从多年实施角度探讨如何进行项目管理

1、 项目管理目录一一项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力二项目实施包括哪些主要阶段三项目成员如何进行沟通四如何来控制项目风险五如何制定好项目计划六如何跟踪项目进度七如何做好培训工作八如何管好需求变更九结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？一总结项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力协调沟通能力和组织能力。即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，组建项目团队，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进

2、困难的时候将起到很大的作用。目录一项目经理应具备的能力二二项目实施包括哪些主要阶段项目实施包括哪些主要阶段三项目成员如何进行沟通四如何来控制项目风险五如何制定好项目计划六如何跟踪项目进度七如何做好培训工作八如何管好需求变更九结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？一总结项目实施包括哪些主要阶段项目实施包括哪些主要阶段 1、项目启动：项目启动：开启动会议，组建项目团队。 2、项目规划：项目规划：需求调研，根据需求情况形成需求调研报告；业务流程重组；按照需求调研方案结合erp管理软件形成项目实现方案；在项目实现方案基础上编写岗位手册（关键用户）和业务场景测试用例（实施顾问）。

3、3、上线前准备：上线前准备：根据实现方案配置系统参数、上线准备和上线运作。 4、项目上线监控：项目上线监控：是否能够按照项目里程碑完成，以及里程碑要求的相关文档是否提供；根据项目计划和现场使用情况，分析风险，把风险降低到最低。项目实施包括哪些主要阶段项目实施包括哪些主要阶段 5、项目验收：项目验收：项目验收标志项目的结束，验收之前确保万无一失；验收需提交相关文档主要有：项目调研报告、需求分析报告、项目设计方案、岗位手册、项目进度问题列表、部门验收报告和全局验收报告、项目交接文档 6、项目维护阶段、项目维护阶段 : 项目交接文档，同时提交给售后人员。项目启动阶段项目启动阶段 1、项目签订合同后，

4、售前顾问把项目咨询前的相关文档移交给项目经理，标识着项目准备启动。 启动之前，必须先确定项目经理，项目经理应该按照本项目的需要挑选合适的人员。建议在选择项目经理时，项目经理需要具备该行业经验；如果该项目存在大量的二次开发时，需要选择有开发背景的项目经理；如果该项目的客户方比较难缠，刁钻的话，项目经理需要善于交际的人员等。 2、项目经理接收该项目，根据项目需要组建项目团队。 根据项目合同额度、功能范围，确立需要什么样的项目成员及其他资源；制定初步的项目计划等。 3、与客户沟通好，进驻项目现场，确定召开项目启动大会。项目启动阶段项目启动阶段 4、客户现场召开启动大会，标志着项目正式启动。 5、在启

5、动大会，一定要安排客户方领导参加，以便引起对客户方的重视，同时说明erp项目目标和意义，能够为用户带来什么样的效果和哪些好处；同时，也确定项目分几个阶段进行，每个阶段将取得什么样的成果。 6、确定双方项目组织机构。软件方相关成员：项目总监、项目经理、项目实施顾问（根据项目需要来确定，至少每个核心模块一名实施顾问）、商务经理。 客户方相关成员：项目总监、项目经理、系统管理员、关键用户（每个部门出一、两名关键用户）、商务经理。项目规划阶段 项目启动后，下步就是正式进入项目运行状态； 本阶段主要是以下几件事： 培训中高层erp管理软件和erp理论知识，让中高层用户真正的从业务层面上了解erp管理思想

6、，为业务调研做准备；在培训时，抓住中高层用户重点需求和管理难点； 为特定用户制定特定的调研提纲； 根据调研提纲，进行业务调研； 根据调研内容，形成需求分析报告； 根据需求分析报告内容和结合erp软件产品，进行业务流程重组改造； 根据需求分析报告内容和结合erp软件产品，分析软件产品中不能满足的地方，进行软件定制开发； 根据“总体规划，分步实施”的原则，确定下步实施步骤； 根据规划阶段具体了解情况，进行工作任务分解，进行一步完善项目计划； 上线前准备阶段上线前准备阶段 根据需求分析报告，结合erp软件产品，根据具体情况，配置软件相关参数； 根据erp系统，制定静态数据准备方案，提供相关格式的报表

