从核心竞争力角度看公司战略目标

1、从核心竞争力角度看公司战略目标目标这一单元将从核心竞争力的角度为一家多元化的公司设计战略。公司战略涉及选择公司的整体发展方向， 同时决定公司应该在哪个领域进行竞争。 选择商业领域时，管理者决定是否将资源集中在某一业务领域或者某一行业，建立竞争优势，诸如，麦当劳在速食快餐业，三角洲航空公司在航空业或者管理者选择在不同的行业内竞争，并管理自己的业务组合，诸如通用电气和强生公司。无论哪种方式，增长或减少规模的问题都属于公司层次战略决策的一部分。如果我们建立了一个新的景区，我们将在我们的杂志上，迪斯尼频道上，在迪斯尼电影预告片里，在零售商店的窗户上，消费者的产品上以及推销音乐的唱片上把它的特征展示出来

2、。在迪斯尼不存在任何与其他业务毫无关联的单独的业务单元。 Michael Elisner ，迪斯尼主席兼首席执行官自从 19 世纪 60 年代以来， 许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的商业领域的成长战略。为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型。最著名的是BCG( 波士顿)增长率市场占有率矩阵，通用电气(GE) 麦肯锡(McKinsey) 行业吸引力和业务能力模型以及Arthur D 小矩阵(这种方法在分析过程中将生命周期各个阶段考虑在内 )。这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争地位。尽管这些模型能够

3、把多部门公司的许多业务的大量信息简化，但是“业务组合法”仍然具有局限性。这些方法注重将组合内的业务看作独立的单元，这很可能将割裂各个业务的关联从而误导资源分配。举例来说，将资本从低增长率的成熟产业内的强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中可能导致强势业务单元的过早衰退。而且，这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面很少给管理者提供指导。一般的观点把公司视为独立业务单元集合，在此基础上，为了拓宽对公司概念的理解，Hamel 和 Prahalad 建立了一种框架， 这种框架将公司视为核心竞争力的组合。 核心竞争力的思想来源于基于资源的战略性思考。该观点认

4、为，一个公司战略的制定应该基于该公司独有的资源和能力。资源的范围包括资本性设备，雇员的技能，专利权，财务状况和优秀的管理者。能力是指充分利用公司资产的技巧。当公司的资源和能力处于以下状况时，该公司就具备竞争优势：对公司已选择的发展方向有价值稀缺模仿成本高不容易替代精选资料当这四项原则都满足时，资源和能力就成为核心竞争力。资源和能力有价值、稀缺、模仿成本、高不易替代核心竞争力管理者通过将公司视为核心竞争力的组合，而不是独立业务单元的集合，他们将更好的识别公司的需求和发展目标，也就是说，管理者将注意力集中于如何通过创建新的竞争力创 造价值，或者通过重新整合现有竞争力进入新的商业领域。管理者为了积极

5、管理公司的核心竞争力，必须就本公司的核心竞争力是什么达成共识。然而多数管理者虽然能够清楚表明组织内部哪些方面做得很好，但是却很难将核心竞争力从公司的产品和服务中分离。 例如，佳能公司（canon）的核心竞争力并非他们的彩色复印机或者是喷墨打印机，而是由于佳能公司在精确的机械工艺，良好的光学技术和电子成像技术方面 表现出来的能力产生了最终的产品。因此，创建核心竞争力组合的第一步就是，从公司的产 品和服务的集合中识别出竞争力的组合。下面的矩阵显示了两个维度（核心竞争力和产品市场），每个维度分为两个时间段，现存的 和新出现的。上面讨论过的现有竞争力和现有产品市场的组合落在该矩阵的左下角。一旦做 出上

6、述的组合，管理层将准备进行下一步：考虑战略选择。是否存在这样的机会，通过引入存在于公司其他地方的竞争能力，可以增强公司在特定的产品领域的地位？通用电气（GE）曾经应用这一战略。当时 GE在其发电机和喷气发动机业务之间转移竞争力，两种产品都依赖于 GE公司的先进的材料和工艺技术，用以生产大功率涡轮机。核心玄 兄争力新 的需要什么样的新的核心竞争力来维护 和拓展现有市场参与新市场的竞争需要什么样的新的 竞争力现 存 的现有组合或现有竞争力与产品的集 合。在现有核心竞争力的条件下，在现有 的市场上，公司所处的地位有什么机会通过重新整合现有的核心竞争力，可 以扩展哪些新产品和服务现存的新的产品市场其他

7、的战略选择包括考虑新出现的核心竞争力和产品市场（见上图）。这一分析框架的优点在于其容易识别和开拓业务单元之间的联系。无论管理者是否选择多样化，进入相关的或者不相关的行业，或者该公司坚持在某一行业发展，竞争能力在公司整个产品链上均发挥作用。这种分析方法使管理者能够基于公司拥有的资源，从核心竞争力的角度，专注于为公司整体 增加价值。案例：沃尔特迪斯尼的公司战略提示阅读下面沃尔特迪斯尼的简介，完成练习末尾的团队作业。沃尔特迪斯尼的公司 在19世纪20年代，沃尔特迪斯尼看到了电影业中开发高 质量卡通片这一行业的发展前景。于是，他和他的兄弟罗依成立了沃尔特迪斯尼兄弟工作 室。由于具备开创性的动画片制作技

