房地产企业成本管理的方法

1、房地产企业成本管理的四步法1制定目标目标成本    目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。    许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。    目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成

2、本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。    影响目标成本制定准确性的原因    1）项目进度太紧：    基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”

3、之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。    另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。    “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。   

4、2）缺乏规范的目标成本测算体系：    从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。    规范的目的：保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。    实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问

5、题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。    规范的方法：    建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。    建立规范的流程：    定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购

6、等业务活动中的成本费用的使用与管理。    2明确岗位职责责任成本体系    “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。    谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？ 做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价？    “责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可

7、以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。    责任成本范围：“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要

8、的那部分摘取出来进行定义并加以实施。    作业过程管理：明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这

9、样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。    3跟踪执行动态成本法    经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。    全动态成本：动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综

10、合造价是多少？    我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。    如何实现动态成本的测算?一个中心，三条主线    动态成本=合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。

11、正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。    三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。    成本管理系统管

12、理目标成本/动态成本的重要工具    动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询

13、可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。    4业绩评估优奖劣罚，拿数据说话    制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。    将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可

14、以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。    成本数据库的建立：在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一

15、个新的台阶。    “省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三个方面提升管理水平，而信息化也是从这三个维度进行展开。先看看成本管理的业务流程，如下图。从成本形成，执行到分析，构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个业务环节，下面我们看看成本管理系统从哪些环节提升管理水平？一、成本环节在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成，成本的拆分与归集，动态成本分析，调整成本等维度展开。 目标成本目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或

16、是目标太粗，起不到成本控制作用。其原因是在施工图出来后，没有能够进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。该目标成本在没有政府政策、市场环境发生重大变化的前提，是不能够随意进行调整的。对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，确保项目目标利润的保证。目标成本贯穿项目开发的整个过程，是事前控制的基础。同时、动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，最终目的是保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。 成本拆分与归集目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同的签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更

17、要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，从而保证拆分与归集的准确性、及时性。 动态成本通过合同性成本、非合同性成本的拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，此时对目标成本与已发生成本进行对比分析，了解成本发生情况，对存在异常的成本科目进行调整成本，最终可以得到项目的动态成本情况。 调整成本调整成本是在目标成本的基础上追加或减少一个调整量，其目的是为了保证目标成本的正常执行。该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后

18、，调整项目成本。通过调整成本，能够知道哪些成本发生了异常，是什么原因造成的异常，从而使成本控制透明化、规范化，为本项目成本管控提供依据，为新项目成本控制提供参考。二、合同环节合同管理环节是成本兑现的一个过程，该过程主要由合同执行与合同付款两部分构成。下面我们看看合同环节我们需要解决哪些问题？ 合同订立合同的订立可以采用多种方式形成，招投标、议标、战略协议采购等。随着管理的规范化，现在很多地产公司在逐渐采用招投标方式签订合同，中标后，再由发包方与承包单位签订合约。由于合同的签订是成本实现的第一个环节，所以、在合同签订时要清晰界定双方的责任和利益，从而确保合同执行过程的顺利进行。同时、在合同签订环

19、节，地产公司通过采用合同标准范本的方式固化一些保护自身利益的条款，称为合同的通用条款部分。对于具体不同的业务合同，采用协议条款、补充条款和附件等方式，来预定合同的特性部分。合同签订过程需要走审批流程，审批通过后记录备档。此时作为成本管理人员，需要将该份合同的成本拆分到科目体系中去。 合同变更合同变更主要包含两大类，设计变更和现场签证。地产公司在项目施工的过程中，变更的发生是避免不了的，往往会因为前期设计的缺陷，施工现场的施工条件变化，产品定位的变化等原因产生变更。那么规范管理变更的发生就显得非常重要，其也是成本控制的一个重要部分。 合同结算项目施工完成后，即进入工程结算环节。工程结算由各项目职

20、能部门上报结算申请，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作。在工程竣工结算造价审定阶段，可以采用委托造价咨询机构进行施工图造价审定的方式。其中、咨询费用采用造价核减额的方式计取。就是测算出来造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额，这样可以形成相互监督的机制。此模式适用于在没有采用“总价包干“的方式进行竣工结算审定的时候使用。 应付进度款应付进度款管理是当合同达到了付款条件，或工程施工达到了形象进度以后，在对合同进行付款之前，审定其应付进度款的情况。该工作在合同执行过程中，由各项目职能部门的合同经办人，根据合同约定的形象进度付款条件，阶段性对合同应付款情况进行审定，也就是阶段性申请“