7、，让用户着手准备静态基础数据； 根据需求分析报告，编写业务场景测试用例； 配置好培训环境后，安排关键用户培训； 在培训过程中，按照业务场景用例要求，尽快让关键用户熟悉和精通erp软件； 在上线前，为关键用户提供岗位手册说明书模块，让关键用户自己编写自己的业务岗位手册,实现erp软件知识转移；上线前准备阶段上线前准备阶段 对于终端用户，尽可能地引导关键用户组织培训，软件公司相关实施顾问为辅进行培训； 上线前尽可能地完成定制开发功能；如果涉及到定制开发功能比较多的情况，在上线之前，一定保证不能影响软件正常上线运行。 在上线之前按照项目指定的计划分步进行上线推广； 备注：如果涉及到复杂的erp系统，

8、合同额超过500万的项目，一定分几个阶段进行实施，比如，如果涉及到有供应链、生产制造、财务、分销等模块，可以按照供应链和财务先上线运行，再进行生产制造上线，接着实施分销模块；现在实施的轻骑铃木项目就是典型案例，当时低估项目难度，进行了全面推广，事实证明，全面推广是失败的决策。上线监控阶段上线监控阶段 上线监控阶段也就是我们通常说的正式上线阶段； 静态数据导入系统； 动态数据导入到系统； 所有上线之前准备工作准备完毕，就具备了上线条件； 上线时新系统运行要与老系统并行至少一个月的时间，建议：并行期为一个月，月末核对新系统是否与老系统一致；如果并行时间比较长，终端用户抵触情绪比较大； 在上线过程中

9、，实施顾问尽可能地亲临一线，随时处理终端用户问题； 在上线一个月内，定期开项目周例会，随时管控上线情况，实施处理终端用户的问题；项目验收阶段项目验收阶段如果项目是大型erp系统，应该分多个阶段上线，分步进行项目验收；最后，完成整个项目的验收工作；项目验收需要提交的文档：项目调研报告项目需求分析报告项目实施设计方案业务场景测试用例岗位手册项目进度中问题列表部门验收报告和全局验收报告项目交接文档项目后期交接阶段项目后期交接阶段项目验收标志着项目完成；完成后，完成与售后人员交接工作；提交文档：项目进度中问题列表项目交接文档目录一项目经理应具备的能力二项目实施包括哪些主要阶段三三项目成员如何进行沟通项

10、目成员如何进行沟通四如何来控制项目风险五如何制定好项目计划六如何跟踪项目进度七如何做好培训工作八如何管好需求变更九结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？一总结项目成员如何进行沟通（项目成员如何进行沟通（1）项目成员分为两部分：客户和软件公司团队成员。首先，是软件公司团队成员的沟通，只有保证自己的团队“舒畅”了，才会更好的顺畅别人。团队成员有开发人员，测试人员，部署配置人员，产品设计人员，实施顾问。如果团队成员各行其是，这个项目是肯定要失败的。项目经理的首要职责是做好团队内的沟通，保证大家的工作协调一致，才不会产生冲突。在漫长的实施过程中，每完成一个阶段里程碑要进行简单的庆

11、祝下，比如，团队成员一块吃顿大餐，去ktv唱唱歌，在用户当地组织个小型旅游活动，或者参加下集体项目打打篮球、踢踢足球，既加强了团队凝聚力，又达到了强身健体。工作之外，加强下项目团队各种活动，对下步的项目实施很有必要的。遇到某一位项目团队成员出现士气低落的时候，项目经理主动与该成员交流下，尽可能地多鼓舞成员士气，是很有必要的。项目成员如何进行沟通（项目成员如何进行沟通（2）第二，和客户的沟通也是很重要的，这种沟通是主要关系人确定的方式之一。项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的期望要求，并根据团队的实施进度情况及时地反馈给客户领导和关键用户，才能保证项目进展比较顺畅。而且客户