8、巧，迪斯尼公司创造了现在仍十分流行的米老鼠、唐老 鸭、高飞狗和其他动画人物。迪斯尼公司将开发技术和不断涌现的流行卡通人物相结合，建 立了与众不同的独特优势。竞争对手无法模仿。其他的工作室也成立了动画片制作部。但没有一家能够与已经更名为沃尔特迪斯尼电影制作公司的技术创新能力和流行的动画人物相 媲美。后来，沃尔特迪斯尼在电影短片之外，开始制作片时较长的卡通动画片。第一部是白雪公主和七个小矮人 （1937 年出品 ）。 19 世纪 50 年代，迪斯尼本人意识到动画制作不是将 公众喜爱的神话人物搬上屏幕的惟一方式。迪斯尼工作室制作了“珍宝岛”和“瑞士罗宾逊 一家” 一类的电影。迪斯尼继续制作动画电影，

9、比如风行一时的 101斑点狗和彼得潘。到 1960 年，迪斯尼进行一项试验，将动画人物和真实人物结合，造就了 Mary Poppins 的放映发行。这部影片是迪斯尼公司至今仍很轰动的作品之一。向公众提供娱乐和想像力是迪斯尼的一项使命。迪斯尼将米老鼠俱乐部和其他节目搬上电视荧幕。电视也使迪斯尼产生了主题公园的梦想。主题公园、电视节目和电影制作的融合，彼此促进发展（其中，主题公园被迪斯尼看成迪斯尼人物的聚居地，可以让一家人在其中度过充满迪斯尼式幻想的快乐的一天）。迪斯尼先生1966 年去世后，直到 1984 年，迪斯尼公司开拓性的使命并未遵循迪斯尼本人制定的方向。 主题公园和电影制作的盈利不断下降

10、。 1983 年开通的迪斯尼频道 （Channel） 成本巨大，几乎耗尽了公司。那年一个亮点就是迪斯尼经典作品录像带的销售，迪斯尼利用 许可证协议的方式，将迪斯尼创作的任务、歌曲、音乐授权给不同的制作商、零售商和出版商，以此赚取收入。但是迪斯尼公司从其产品许可证授权所获得的收入却只有公司产品代理人收入的 l 5 。艾斯纳时代 迈克尔艾斯纳在1984年成为迪斯尼公司的首席执行官（CEO）。当时他的战略就是开拓现有的业务单元，同时野心勃勃为迪斯尼开拓新的商业领域以获得增长。1995 年末， 迪斯尼公司非核心业务增长十分迅速以至于艾斯纳取得的业绩增长中绝大多数来源于他开拓出来的新业务领域，包括电影的

11、国际发行权，电视广播，报纸，杂志，书刊出版，迪尼系列故事，现场直播的娱乐节目，投资职业体育队伍，在线的计算机节目，迪斯尼游艇，家庭电影制作。 1995 年， 迪斯尼公司的收入达到了创纪录的 121 1 亿美元。其中运营收入高达 24 5 亿美金。 1999 年，迪斯尼将其互联网的资产与Infoseek 公司合并，创建了新的跟随股票 G 。新股票反映了迪斯尼互联网资产和 Infoseek 资产的业绩。迪斯尼近期业绩表现到 1999 年末，迪斯尼已成为一家大型的娱乐公司。它拥有7 个主题公园（其中四个正在筹建）， 27 个宾馆（拥有36 888 个房间 ）， 两只主题游艇， 728 家迪斯尼商店，

12、一家广播网，10家电视台，9个国际迪斯尼频道，42个广播站，一个互联网入口， 5个主要的互联网站点以及在9家美国有线网的股份。迪斯尼公司电影库总共包括17部动画片，265部人物电影片，1 252部电视动画系列片以及6 505部现场活动的电视系列片。但是，随着公司规模的扩张，财务业绩不再辉煌。1996年迪斯尼公司收益开始下降，当时公司的利润在艾斯纳时代首次低于上一年度。接下来的两年公司业绩持续下滑。分析者认 为对ABC公司价值190亿美元的收购限制了迪斯尼公司未来的增长潜力。ABC公司的各项财务指标均落后于其他网络公司。它的广告收入一直在下降。艾斯纳承诺到2001年情况会有所好转。2000年第一

13、季度，谁想成为百万富翁节目轰动一时，成为 ABC公司里程碑 式的作品。这使迪斯尼获得了1亿美元的收入。然而，消费产品部，该部门包括迪斯尼的商店，迪斯尼相关产品以及迪斯尼在线，没有完成预期财务指标。尤其，迪斯尼连锁商店面临 着两大问题：过时的商品和拥挤的过道。公司曾寻求一次改革，削减或处理公司非核心的业 务。1998年的一次变革，公司将 Fairchild 出版业务单元出售，迪斯尼也试图出售它的篮 球队和曲棍球队。艾斯纳承诺公司回到日常的业务运营中来，尤其是电影制作业务，主题公园的玩具和迪 斯尼商店的重新设计。最近艾斯纳任命Robert Iger为总裁和首席运营官。任命 PeterMurphy 为战略计划主席。问题是迪斯尼公司的4个主要的事业部门的战略是否将在2001年实现先前承诺的改观（见下表）。公司的核心能力是否会在各部门间产生协同作用。迪斯尼四个主要事业部的公司战略事业部1999年收益（10亿美元）1999年运营收入（10亿美元）战略媒体网络7 . 51 . 6利用ABC节目的成功并且提高有线频道收费标准娱乐制作6 . 5O . 116削减大投资的电影，重组家庭录象带业务主题公园和旅游胜地6. 11 . 4用加利福尼亚新主题公园带动利润消费者产品3 . 00 . 607削减特许权发放，重新设计迪斯尼