4、集团房地产项目部绩效考核体系

1、目录第一章总则 2第二章考核组织与方法 3第三章项目评审与项目经理选聘 5第四章项目阶段考核 7第五章项目竣工考核 13第六章项目考核结果的整理和应用 17第七章申诉及其处理 19附件 1：考核申诉流程图、表格 20附件 2：员工申诉表 21附件 3：员工申诉处理记录表 21第八章附则 22第一章 总则第一条 为提高房地产项目部运作效率， 充分调动项目部人员的积极性 和创造性，根据实际情况，特制定本办法。第二条 适用对象本办法适用于全体房地产项目部人员，考评对象分为项目和个人（包括 项目经理和项目成员）。房地产项目部指项目公司的具体工程项目， 它受项目公司管理， 一个完整 的工程成立一个项目部

2、，其业务范围从项目施工前的准备开始，到竣工验收 结束。项目部由一个项目经理和若干技术人员、综合管理人员组成。第三条 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面： 1 薪酬发放；2 工资调整；3 开发培训；4 职位调整。第二章 考核组织与方法第四条 考评组织机构及职责划分（一） 项目管理委员会由A集团房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、策划营销部、财务 部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委 员会成员由 A集团房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，包括如下职 责：1 负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导 和监督管理；2 负责提出项目系数

3、确定建议，报一级公司项目评审委员会审批；3 负责协助质量和技术部门对项目的考评；4 负责纠正各项目考评工作中的不规范行为；5 负责审核各项目负责人制定的项目计划和考评指标；6 负责审批项目考评结果；7 监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；8 处理项目人员的考评申诉。（二） 项目公司人力资源管理负责人职责： 作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责：1 组织项目管理委员会对项目进行考核；2 汇总、统计考核数据；3 对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；4 协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；5 对考评过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；6 为项目成员建立考评档案

4、，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励 惩戒的依据；（三） 项目经理的职责1 配合本项目考评工作的落实；2 负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3 指导项目成员收集整理考评信息；4 负责所属项目成员的阶段结束、项目竣工时的考评评级；5 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 第五条 考评周期考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评（含个人、项目），阶段与 项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的 20日内完成。第六条 考核权重第七条 考评程序1阶段完成时由工程部和相关部门对项目经理、 成员进行考评评分并对 完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评 评分表交

5、人力资源管理部门备案。2人力资源管理部门将结果提报分管副总经理审核， 分管副总经理签署 意见后，人力资源管理部门负责提供相关考评资料和考评结果的初步意见给项目管理委员会进行评审，项目管理委员会审核批准后，考核结果在人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目阶段绩效工 资，并在下一阶段按月平均发放。3项目竣工时，工程部和相关部门对项目的质量控制、进度控制、预算 控制、安全等指标进行全面考评，人力资源管理部门负责统计计算项目经理、 项目成员在该项目上的最终考评结果，然后提报分管副总经理进行审核，最 终结果经项目管理委员会审批后人力资源管理部门备案。人力资源管理部门 使用考评结果

6、计算个人的项目竣工绩效工资， 并随最近月份的工资进行发放4全部考评资料报一级公司总部人力资源管理部门存档、备案。第三章 项目评审与项目经理选聘第八条 工程项目立项后， 人力资源管理部门组织项目管理委员会对项 目进行综合评审工作，（参见集团薪酬设计方案）。第九条 项目调整系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、 项目基本情况、进度、预算、质量控制、人员数量、素质、技能等方面的需 求因素，制定项目经理选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招聘信 息。第十条 符合条件的相关人员报名参加项目经理竞聘， 并且制定项目具 体实施方案和详细实施计划。第十一条 除特别重要项目的项目经理由公司总经理直接