12、是影响项目实施的主要源头之一，对客户的了解就是对项目本身的充分了解。在漫长的实施过程中，尽可能地与客户打成一片，与客户成为要好的朋友，对项目实施特别关键；经常邀请下关键用户吃顿饭，加强下与客户感情沟通。如果项目团队成员与关键用户发生不愉快的事情时，主动地加强与客户沟通，让关键用户尽快忘记不愉快的事情等。项目成员如何进行沟通（项目成员如何进行沟通（3）另外，项目经理对项目资源的申请、管理、调配等也是其主要职责，这就要求不仅要处理团队间的沟通，还要处理其他的沟通。而项目资源包括了人员、机器、网络、经费等。所以合理的资源分配，可以大大加快项目的进度。故而项目经理在这之间扮演着一个必须要对路的角色人物

13、。目录一项目经理应具备的能力二项目实施包括哪些主要阶段三项目成员如何进行沟通四四如何来控制项目风险如何来控制项目风险五如何制定好项目计划六如何跟踪项目进度七如何做好培训工作八如何管好需求变更九结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？一总结如何来控制项目风险如何来控制项目风险-存在项目风险存在项目风险 销售承诺风险 团队建设风险 需求调研风险 培训风险 系统集成测试风险 切换准备阶段：数据准备风险 系统切换阶段：工作繁忙风险如何来控制项目风险如何来控制项目风险-销售承诺风险分析 分析：由于erp的销售团队可能为了签单，而扩大了erp软件的功能，或者隐瞒了企业中存在问题，甚至许

14、诺客户种种不切合实际的问题。 控制： 1）在销售签订合同时，对售前顾问要求比较高，首先熟悉自己的erp产品功能，同时需要尽快对该行业了解，尽可能地往软件产品功能上引导。 2）在前期规划流程时，需要项目经理参与到销售过程中，严格控制销售员的种种非理性的承诺。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-团队建设风险分析 分析：团队的建设风险包含两个方面：一方面，erp厂商的顾问是新手，不是具有复合型的顾问，没有较好的项目控制能力，较弱的同客户的交流能力，没有客户的行业背景，甚至还不熟悉即将实施的产品知识。另一方面，客户没有认真对待自身的项目组织建设，没有正确选择项目组成员。片面的认为：erp软件的购买过

15、程，就是企业信息化的全过程。 控制 软件方团队从项目总监到项目经理，再到实施顾问，技术顾问，培训讲师等，每个人都有严格的要求，必须符合一定的标准，对于项目经理必须各种考核通过才可以任职。他们必须具有多个erp整个项目的实施经验，必须是复合型的人才。要强调有两点：一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，并且能同高层进行强有力的沟通与汇报；项目经理在erp实施阶段，要能将如何来控制项目风险如何来控制项目风险-团队建设风险分析自己的主要工作时间花费在erp项目上；对客户方要强调有两点：一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，在项目实施过程中，拥有很高的权力，尽可能是公司高层领导，或者比较有威望的人，

16、能够代表高层进行强有力的沟通；项目经理在erp实施阶段，要将自己的主要工作时间花费在erp项目上；二是，项目成员最好是各部门最熟悉业务的人员，或者是部门经理参与。总之，体现erp项目是一把手工程，尤其是各级一把手工程。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-调研调研风险分析 分析需求调研的风险表现为：一方面客户的解答存在片面性，另一方面无法正确把握客户的合理性与非合理性需求。 控制对于调研过程中存在的风险，在组建项目团队时就加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的产品业务流程。在调研业务的同时，不能从考虑如何方便本部门，甚至本人的角度出发，要结合公司的整体业务流程优化，使信息流畅