21、产值”，为合同付款做好准备。 合同付款付款贯穿合同执行的整个过程，如何能够使款项能够及时、准确的支付出去，是保证工程施工顺利开展的一个因素。同时保证款项的顺利支付也避免了资金拿在手中而负担高额利息的情况出现。做合同付款一定要制定付款计划，付款计划是保证企业资金合理调配的基础数据，也是企业资金计划管理的重点业务环节。在制定了付款计划后，需要对付款计划进行审批，并给予支付。地产公司一向重视付款的问题，一般对款项的支付都要走严格的审批流程。只有经过领导审批的款项才能够支付。三、资金环节 月度资金计划地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。集

22、中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后由公司统一调配资金给各部门、各项目上。只有有计划的使用资金，才能为企业的现金流顺畅打好基础。 现金流随着成本体系的建立，“资金计划”的编制依据将更多的来源于各业务部门的“资金预算”，从而实现了对企业未来现金流的更快速、更准确测算。在这个过程中，业务部门将发挥越来越重要的作用。如上所述，现金流模型正是建立“资金预算”之上，同时又与地产的核心业务系统（如：销售系统、成本系统）密切相结合，从而实现了预算与执行的真正的打通。由于所有数据都直接来自于“收支双线”的实时业务系统，同时，通过业务系统中的流程控制，数据将被及时的修订，其准确性与及时性都能得到最大程度的保

23、证，我们将彻底摆脱了手工模式下现金流编制“费时、费力、不及时、不准确”困扰。我们可以看到只有围绕成本管理的三条主线与信息化系统相结合，才能使成本管理思想真正落实到位，真正解决地产企业成本管理的困惑，提升成本管理的水平为了很好的解决这些问题,本文从房地产项目的开发程序中最容忽视的两个方面来阐述应如何进行房地产开发项目的成本管理。1决策阶段    著名经济学家西蒙有句名言:“管理就是决策。”房地产投资具有高风险高回报的特点,而对项目开发成本影响最大的因素就是企业领导者的决策,决策不当或决策失误所造成的损失,对房地产企业来说是难以估量的。一个错误的决策会给企业带来巨大的

24、亏损甚至可以使一家企业倒闭。然而,房地产投资的特点,又使房地产投资决策难免不出现或大或小的失误,所以对一个房地产开发项目来说首先要建立科学的决策机制,而决策最主要的依据是房地产开发项目的可行性研究。1.1 建立科学的评价指标体系经初步研究,房地产开发可行性研究评价指标体系可包括规划评价、设计方案评价、市场定位评价、经济评价等指标。    规划评价指标主要考虑可使用土地面积、建筑密度、容积率、绿地率、停车泊位、市政配套、公共设施配套、交通等因素。    设计方案评价指标考虑性价比、产业化、经济性、采光、通风、环保、格调、品位、与周围环境

25、的协调、使用功能等因素。    市场定位评价指标是以房地产市场调查资料和市场预测结果为基础,就租售价格、租售率、租售对象、物业管理费等建立评价指标。    经济评价指标则考虑财务评价和综合评价。财务评价根据现行财税制度和价格体系,计算房地产项目财务收入和财务支出,分析项目的财务盈利能力、清偿能力以及资金平衡情况,判断项目的财务可行性,风险预测等。综合评价从区域社会经济发展的角度,分析和计算房地产项目对区域社会经济的效益和费用,考察项目对社会经济的净贡献,判断项目的经济合理性。    以上每个评价指标所包含

26、的因素对房地产开发项目的成本都有直接或间接的影响。如:建筑密度是指建筑基底面积占总用地面积的百分比,它反映用地合理性情况,是城市管理的控制性指标。容积率是反映地块开发强度的重要指标,无纲量,其内涵与“建筑密度”一致,但表述形式不同,容积率=总建筑面积/地块面积。适当提高建筑平均层数和建筑密度,控制适当的建筑容积率,可以减少房地产开发项目的单位造价,同时节约用地,从而能有效降低整个项目的建设资金。例:某市住宅用地面积为5公顷,规划了、三个方案,方案全部是6层住宅;方案总建筑面积中有30%为16层的高层住宅,其余为6层住宅;方案全部为16层的高层住宅。可见,方案由于吸取了、方案的优点,显得经济实惠

