绩效管理实务

1、绩效管理实务期末复习资料晓暖心目录1. 对于绩效理解的观点42. 绩效的特性43. 人力资源管理中的3P44. 绩效管理和绩效考评的区别P1345. 组织需要绩效管理P2056. 绩效管理对管理者的作用P2157. 需要层次理论P2258. 好的绩效管理制度的功能P2259. 影响绩效管理系统的因素P22510. 工作分析是绩效管理的基础P32611. 工作分析的内容612. 工作分析方法713. 工作设计714. 定员管理715. 定额的形式816. 定员方法817. 工作评价818. 绩效指标819. 绩效考核的分类920. 确定权重的原则921. 确定权重的标准922. 绩效标准1023

2、. 绩效标准的分类1024. 绩效指标标准确定的注意事项1025.SMART原则1026. 常用绩效评价技术1127. 强制正态分布法1128.STAR法1229. 目标管理的内涵P1171230. 目标达成的过程P1171231. 目标管理的特点1232. 目标管理的要求TSRAS1233. 目标管理的原则SMART原则1334. 目标管理的优点P1231335. 目标管理的缺点P1241336. 绩效管理的一般流程P笔记11·31337.360°管理工作流程1338.360°管理的优缺点P1281439. 关键业绩指标（KPI）1440. KPI在组织中的地位

3、P1311441. KPI指标确定的步骤1442. 平衡计分卡的四个视角P1411543. 平衡计分卡的特点P1421544. 运用平衡计分卡提升战略执行力P笔记12·81545. 运用平衡计分卡的关键环节P1431546.1547. 绩效沟通的目的P1541548. 绩效沟通的风格P1621649. 绩效反馈面谈P1721650. 绩效反馈面谈P1741651.基准点171. 对于绩效理解的观点1） 绩效的结果观。2） 绩效的行为观。3） 绩效的综合观。绩效是过程和结果的结合。4） 绩效的未来观。5） 全面绩效观。绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同

4、作用的过程。2. 绩效的特性1） 多因性；2） 多维性；3） 动态性；3. 人力资源管理中的3P1） 岗位管理（Position）基础;2） 绩效管理（Performance）难点;3） 薪酬管理（Pay）关键;4. 绩效管理和绩效考评的区别P13绩效管理绩效考评计划性判断性关注未来关注过去伴随管理活动的全过程只出现在特定时期推动性威胁性5. 组织需要绩效管理P206. 绩效管理对管理者的作用P211） 提供将组织目标分解的有效途径，以便团队成员能朝着共同目标努力；2） 掌握一些必要的员工工作信息；3） 明白管理的意义在于下属做什么，即员工的绩效；4） 必须通过下属来实现自己的绩效目标，提高管

5、理效率。7. 需要层次理论P228. 好的绩效管理制度的功能P229. 影响绩效管理系统的因素P221） 组织战略；2） 业务流程；3） 组织结构；4） 组织文化；5） 企业所处的发展情况；10. 工作分析是绩效管理的基础P321） 工作分析结果直接影响绩效；2） 岗位特点决定了绩效评估方式；3） 岗位描述是设定绩效指标的基础。11. 工作分析的内容1）岗位基本资料a. 岗位名称；b. 岗位代码；c. 工作地点；d. 所属部门；e. 直接地上下级关系；2） 岗位工作内容a. 工作职责和任务；b. 各项职责和任务所占的比重；c. 与组织内外部门和人员的关联关系；3） 岗位任职要求a. 教育培训情

6、况；b. 必备知识；c. 经验和能力；d. 素质要求。12. 工作分析方法1) 结构化分析法a. 资料分析法；b. 岗位分析问卷法；c. 关键事件法；2） 非结构化分析法a. 观察法；b. 访谈法；c. 问卷调查法；d. 工作日志法；13. 工作设计对完成工作的方式以及某种特定工作要求完成任务的过程的设计。14. 定员管理定员：企事业组织在用人方面的数量界限，是企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按照精简高效的原则确定一定的人数的过程。定额：在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产或工作过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。15. 定额的形式1） 定额是在合理