17、通。只有部门的上下游畅通了，本部门才能有好的正确的信息流。对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-培训风险分析 分析培训中存在的风险首先为，客户参与培训的不全程性，其次为培训的内容不具有针对性，再次接受培训的目的不明确性，最后培训环境不专业性。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-培训风险分析 控制1）培训也是贯穿整个项目实施过程中的，包括多个层次与多个角度的培训，从高层领导到普通操作人员，从理念培

18、训到具体模块操作培训。2）如何将培训过程中的风险加以控制，在实施方法论中也有明确的规定。3）在许多项目的实施过程中，常出现培训人员缺席，或者培训过程中经常性的离开等想象。在实施方法论中，对于这种培训的不全程性的种种弊端加以分析，它常会导致部门之间的信息流断开，或者对部门内部问题认识片面。我们强调不仅要构成良好的培训环境，规范的培训考核制度，而且要将培训内容的专业性与针对性显示出来，这样才可以得到较为明显的目的，才能使得客户全面的接受软件中包含的先进管理思想。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-培训风险分析 控制比如，在培训之前要准备好硬件环境；健全的培训考核制度；培训计划也要事先通知，并让客

19、户做好工作安排，内容要有针对性，将理论、具体的操作与业务流程的培训结合起来。对于培训的考核工作，要强调这是手段，不是目的；如果不理想的，要总结原因，并尽快拿出补救措施。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-系统集成测试风险 分析在中国erp信息化的今天，许多erp项目不成功的主要标志往往是部门间的信息不畅通，各自为站，或者仅少数部门能使用软件的功能，关键的原因是什么？就是系统的集成性差，在系统切换之前没有充分考虑到可能存在问题，需要什么样的调整可以实现部门之间的信息交流畅通等。如何通过erp项目，将企业中的总工程师、总会计师、总经济师三师有一个良性的合理架构？许多erp厂商往往忽视这个实施步骤

20、，导致存在的问题不能事先得到控制。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-系统集成测试风险 控制 通过系统测试来完善实施应用方案，通过事前控制，避免事后的风险。erp实施方法论通过系统建设阶段的系统集成测试，既模拟运行来验证方案的可行性，并对于存在的问题进行记录，并提供解决方法，来优化系统的流程。 双方的项目组在正式上线之前，必须进行正式数据模拟运行，每个部门的业务代表负责本部门的所有业务操作，并提供相关的报表要求。通过感观交流，提出有针对性的问题，避免那种盲目的赶进度的上线模式。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-数据准备风险分析 分析erp系统要想成功的应用，数据的重要性不能忽视，行话说三

21、分软件，七分实施，十二分数据。数据分为静态数据和动态数据两种，在静态数据准备中存在盲目性的风险；在动态数据中存在不准确风险。 控制： 如何将切换准备阶段风险加以控制？我想从时间计划与数据准备的文档进行控制。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-数据准备风险分析 控制： 对于静态数据的准备要注意以下几个问题： 对于客户、供应商，物料等数据量不是很多(少于2000条)的相关信息，在刚安装软件后就可以进行整理与录入工作，这时需要向客户说明哪些字段是必须输入的，哪些字段是对本企业没有作用的，不需要维护的。 需要强调的事，许多项目在实施前会提供较多的excel数据结构文档，让客户进行录入和整理，再后从后

22、台等导入，存在盲目性，客户准备了许多数据，可实际使用的却不是很多，严重影响了客户的正常工作时间，以及对信息化的热情。 对于静态数据量很大的bom等信息，建议采用根据销售订单等信息来确定先后录入系统中的顺序。有的企业的bom数据非常大(我曾经遇到一个客户有12万多条记录)，如果一次录入，可能要好几个月时间，这样依据销售订单，确定哪些是近期要使用的bom，这样为了不影响日常业务，就先维护这些。况且在企业当中存在较多的如何来控制项目风险如何来控制项目风险-数据准备风险分析历史bom，以后可能再也不需要了，这些bom可以延期维护。控制：对于动态数据准确性的保证，实施方法论中也有明确的规定。需要强调的是