27、。各定量因素经转化后成为下列评价因素(见表2)。由此,进一步说明方案的综合经济效益较显著。    再如设计方案评价指标中的性价比,实际就是项目功能与成本之比(即项目的价值)。运用价值工程在保证工程功能不变的情况下,降低项目投资。案例:重庆某电影院,由于夏季气温高,需设计空调系统降温,以满足人们舒适度的要求。原方案:机械制冷系统(氟利昂制冷)需资金50万。新方案:经过价值分析,决定采用人防地道风降温,功能不变,造价可大大降低。经过试验、测定,室外空气经地下岩体地道(长度约150)降温,可达到空调温、湿度要求,地道是一个天然的人工冷源,再经风机和少量送风管道至电影院大

28、厅,将风速控制在人们所要求的范围内,满足了电影院空调的要求。仅用资金5万元,而且运行费、电耗、维修费也大大降低。其他指标由于篇幅所限,不再一一阐述。    目前,在这套体系中,已有房地产开发项目经济评价方法、商品住宅性能评价、国家康居住宅示范小区等评价指标,可在此基础上进一步建立、完善。1.2建立一支素质较高的从业人员体系    一个项目的可行性研究小组,一般应包括注册房地产估价师、造价工程师、市场调查和分析人员、经济分析专家、社会环境专家等人员。    经济分析专家主要是从宏观上对拟开发项目在建设期和建

29、成后的宏观经济趋势进行分析,避免发生重大的偏差。    社会环境专家主要从社会学和环境科学的角度对项目进行指导。    市场调查人员主要调查过去和当前本地区及该类物业的供需情况,来分析当前市场的状况,并与经济分析专家一起预测未来趋势。    造价工程师是对房地产开发项目中的土建、设备及安装等价格进行正确的估算。    注册房地产估价师是研究小组的核心,它的任务是参与经济分析专家等对未来市场的分析,并负责归纳其他人员所完成的工作,综合应用工程技术经济和财务管理的有关知识,对项目

30、做出计算和总评价,编写可行性报告(可行性研究操作流程见图1)。2规划设计阶段    房地产开发项目的投资主要花费在施工阶段,这是发展商普遍存在的一种认识,他们认为只要加强此阶段的监控,就可大量节约成本。为了做好这一点,发展商加强预算审查,安排施工全过程的材料和质量的监理,为了订购便宜的材料,发展商甚至亲自出马“货比三家”等等。然而,项目建成之后,发展商却发现这样做并没有使成本下降多少。问题的关键在于发展商忽视了对设计阶段的监控。研究结果表明,房地产项目初步设计阶段,影响工程造价的程度为75%,施工图设计(技术设计)阶段,影响工程造价的程度为25%35%,施工开始,

31、通过技术措施节约工程造价的可能性为5%10%,据国外统计资料,在规划设计阶段节约投资的可能性为88%。设计图纸一旦审定,工程成本也就基本确定。设计质量高,既可满足功能要求,又能降低成本;如设计保守,会增加工程造价;设计粗糙,会导致工程经常更改,增加工程成本。设计对于工程项目建设工期、项目成本和质量以及建成后能否获得较好的经济效益,都起着决定性作用。因此,在满足项目使用功能的前提下,合理设计可以使项目成本大幅度降低,充分挖掘设计潜力,将是控制成本的关键所在。在此阶段如何操作才能达到降低成本的目的?    运用并行工程()的思想进行规划设计。  &

32、#160; 规划设计阶段并不是孤立的环节,它需要规划设计人员从整个房地产开发项目的角度出发综合考虑各方面因素。例如某楼盘从设计师的角度说无可挑剔,但就是卖不动,没人感兴趣。为什么会这样?因为在设计之前,发展商就没有考虑到,能够接受这种黄金地段住宅价位的买家,对户型、面积及户外设施的较高要求。一个项目的规划设计及建筑方案的形成,要求制定者要懂得市场,有丰富的房地产销售经验,对买家非常了解,对个人居住生活中的行为规律、喜好,社交特点非常了解。    对于大宗产品来说,“需求”不足以概括顾客全部的心理和现实行为。当口渴的时候,会产生“想喝水或饮料”的需求,这一行为是低涉入度、低风险的,喝过以后几乎马上就忘却了。但当购房置业的时候,在这一行为发生的前期,往往目标购房者心里就有了种种憧憬,从大的方面来说,想到将要过一种完全不同的生活,生活有了另外一种风景;从小的方面来说,在心里勾划每一个房间的布置、为家里的每一个人安排一个自由的空间、为观景阳台所能呈现的画面浮想联翩总之,有了一整套“需求愿景”,它外延既广,内