工作分析讲义

1、工作分析技术工作分析技术 主要内容主要内容一、工作分析：人力资源管理的基石一、工作分析：人力资源管理的基石1.1.什么是工作分析什么是工作分析2.2.工作分析工作分析相关概念相关概念3.3.什么是职位组织体系什么是职位组织体系4.4.为什么会有职位组织体系为什么会有职位组织体系5.5.职位组织体系有什么用处？职位组织体系有什么用处？6.6.工作分析的历史工作分析的历史11/8/2021直接观察法直接观察法个体面谈个体面谈团体面谈团体面谈技术顾问技术顾问开放式问卷开放式问卷封闭式问卷封闭式问卷辅助来源辅助来源主要内容主要内容二、工作分析技术二、工作分析技术11/8/2021三、工作分析的实施过程

2、三、工作分析的实施过程1.1.工作分析的过程工作分析的过程2.2.岗位信息真实性的控制岗位信息真实性的控制3.3.成功因素成功因素4.4.案例参考案例参考主要内容主要内容11/8/2021四、工作分析的产出四、工作分析的产出 职位说明书职位说明书 组织职位体系组织职位体系五、工作分析的应用五、工作分析的应用主要内容主要内容11/8/2021引言：引言：hrm变革的先锋变革的先锋1、变革管理能力2、重组并影响公司文化3、人类行为发展4、团队建设高效日常管理高效日常管理1、人力资源规划2、员工记录及hr 信息管理系统3、当地劳动法4、hr策略、公司政策、规定5、实际操作及工具员工行为表现管理理论

3、员工的主心骨员工的主心骨1、公司文化和理念2、内部交流3、员工福利4、个人及组织融合（包括矛盾管理和自我管理）5、面对员工永远说真话6、公平的雇主-薪酬福利是否合理、负责的雇主-保险是否上全、有趣的地方 策略伙伴策略伙伴对商机的敏锐洞察力市场展望、竞争对手分析、行业产品知识介绍、客户需求分析、用户心理计划能力的预见市需场求能力设计并发展薪酬福利制度实务物人观念观念11/8/2021 来自 职位 区间实务物人观念。研究型现实型艺术型常规型社会型管理型引言：引言：hrm11/8/2021引言：引言：hrm研究型现实型艺术型常规型社会型管理型变革的先锋变革的先锋1、变革管理能力2、重组并影响公司文化

4、3、人类行为发展4、团队建设高效日常管理高效日常管理1、人力资源规划2、员工记录及hr 信息管理系统3、当地劳动法4、hr策略、公司政策、规定5、实际操作及工具员工行为表现管理理论 员工的主心骨员工的主心骨1、公司文化和理念2、内部交流3、员工福利4、个人及组织融合（包括矛盾管理和自我管理）5、面对员工永远说真话6、公平的雇主-薪酬福利是否合理、负责的雇主-保险是否上全、有趣的地方 策略伙伴策略伙伴对商机的敏锐洞察力金融市场展望、竞争对手分析、行业产品知识介绍、客户需求分析、用户心理计划能力预见市场需求的能力设计并发展薪酬福利制度人物11/8/2021工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力

5、资源管理的基石 同时对工作和对人做规划 工作分析与职位分析 工作说明书与职位说明书 工作的任职资格、环境的描述 工作分析： 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上 工作分析为什么需要专门的技术11/8/2021工作分析工作分析 获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重要获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重要的信息的系统的过程。的信息的系统的过程。 内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系，内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系，所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和常工作的活动性质，活动

6、方式，对业务的贡献和影响，对环境的要求等。影响，对环境的要求等。 产品：职位组体系产品：职位组体系/标准组织结构标准组织结构/标准职位描述。标准职位描述。工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021工作分析所需要的信息工作分析所需要的信息6w1h6w即即 做什么（what） 为什么（why） 用谁（who） 何时（when） 在哪里（where） 为谁（for whom）和和1h 如何做（how） 11/8/2021工作分析所包含的内容工作分析所包含的内容职位的角色职位的角色职责职责职能范围职能范围汇报关系汇报关系所要求的技能所要求的技能资历资历经验经验专业知识

7、专业知识以及日常工作的活动性质以及日常工作的活动性质活动方式活动方式对业务的贡献和影响对业务的贡献和影响对环境的要求对环境的要求样例样例11/8/2021工作分析的产品工作分析的产品 职位组体系 标准组织结构 标准职位描述 样例11/8/2021工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 职位组织体系在人力资源管理中的地位职位组织体系在人力资源管理中的地位什么是职位组织体系什么是职位组织体系为什么会有职位组织体系为什么会有职位组织体系职位组织体系有什么用处？职位组织体系有什么用处？职位组织体系的建立与规范管理职位组织体系的建立与规范管理工作分析与方法工作分析与方法职位描述职位描述