23、一个时间点的问题，以什么时间点为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。建议：在年初或者在一个月的月初，将企业的一些在单信息、在途信息、预约信息、库存底数等进行严格的统计，对于财务信息，结合月报表等进行全面的统计规划。对上述数据导入前，各个部门签字确认认可，保证数据的准确性、正确性。如何来控制项目风险如何来控制项目风险-切换风险分析 分析系统切换存在两种情况，其一为从旧系统转换为新系统，其二从手工到新系统。这里存在的风险就是，由于两个系统要同时并用一段时间，操作人员的工作量要成倍增长，可能会存在不满的情绪，可能对新系统中的流程等还有一个接受的过程。如何来控制项目风险如何来控制项目风

24、险-切换风险分析 控制 系统切换阶段的工作量是非常大的，为了能使企业的业务长期的运作，不间断，往往会将老系统或者手工操作与新系统同时并行一段时间，必将导致他们的工作量大幅度的增长，如何减少这种工作量，控制这种对新系统抱怨的风险？通过实施过程的层层把关，保证了并行 时间尽可能短。 工作暂时繁忙的背后，即将是信息化的时刻；一定要给客户灌输这样的思想：通过使用erp系统，以后的工作不仅快捷方便，而且可以给企业带来更大的经济效益，同时可以提高员工的素质等。让他们从被动的接受短时间工作量增多的心态，变为主动接受的心态。目录一项目经理应具备的能力二项目实施包括哪些主要阶段三项目成员如何进行沟通四如何来控制

25、项目风险五五如何制定好项目计划如何制定好项目计划六如何跟踪项目进度七如何做好培训工作八如何管好需求变更九结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？一总结如何制定好项目计划如何制定好项目计划 项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。 在项目启动之前，依据合同和合同协议文件以及售前文档，制定初步计划； 项目调研，了解业务需求后，经过工作任务分解(wbs)，进一步制定详细的项目计划； 在实施执行计划阶段，根据实际情况，随时进行调整。 制定项目计划一般使用微软的project。 一个项目计划至少需要有如下元素： 任务节点、工期、开始时间和完成时间、所需资源等。 制定计划时，根

26、据客观因素、主观因素，制定项目计划； 在制定计划时，尽可能地不要考虑周末时间，尽可能地预留缓存时间； 在与实施经理和实施顾问制定计划时要协商，具体执行时要坚决。 如何制定好项目计划如何制定好项目计划 以下是一个具体的执行项目计划实例 目录一项目经理应具备的能力二项目实施包括哪些主要阶段三项目成员如何进行沟通四如何来控制项目风险五如何制定好项目计划六六如何跟踪项目进度如何跟踪项目进度七如何做好培训工作八如何管好需求变更九结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？一总结如何跟踪项目进度如何跟踪项目进度 项目的进度控制主要通过例会制度来保证： 通过每周的项目例会，对项目小组的实施工

27、作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目例会建议在每周五的下午2：00 3：00间举行，大约时间为45分钟左右，要求参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。例会结束后整理每周项目状态报告，发送给双方项目总监和与会人员。 月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交项目进程报告至项目总监。 如何跟踪项目进度如何跟踪项目进度如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的

28、会议时，视情况随时召集人员进行讨论。主要由项目经理及核心项目组成员组成，并报告双方项目总监，由双方高层协商确定。 除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前3-5天发出会议通知，并形成会议纪要。项目状态报告 项目经理每周向项目总监提交项目状态报告，书面说明每周计划完成情况（指出未完成的工作和未完成的原因）、存在问题和下周计划任务和人员分配。每月向项目总监提交项目进程报告。 项目经理每月统计顾问工作工时和费用，向项目总监提交项目人天报告和项目费用报告。 涉及实施范围、上线时间、人员变动等重大问题，项目经理应及时向项目总监报告，形式不限。目录一项目经理应具备的能力二项目实施包括哪些主要阶段

