第一章总结 人力资源规划

1、第1章 人力资源规划1、 课堂笔记：1、 HR 的工作永远要关注内容、范围和关系。制度的成败在于兑现能力和执行能力2、 管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越多3、 组织结构的设计：实际工作中轻易不要触碰，因为那将触碰旧有的利益，而旧有利益集团非常强大。4、 组织结构的简单发展过程：初期：直线垂直，即投资人面面俱到初中期：直线职能，下设部门（信息传达有丢失）发展期：事业部制和超事业部制（项目一旦增多，就会产生人员过剩）成熟期：矩阵制建议阅读P2-P12关于新型组织结构模式5、 HR对于人才的态度：识别、使用和保护，三者或为前提6、 彼得理论：能力越强，机会越少。领导者喜欢用能力一般的几个

2、人作为候补，而不是可以取代他的人。由此引技能和效能。注意负效能，即掠夺性跳槽，这种跳槽不是一个人的离开，而是公司资源的流失。7、企业15定律：离职率：15%晋升率：15%加班率：15%要注意主动加班也是一种成长8、 不要被别人的语言的所塑造成型9、 官僚主义在制度中的作用，也就是如何做领导：l 权威产生距离l 对下属不干涉，才会促进积极性l 学会多元化的看问题10、 养成一种系统化思维2、 本章小结/习题1、 简述企业组织结构设计的基本原理（可作为多选题）l 任务与目标原则l 专业分工和协作的原则l 有效管理幅度原则l 集权与分权相结合的原则l 稳定性和适应性相结合的原则新型组织结构模式的种类

3、，（简答和改错）l 超事业部制l 矩阵制l 多维立体组织l 模拟分权组织l 流程型组织l 网络型组织企业组织结构设计程序和方法。程序包括：组织环境设分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等方法：按照组织具体形态包括：决策层、管理层、执行层和操作层 按照组织内部互联关系看，分为各类管理、业务和生产部门的横向结构设计和部门的纵向结构设计。2、 企业战略与组织结构的关系l 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。（单选）l 企业发展到一定阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（1） 增大

4、数量（2） 扩大地区（3） 纵向整合（4） 多种经营l 战略前导性和结构滞后性 企业组织结构的变革程序（重点、简答） (1） 组织结构诊断1、 组织结构调查（1） 工作岗位说明书（2） 组织体系图（3） 管理业务流程图2、 组织结构分析（1） 根据内外部环境变化，增加、增强，取消或合并职能（2） 确定关键职能（3） 分析职能的类别和性质3、 组织决策分析：（1） 决策影响的时间（2） 决策对各职能的影响面（3） 决策者所需具备的能力（4） 决策的性质4、 组织关系分析（2） 实施结构改革1、 企业组织结构变革的征兆（1） 企业经营业绩下降（2） 组织机构本身病症的显露（3） 员工士气低落2、

5、企业组织结构变革的方式（1） 改良式变革（2） 爆破式变革（3） 计划式变革3、 排除组织结构变革的阻力（1） 员工参与，认识变革的必要性和变革的责任感（2） 人员培训，适应改革后的工作岗位（3） 大胆启用新人（三）组织评价组织结构的整合方法l 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能l 对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业整体目标实现l 有效的综合或整合使企业组织上下畅通、左右协调。结构整合的过程（我认为也很重要）l 拟定目标阶段l 规划阶段l 互动阶段l 控制阶段3、 工作岗位设计的基本原则和内容（多选）l 明

6、确任务目标的原则l 合理分工协作的原则l 责权利相对应的原则 工作岗位设计的基本方法l 传统的方法研究技术l 现代工效学的方法l 工业工程 岗位扩大化与丰富化设计的方法岗位扩大化：1、 岗位宽度扩大法：l 延长加工周期l 增加岗位的工作内容l 包干负责2、 岗位深度扩大法：l 岗位工作纵向调整l 充实岗位内容l 岗位工作连贯设计l 岗位工作轮换设计l 岗位工作矩阵设计岗位丰富化：五个要求任务的多样化明确任务的意义任务的整体性富裕必要的自主权注意信息沟通与反馈。岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境优化（物质因素和自然因素）4、企业人力资源规划的内容、作用和制定原则，人力资源规划的制定程序和步

7、骤(1) 内容：狭义人力资源规划：（多选）l 人员配置计划l 人员补充计划l 人员晋升计划广义人力资源规划：（多选）l 人员培训开发计划l 员工薪酬激励计划l 员工职业生涯规划l 其他人力资源计划（2) 作用：l 满足企业总体战略发展的目标l 促进企业人力资源管理的开展l 协调人力资源管理的各项计划l 提高企业人力资源的利用率l 使组织和个人发展目标相一致（3） 制定的基本原则：l 确保人力资源需求的原则l 与内外环境相适应的原则l 与战略目标相适应的原则l 保持适度流动性的原则（4) 人力资源规划的制定程序和步骤：文字描述:1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、 确