8、/ /职位说明书职位说明书职位评估与薪资结构职位评估与薪资结构11/8/2021工作分析内容职责及其他相关定义工作分析内容职责及其他相关定义职业职业职系职系职位职位职责职责任务任务活动活动营销营销销售销售销售代表销售代表完成销售额完成销售额拜访客户拜访客户查电话号码查电话号码工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021什么是职位组织体系什么是职位组织体系是工作职位级别体系是工作职位级别体系是工作职位组别体系是工作职位组别体系是企业的职能组织结构体系是企业的职能组织结构体系是企业业务流程在个体员工职位上的实现是企业业务流程在个体员工职位上的实现包括职能部门的划分包

9、括职能部门的划分/职能部门内职位组的职能部门内职位组的设计设计/职位组内职位设计职位组内职位设计工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021为什么会有职位组织体系为什么会有职位组织体系业务流程要转化为个体员工的日常工作业务流程要转化为个体员工的日常工作业务工作安排的必要基础业务工作安排的必要基础工作督导的前提工作督导的前提同工同酬的基础同工同酬的基础工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021职位组织体系有什么用处？职位组织体系有什么用处？ 对于组织：同时对人与事进行规划，确保将对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落

10、实到人头上去所有的职责落实到人头上去 对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准 对于人员调配：业务人员的配置平台对于人员调配：业务人员的配置平台 对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据 对于薪酬对于薪酬: :员工薪酬体系和薪酬结构的标准员工薪酬体系和薪酬结构的标准 对于培训：员工培训的技能内容来源对于培训：员工培训的技能内容来源 对于职业发展：员工职业发展途径对于职业发展：员工职业发展途径/ /方向方向工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021职位组织体系的建立与规范管理职位组织体系的建立与

11、规范管理个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职能职位组织体系；能职位组织体系；但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状改善规范建立相对完整的职能职位组织体系；改善规范建立相对完整的职能职位组织体系；许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要，许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要，依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书，依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书，职位薪酬价值评估等。职位薪酬价值评估等。工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021标准职位标准职位 用

12、作薪酬比较的用作薪酬比较的,构成职位体系的构成职位体系的职位通常可在市场获得。职位通常可在市场获得。工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021职位职位标准职位标准职位职系职系职业职业工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021工作分析内容职位要求工作分析内容职位要求知识知识技能技能能力能力行为行为财务财务计算机操作计算机操作逻辑思维逻辑思维团队合作团队合作工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石 11/8/2021工作分析信息的主要来源工作分析信息的主要来源直接观察直接观察个体面谈个体面谈团体面谈团体面谈技术顾问

13、技术顾问开放式问卷开放式问卷封闭式问卷封闭式问卷工作分析技术工作分析技术纪实分析法纪实分析法工作日志法工作日志法主管人员分析法主管人员分析法工作实践法、试验法工作实践法、试验法典型事例和关键事件法典型事例和关键事件法资料法和秩序分析法资料法和秩序分析法工作分析的综合方法工作分析的综合方法11/8/2021直接观察直接观察适用适用程序程序问题问题1.从辅助渠道获取信息从辅助渠道获取信息2.向员工解释向员工解释3.观察全过程观察全过程4.与员工事后交流与员工事后交流5.与主管核实与主管核实工作分析技术工作分析技术11/8/2021个体面谈个体面谈适用适用程序程序问题问题1.从辅助渠道获取信息从辅助

14、渠道获取信息2.设计面谈结构设计面谈结构,确保搜集有效信息确保搜集有效信息3.约好时间并解释目的约好时间并解释目的4.开始时问总体的问题开始时问总体的问题5.以逻辑的持续的方式进行以逻辑的持续的方式进行6.记录并澄清记录并澄清7.总结总结工作分析技术工作分析技术11/8/2021团体面谈团体面谈适用适用程序程序问题问题1.从辅助渠道获取信息从辅助渠道获取信息2.设计面谈结构设计面谈结构,确保搜集有效信息可确保搜集有效信息可 事先发问卷获取数据事先发问卷获取数据,再设计再设计3.约好时间并解释目的约好时间并解释目的4.开始时问总体的问题开始时问总体的问题5.以逻辑的持续的方式进行以逻辑的持续的方