29、三项目成员如何进行沟通四如何来控制项目风险五如何制定好项目计划六如何跟踪项目进度七七如何做好培训工作如何做好培训工作八如何管好需求变更九结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？一总结如何做好培训工作如何做好培训工作 培训工作是贯穿项目始终的。 培训分类主要分为：调研前中高层的erp理论培训、关键用户软件使用培训和终端用户具体操作培训。 主要是从以下三方面做好培训工作 培训前-准备培训 培训中-进度控制 培训后-及时跟进如何做好培训工作如何做好培训工作-准备培训培训前先要了解都是哪些人员参加，确定参加人员，不得随意变动；安排好培训场地和投影仪；根据参加人员角色准备培训资料；最

30、好以培训人员公司的具体资料和数据进行培训；要求参加培训人员做好培训笔记；每次确定以哪种形式培训，是授课式还是讨论式还是客户练习方式。如何做好培训工作如何做好培训工作-培训中1.软件/设备调试：软件提前进行测试，保证满足培训要求，培训前确认客户方的硬件设施符合软件运行要求；2.场面控制：预排培训计划表；3.节奏控制：根据被培训人的文化水平、年龄、接受能力进行调整，一般口头讲解控制在15分钟以内，实时地结合软件演示；4.培训内容控制：初次培训：主要是以整体流程培训为主，不涉及到具体的细节，让用户简单会使用系统；多次培训后，要按照业务场景进行培训，让用户在软件里按照自己的业务从软件里面进行；临近上线

31、培训，主要以讨论方式进行，业务出错后如何来处理，遇到有难处的业务问题时，如何想办法解决。如何做好培训工作如何做好培训工作-培训后1.培训签到表：要求客户方所有参加培训人员确认对软件操作无疑议，并签字确认；2.培训后员工反应：培训后观察被培训人员对软件应用的反应情况，如果是软件操作问题则当场解决，如果是流程改进问题则汇报给客户方负责人后协商来解决，如果是软件自身问题给出答复时间；3.及时跟进：培训结束后与被培训人员一起进行软件操作练习，现场实时地、及时地解答客户方操作问题；4.收集客户在软件操作过程中的疑惑、软件bug及需求，并及时反馈给该项目负责人。目录一项目经理应具备的能力二项目实施包括哪些

32、主要阶段三项目成员如何进行沟通四如何来控制项目风险五如何制定好项目计划六如何跟踪项目进度七如何做好培训工作八八如何管好需求变更如何管好需求变更九结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？一总结如何管好需求变更如何管好需求变更 erp项目变更在项目管理中是不可避免的，如何来降低需求变更是实施erp快速验收的关键。 需求是可以变更的，但要有相关的制度去约束。 具体的工作方法有：1、在项目开始之前，先进行erp理论知识和软件erp产品培训，向用户灌输erp运作思想，也是防止需求变更的重要措施；2、减少需求的变更首先要做好预防措施； 不要急于求成，在项目开始阶段，要将项目目的，项目管

33、理范围，具体任务明确。同时将这些内容通过文件或会议纪要的形式固化下来。如何管好需求变更如何管好需求变更3、需求变更要有制度的约束，确保每一个变更都是合理的，可以调整相关项目进度、费用开支等，不影响正常的项目绩效的考核。建议：变更制度在项目启动时，就要建立。变更必须要得到授权。4、变更需求的地方：一些变更涉及数据结构的更改，二次开发工作量的增加，这必然会导致项目费用的变化与项目进度的调整等，这些变更，财务不同意，或项目负责人、公司领导人不同意，变更就没有机会发生。5、如果发生需求变更的话，实施顾问需要通过变通的方式，提供至少两种处理方法，供客户来选择其中之一，而不是按照用户的要求来进行二次开发。目录一项目经理应具备的能力二项目实施包括哪些主要阶段三项目成员如何进行沟通四如何来控制项目风险五如何制定好项目计划六如何跟踪项目进度七如何做好培训工作八八如何管好需求变更如何管好需