8、定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、 采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业未来人力资源供求进行预测。4、 制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。5、 人员规划的评价与修正。5、人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素和预测程序1、概念：（简答）l 预测：是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门的技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量的方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。l 人员需求预测l 人员供给预测l 人力资源预测与人员规划的关系2、 内容：（多选）l 企业人力资源

9、需求预测：企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。l 企业人力资源存量与增量预测：企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。l 企业人力资源结构预测l 企业特种人力资源预测3、 作用：(一)对组织方面的贡献 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 2.提高组织的竞争力。 3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门 进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的贡献 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2.有助于调动员工的积极性。4、 局限性：l 环境的不确定性l

10、 企业内部的抵制l 预测的代价高昂l 知识水平的限制5、 人力资源需求预测的影响因素：（简答）l 顾客需求的变化l 生产需求l 劳动力成本趋势l 劳动生产率的变化趋势l 追加培训的需求l 每个工种员工的移动情况l 旷工趋向l 政府的方针政策的影响l 工作小时的变化l 退休年龄的变化l 社会安全福利的保障6、 预测程序：l 准备阶段：构建人力资源需求预测系统、人员预测环境与影响因素分析、岗位分类、信息采集和初步处理l 预测阶段l 编制人员需求计划6、 简述人力资源预测的原理、技术路线，以及人力资源预测的定性、定量方法1、 原理：惯性原理和相关性原理2、 技术路线：3、 定性的方法：l 经验预测法

11、l 描述法l 德尔菲法定量的方法：l 转换比率法（66页计算题）l 人员比率法（67页计算题）l 趋势外推法l 回归分析法l 经济计量模型法l 灰色预测模型法l 马尔科夫分析法l 定员定量分析法l 计算机模拟法7、 企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法1、 影响企业人员需求的因素和影响参数（单选，72页，记住不同点）2、 基本方法：l 企业人员总量需求预测 P48 1.趋势外推法 2.回归分析法 3.运用灰色预测理论进行预测 4.利用模型进行预测l 企业专门技能人员总量预测 1.企业劳动定员定额分析 2.回归分析 l .企业专业技术人员总量预测l 企业经营管理人员总量预测8、 人力

12、资源需求结构预测的各种方法l 企业专门技能人员结构预测l 企业经营管理人员结构预测9、企业人员供给预测的概念和类型，以及企业人力资源供给预测1、概念：指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。2、类型：内部供给和外部供给l 企业内部人力资源供给量必须考虑下列因素：（单选） 企业内部人员的自然流失：伤残、退休、死亡等： 内部流动：晋升、降职、平调等； 跳槽：辞职、解聘等。l 影响企业外部劳动力供给的因素（多选）1.地域性因素 主要包括：企业所在地的人力资源的调整现况、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等

13、。2.人口政策及人口现状 主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。3.劳动力市场发育程度 劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动。4.社会就业意识和择业心理偏好 城市失业人员和应届大学生的择业观，造成劳动力市场的不平衡。5.严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 尤其是高层次经营管理、专业技术人员的补充。10、 企业人力资源供给与需求平衡的基本方法人力资源供不应求时的方法（简答）l 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。l 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘

14、计划。l 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则制定延长工时适当增加报酬的计划。l 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。l 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。l 制定聘用全日制临时用工计划。l 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。人力资源供大于求时的方法（简答）l 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。l 合并和关闭某些臃肿的机构。l 鼓励提前退休或内退。l 加强培训工作，使企业员工掌握多

15、种技能，增强他们的竞争力。l 加强培训工作，提高员工整体素质。l 减少员工的工作时间，随之降低工资水平。l 由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。11、人力资源管理制度体系的特点和构成六个特征1、权利责任作为明确规范而制度化。2、形成指挥链或者等级系统，以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特征及人员能力和素质要求。4、所有权和管理权相分离。5、管理人员的管理特点：根据因事设人的原则管理者拥有执行自己职能所必要的权利权利要受到严格限制6、管理者的职务是管理者的职业构成：P99-100(考试不会考，但是老师强调，对于实际工作非常有

16、帮助)12、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：l 将员工和企业利益结合在一起，促进员工和企业的共同发展。l 从企业内外环境和条件出发，建立适合企业的人力资源管理制度。l 企业人力资源管理体系该在借鉴国外先进管理理论的同时，有所创新、有所前进。l 人力资源管理制度规划和创新必须在国家劳动人法律、法规的大框架内进行。l 人力资源制度规划必须与企业集体合同保持一致。l 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度的动态性。要求：（多选）l 从企业的具体情况出发l 满足企业的实际需求l 符合法律和道德规范l 注重系统性和配套性l 保持合理性和先进性步骤：l 提出人力资源管

17、理制度草案l 管饭征求意见和认真组织讨论l 逐步修改调整和充实完善3、 老师给划的题：（1） 单选1、 组织结构提供了一个基本框架，实现规定管理对象、工作范围和联络路线等范围。2、 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等都属于研究对象。3、 组织理论设计则被称为狭义的组织理论或小组织理论。4、 以工作和任务为中心的部门组合方式，包括直线法、直线职能制、矩阵制等模式5、 以成果为中心设计的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式6、 以关系为中心的部门组合方式包括多为立体组织模式、流程型和网络型

