、培训培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识专业知识( (包括公司各部门包括公司各部门功能及运作功能及运作) )个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力团队合作能力解决实际问题的能力解决实际问题的能力领导管理能力领导管理能力基本管理能力基本管理能力人员管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系

56、统；人力资源管理；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设团队建设潜能开发；创造性思维潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队建设能力团队建设能力决策能力决策能力领导管理能力领导管理能力战略管理战略管理(

57、(包括策划与实包括策划与实施施) )财务管理能力财务管理能力人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务和市场营销财务计划、预算和控制财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理信息系统与企业管理针对

58、性的发展课程针对性的发展课程部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展经营者发展 在职经理在职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学习系统性理论知识学习 新上任经理新上任经理- - 新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非人力资源经

59、理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识iso9000iso9000iso14001iso140016sigma6sigma危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越mbamba工商管理课程工商管理课程计划性轮岗训练计划性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才发展人才发展国际贸易国际贸易国际商务礼仪国际商务礼仪国际商务英语国际商务英语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创立企业品牌创立wtowto规则规则 现代职业人士必备技能训练现代职业人士必备技能训

60、练如何成为一名合格白领如何成为一名合格白领有效沟通有效沟通社交礼仪社交礼仪决战商场决战商场变革管理变革管理战略成本与控制战略成本与控制管理者的法律素养管理者的法律素养 第五项修炼第五项修炼会议管理会议管理创新意识创新意识客户服务客户服务团队建设团队建设时间管理时间管理演讲技能演讲技能对卓越的投资对卓越的投资工作压力与变化管理工作压力与变化管理用户满意用户满意部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制iso9000iso9000iso14001iso140016sigma6sigma培训需求分析的依据（三）培训需求分析的依据（三）从绩效检讨看培训需求从绩