7、指定外， 其他项 目的项目经理原则上必须通过内部竞聘确定，项目管理委员会负责对竞聘方 案和竞聘者的综合能力和素质进行评审。第十二条 项目管理委员会在综合比较所有方案、人选基础上，确定项目 经理。第十三条 项目公司与聘用的项目经理根据项目的具体实施方案和计划 签订项目责任书，由项目管理委员会与项目组共同制定项目考核表 做为项目责任书的附件。项目责任书与项目考核表送人力资源 管理部门备案。第十四条 项目经理根据项目特点挑选项目成员或会同人力资源管理部 门进行招聘项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的 考评内容和考评标准。第十五条 项目立项后，实行项目经理负责制，项目经理到位之后，

8、有关 项目的一切安排、 协调工作由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、 项目管理操作规范、指南（含 ISO规定）等除外。第十六条 项目考核相关流程和关键活动 / 指标如下表：流程1、项目评审2、内部竞聘3、项目运作4、项目考评5、奖惩兑现关键活动 或指标项目难度评估 界定项目经理 竞聘标准项目经理竞聘 者设计方案 项目计划 选定经理、成 员 项目启动准备进度 预算 质量 人力项目阶段考核 项目竣工考核项目阶段 绩效工资 项目竣工 绩效工资第四章 项目阶段考核第十七条 项目阶段结束后， 各考评主体根据考评表对被考评人的各项指 标进行考评。考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考

9、评 得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的 阶段考评系数根据得分直接由下表确定。项目阶段等级优良中一般差得分91-10081-9071-8061-70<60项目经理考评系数第十八条 阶段考核流程项目阶段考评流程图：第十九条 项目阶段结束对整个项目的考核项目阶段结束后，由人力资源管理部门组织召集项目管理委员会对整个 项目的关键业绩指标进行评价，评价以与项目经理签订的项目实施方案 为基本依据。项目阶段结束考评表考核对象考核指标权重得分综合得分KPI-1%KPI-2%KPI-3%项目KPI-4%KPI-5%第二十条 项目阶段结束对项目经理的考核项目阶段结束后，由工程

10、部、相关部门和项目成员分别从不同的角度对 项目经理进行评价，具体考评详见下表：项目经理项目阶段考核汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目 经理项目管理委员会对项目阶段考核结果工程部其他相关部门平均分项目成员平均分工程部对项目经理阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段考核期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标 1%关键指标 2%阶段总分意见、建议 与 综合评价注：具体考核指标由工程部根据项目的具体特点在项目阶段的期初确定，并与项目经理沟通协商一致项目成员对项目经理阶段考核表考核人职务 /职称项目名称阶段期间考核指标 （举例供参考）权重得分综合得分备注：与成员沟通效果%团队管理%业务指导%

11、阶段总分意见、建议 与 综合评价其他相关部门对项目经理阶段考核表考核人职务/ 职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标 1%关键指标 2%关键指标 3%阶段总分意见、建议 与 综合评价注：相关部门如果在本阶段有考核项目部的任务，在项目阶段期初制定关键考核指 标与项目经理协商一致形成考评表，报人力资源管理部门备案。项目阶段结束 后根据人力资源管理部门的安排参与对项目的考评。第二十一条 项目阶段结束对项目成员的考核项目阶段结束后，由项目经理和其他项目成员对项目成员分别从不同的角度进行综合考评，具体考评详见下表：项目成员项目阶段考评汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目 成员项

12、目管理委员会对项目阶段考核结果项目经理其他项目成员平均分项目经理对项目成员阶段考核表考核人职务 / 职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注关键指标 1%关键指标 2%阶段总分意见、建议 与 综合评价注：在项目阶段期初，项目经理依据项目成员分担的工作任务制定关键考评指标并与项目成员协商一致，形成考评表报人力资源管理部门。项目成员互评阶段考核表考核人职务/ 职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注团队合作%敬业精神%工作态度%工作能力%阶段总分意见、建议与综合评价第五章 项目竣工考核第二十二条 项目竣工考核与结果统计项目竣工后，各考核主体从不同角度对项目进行考评，最