18、组织结构7、 企业战略与组织结构的关系：见小结28、 组织结构对战略的影响：见小结29、 在进行组织变革时，应注意充分发挥企业内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用。调整好四个层面：决策层、管理层、执行层、操作层之间的分工和协作关系，并遵守三项基本原则：以系统为主，以效率为主，以工作为主10、改进岗位设计的基本内容：见小结311、根据岗位特点分析影响因素，具体的影响参数有：见小结712、内部供给预测：见小结913、制度化管理的特征：（怎么看都像简答）(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。 (2)按照各机

19、构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。 (3)以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员。 (4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有员工都应服从制度的规定。 (5)管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；

20、三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响普遍适用于所有情况和所有的人。 (6)管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬。具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。 （2） 多选1、 组织设计的基本原则：见小结12、 影响管理幅度的因素：l 工作的性质l 人员素质状况l 管理业务标准化程度l 授权的程度l 管理信息系统的先进程度3、 部门结构的横向设计方法：l 至上而下法l 之下而上法l 业务流程法4、 按照不同对象和标志，部门结构的横向设计法还有：l 按人数划分法l 按时序划分法l 按产品划分法l

21、按地区划分法l 按职能划分法l 按顾客划分法5、 岗位设计的基本原则：见小结36、 为了岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：l 任务的多样化l 明确任务的意义l 任务的整体性l 赋予必要的自主权l 注重信息的沟通和反馈7、 狭义和广义的人力规划：见小结48、 人力资源预测内容：见小结59、 外部供给预测：见小结910、 制度化管理的优越性：(1) 个人与权力相分离 (2) 是理性精神合理化的体现(3) 适合现代大型企业组织的需要11、 制度规范的类型：（1） 企业基本制度（2） 技术规范（3） 业务规范（4） 行为规范12、 制定人力资源管理制度的基本要求：（1） 从

22、企业具体情况出发（2） 满足企业的实际需求（3） 符合法律和道德规范（4） 注重系统性和配套性（5） 保持合理性和先进性（3） 改错和简答1、 新型组织结构模式：见小结12、 超事业部的优缺点：l 优点：（1）可以利用几个事业部的力量联合开发新产品。（2）调节各事业部的活动，增强企业的灵活性和适应性。（3）公司总经理拜托日常事务，集中精力作重大决策。（4）有利于最高领导人，培养出色的接班人l 缺点：（1）增加管理层、增加横、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策执行的效率。（2）管理成本增加。3、企业组织结构变革的程序：见小结24、预测：见小结55、影响人力资源需求预测的一般因素：见小结56、企业

23、人员供给预测的步骤：l 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 l 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 l 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 l 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 l 分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 l 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 7、 企业人力资源供不应求：见小结108、 企业人力资源供大于求：见小结109

24、、 制定具体人力资源管理制度的程序：l 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 l 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范周、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 l 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 l 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 l 详细规定本

25、项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。 l 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 l 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。 l 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 l 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定

26、。 l 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。（4） 重要图表、计算和实例1、企业组织结构整合应用实例 某钢铁集团公司在由传统体制向现代企业制度的转变中，首先面临着一项极为重要而艰巨的任务。这就是推动企业组织结构的变革，除了应依据公司的法规，遵守组织结构变革、组织结构设计与组织机构设置的一般原理外,还必须使企业的组织结构真正体现“先进合理、科学适用、精简效率”的原则要求。由于该钢铁企业组织结构庞大，除了下属配套生产厂如焦炭厂、炼铁厂、炼钢厂等企业采用模拟分权制的组织结构模式进行变革之外。集团公司的职能组织也要根据企业改革的要求进行全面的整合。

27、为了完成集团公司总部组织结构的整合。该钢铁集团公司企业改革办公室首先由专家组成了课题研究小组，对现有的28个职能部门的业务分工、职责范围、岗位设置、人员情况等方面的情况逐一地进行了深人的调查，提出了专项的调研报告。该报告在分析集团公司总部组织机构运行状况的基础上，指出了职能部门设置中存在的主要问题、缺陷和不足，并在专家的指导下，提出了三套整改的设计方案(见表14)。从表14所显示的内容可以看出任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。同时，也可

28、以取长补短，兼收并蓄，将三套方案做出必要的合并或者微调，然后付诸实施。 在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出评价，及时反馈组织实施中出现的各种问题和意见并采取有效措施及时做 出相应调整。原有的组织结构在企业生产运作中已形成一定的模式，新的组织结构确立之后，需要有一个过渡期，使企业各级管理人员乃至下属的各个单位的有关人员逐步适应，不可能一蹴而就，只有经过一段时期的“磨合微调适应，再磨合再微调再适应”的过程，才能使全员及企业自身接受这种变革，为完成企业改革与发展以及总体战略目标的实现做出贡献。【注意事项】 对组织结构变革要持积极态度，防止产生

29、观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事。并且做到： 1组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。 2尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。例如。随着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任