7、定员的前提下。2） 时间定额；3） 产量定额；4） 看管定额；5） 服务定额；16. 定员方法1） 效率定员计算法；2） 设备定员计算法；3） 岗位定员计算法；4） 比例定员计算法；5） 职责定员计算法；17. 工作评价依据工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。18. 绩效指标用以衡量员工绩效的依据。19. 绩效考核的分类1） 根据绩效考核的内容分类a. 工作业绩考核指标；b. 工作能力考核指标；c. 工作态度考核指标；d. 工作行为考核指标；2） 根据绩效考核指标的性质分类a. 定量指标；b. 定性指标；3） “特

8、质、行为、结果”三类考核指标20. 确定权重的原则1） 针对性原则；2） 系统优化原则；3） 目标导向原则；21. 确定权重的标准1） 专家意见法；2） 德尔菲法；3） 倍数加权法；P764） 权值因子判断法；P775） 对偶加权法；P笔记10·1622. 绩效标准在各个指标上分别应该达到什么样的水平。即 达到什么程度，才是完成。23. 绩效标准的分类1） 基于标准相对性的分类a. 绝对标准；b. 相对标准；2） 基于可量化程度的分类a. 定性标准（等级描述法、预期描述法、关键事件法）；b. 定量标准；c. 混合式标准（定性标准+定量标准）；24. 绩效指标标准确定的注意事项1） 绩

9、效指标标准必须是可以衡量的或是可以计算的，必须符合SMART原则。2） 对绩效指标标准的设定要区分层次。3） 在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。25.SMART原则1）SSpecific，具体的；2）MMeasurable，可衡量的；3）AAttainable，可达到的；4）RRelevant，相关的；5）TTimed，有时限的；26. 常用绩效评价技术1） 相对评价a. 简单分级法；（排序、归类）b. 交替分级法；（排序、依次）c. 范例对比法；（多对一）d. 对偶比较法；（一对一）e. 强制正态分布法；P1002） 绝对评价a. 行为观察法；b. 考核清单法；（是 否）、（是 否、分类

10、）c. 量表评定法；（1、2、3、4、5）d. 关键事件法；(加分项、扣分)e. 评语法；P108f. 行为锚定法；P110g. 确定里程碑法；27. 强制正态分布法建立在一个假设基础之上，即一个范围内的人员工作状况，是按正态分布的。28.STAR法过去的一件事情1) SSituation,所处的背景；2) TTask，承担的任务；3) AAction，采取的行动；4) RResult，得到的结果；29. 目标管理的内涵P11730. 目标达成的过程P11731. 目标管理的特点1） 重视人的因素；2） 建立目标体系；3） 重视结果；32. 目标管理的要求TSRAS1) T时效性；2) M量化

11、性；3) R一致性；4) A可实现性；5) S整体性；33. 目标管理的原则SMART原则34. 目标管理的优点P1231） 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。2） 有助于改进组织结构的职责分工。3） 促进沟通、交流，强调团队协作。35. 目标管理的缺点P1241） 目标难以制定。2） 目标管理理论基础缺失。3） 通过上下反复沟通形成执行目标的方法增加了管理成本。4） 目标与绩效标准难以确定，奖惩与目标、绩效不一定匹配，难以保证评价的公平和公正，作为一种管理工具，其公平性、公正性受到质疑。36. 绩效管理的一般流程P笔记11·337.360°管理工作流程1） 准

12、备阶段；2） 评估阶段；3） 反馈阶段；38.360°管理的优缺点P12839. 关键业绩指标（KPI）指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是衡量组织战略实施效果的关键指标，目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以帮助组织不断增强核心竞争力和持续地取得高效率，从而使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。40. KPI在组织中的地位P131组织目标=KPI+规定时间内的指标值41. KPI指标确定的步骤1） 建立KPI体系；a. 依据部门承担的不同责任建立KPI体系；b. 依据职种分解的不同建立KPI体系；c. 依据平衡计分卡的方式建立KPI体系；d. 依据标杆基准法（外部导向法）建立KPI体系2） 确定关键活动领域；3） 确定关键成功要素；4） 确定KPI指标；a. 有效性；b. 可量化；c. 易测量；42. 平衡计分卡的四个视角P1411） 财务视角；2） 客户视角；3） 内部运营视角；4） 学习与成长；43. 平衡计分卡的特点P14244. 运用平衡计分卡提升战略执行力P笔记12·845. 运用平衡计分卡的关键环节P1431） 制定明确的战略和战略地图；2） 将经营战略转化为衡量指标；46.47. 绩效沟通的目的P1541