13、终汇总为项目 竣工考评结果，具体考评表如下。项目竣工考核汇总统计表考核对象考核主体权重得分合计得分项目项目管理委员会工程部其他相关部门项目的综合评 价和建议项目管理委员会项目竣工考评表考核对象考核指标权重得分综合得分项目KPI-1%KPI-2%KPI-3%KPI-4%KPI-5%注：项目竣工后由项目管理委员会依据项目期初确定的关键业绩指标完成情况进行 综合评分工程部项目竣工考评表考核人职务 /职称项目名称期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标 1%关键指标 2%总分合计意见、建议与综合 评价注：项目竣工后，工程部依据项目期初确定的项目关键考核指标进行考评。其他相关部门项目竣工考评表考核人职

14、务 /职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标 1%关键指标 2%总分合计意见、建议与综合评价注：其他相关部门在项目竣工时，依据项目期初确定的关键考核指标对项目进行考 评。第二十三条 项目竣工对项目经理和项目成员考核结果的统计与计算项目竣工后，对项目经理和项目成员不再单独考核，只把各个阶段的考核结果进行统计计算，具体如下表：项目竣工考核计算 项目经理考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理阶段1%A150%阶段2%阶段3%项目竣工考核A250%项目竣工考核计算 -项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员阶段1%A170%阶段2%阶段3%项目竣工

15、考核A230%第二十四条 项目竣工考核系数的确定项目竣工后根据各考评主体对项目进行考评得出的综合得分确定项目的 竣工考核系数，具体参见下表：项目竣工等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-70<60项目竣工考核系数第二十五条 项目经理和项目成员考核系数的确定：（一）项目经理考核系数的确定： 项目竣工后根据项目经理各阶段的考核结果统计计算的综合分值确定项 目经理的考核系数，具体参见下表：项目经理等级优良中一般差综合得分91-1001-90 71-80 61-70 <60个人考评系数（二）项目成员考核系数的确定： 项目竣工后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出

16、综合分值，然 后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的项目竣工考核系 数。第六章 项目考核结果的整理和应用第二十六条 作为员工绩效工资的发放依据 依据考评结果确定项目经理和项目成员的项目阶段考核系数和项目竣工 考核系数（详见第四章和第五章）。（一）项目经理和项目成员的阶段绩效工资核算公式为：（二）项目经理和项目成员的项目竣工绩效工资核算公式为：第二十七条 作为优秀员工的评定依据：如果评定优秀员工，将员工分为 “优”、“良”、 “合格”、“不合格 ”四个等 级，则将全部员工中年度综合考核系数大于或等于 1.2 的直接评定为 “优”，将 年度综合考核系数小于或等于 0.7的直接评定为 “

17、不合格”。“优”、“良”、“合格”、“不合格 ”的比例由项目管理委员会确定， 原则上“优” 的比例不超过 20%。“不合格 ”作为等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，在项目开展过 程中对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位 置如何，直接评定为 “不合格 ”，同时将详细的理由向项目管理委员会和该成 员本人解释说明。第二十八条 作为员工培训的依据： 人力资源管理部门根据项目成员考评指标得分情况，进行深入分析，找 出可以通过针对性培训进行改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果人力 资源管理部门制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实施。第二十九条 作为职位晋升的基本依据：在

18、提升项目经理或其他相关较高一级的职位时，优先在考评等级为 “优” 的员工中推荐，考评等级为 “不合格 ”的员工不予考虑。特殊情况必须经 A集团 集团人力资源部批准。对考评成绩优秀的员工，人力资源管理部门通过与该员工绩效考评的交 流了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和高忠诚度的优秀人员上 报公司总经理办公会审批后作为后备人才储备，并进行重点培养。第七章 申诉及其处理第三十条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由。第三十一条 申诉受理机构项目管理委员会是项目人员（项目经理除外） 考评申诉的最终处理机构， 一般申诉由工程部负责调查协调并提出建议，项目经理申诉由分管副总经理 负责调查、协调并提出修改意见。第三十二条 申诉受理（一） 人力资源管理部门接到员工申诉后， 应在三个工作日内做出初步 调查，根据调查结果作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源管理部门移交给工程部，对员 工