15、式进行6.记录并澄清记录并澄清7.总结总结工作分析技术工作分析技术11/8/2021技术顾问技术顾问适用适用程序程序问题问题1.从辅助渠道获取信息从辅助渠道获取信息2.设计面谈结构设计面谈结构,确保搜集有效信息可事先确保搜集有效信息可事先 发问卷获取数据发问卷获取数据,再设计再设计3.约好时间并解释目的约好时间并解释目的4.开始时问总体的问题开始时问总体的问题5.以逻辑的持续的方式进行以逻辑的持续的方式进行6.记录并澄清记录并澄清7.总结总结工作分析技术工作分析技术11/8/2021开放式问卷开放式问卷适用适用程序程序问题问题1.设计问卷设计问卷2.发给员工或主管发给员工或主管3.收集收集工作

16、分析技术工作分析技术11/8/2021封闭式问卷封闭式问卷适用适用程序程序问题问题1.设计问卷设计问卷2.发给员工或主管发给员工或主管3.收集收集4.输入电脑输入电脑工作分析技术工作分析技术11/8/2021辅助来源辅助来源工作分析技术工作分析技术11/8/2021工作分析过程工作分析过程 何时需要工作分析何时需要工作分析 工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者 工作分析专家工作分析专家 工作任职者工作任职者11/8/2021工作任职者上级主管工作任职者上级主管 工作分析流程图工作分析流程图 工作分析过程准备阶段、实施阶段、工作分析过程准备阶段、实施阶段、形成阶段、应用和反馈阶段形成阶段、应

17、用和反馈阶段11/8/2021何时需要工作分析何时需要工作分析 一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析：需要进行工作分析： 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚清楚 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施去实施 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整刚刚进行了组织机构和工作流程

18、的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准标准 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价11/8/2021工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者 工作分析专家工作分析专家 好处：好处： 雇佣外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析雇佣外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用人员更节省费用 外部

19、专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、外部专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、可信可信 外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验织内部的人员往往不具备其他组织中的经验 不足之处不足之处 当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高会比较高 工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时间去了解工作业务，造成时间和费用

20、的提高间去了解工作业务，造成时间和费用的提高 有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制11/8/2021工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者工作任职者工作任职者好处：好处：工作任职者能够提供关于工作的完整的信息工作任职者能够提供关于工作的完整的信息通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法当需要对大量的

21、职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法不足之处不足之处工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调并关于工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调并关于一定的激励手段以提高他们在工作分析中的卷入程度一定的激励手段以提高他们在工作分析中的卷入程度工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂性以期待

22、提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为：收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为：参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情和参与热情收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他

23、们才有可能提供关于该职位的全工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息面和准确的信息当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。11/8/202

24、1工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者 工作任职者上级主管工作任职者上级主管 好处好处 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。的工作，能够客观地提供工作信息。 不足之处不足之处 使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作信息，他们很清楚地知道其下属做了

25、些什么，并能对下属的工作活动做出相应的判断。在知识经济时代此假设受到挑战。活动做出相应的判断。在知识经济时代此假设受到挑战。 任职者的上级主管往往倾向于从任职者任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该应该”怎样做的角度去怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上实际上”的怎样做的角度的怎样做的角度去描述任职者的工作的去描述任职者的工作的 通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，他们往往被用作对已经收集来的工作信息进行检核与证明他们往往被用作对已经收集来的工作信息进行检核与证明11/8/2

26、021工作分析流程工作分析流程 准备阶段准备阶段 确定工作分析的目标和侧重点确定工作分析的目标和侧重点 制定总体实施方案制定总体实施方案 工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容 工作分析的目的和意义工作分析的目的和意义 工作分析所需收集的信息的内容工作分析所需收集的信息的内容 工作分析所提供的结果工作分析所提供的结果 工作分析项目的组织形式与实施者工作分析项目的组织形式与实施者 工作分析实施的过程或步骤工作分析实施的过程或步骤 工作分析实施的时间和活动安排工作分析实施的时间和活动安排 所需的背景资料和配合所需的背景资料和配合11/8/2

27、021工作分析流程工作分析流程 准备阶段准备阶段 收集和分析有关的背景资料收集和分析有关的背景资料 国家职业分类标准或国际职业分类标准国家职业分类标准或国际职业分类标准 有关整个组织的信息有关整个组织的信息 组织机构图组织机构图 工作流程图工作流程图 部门职能说明部门职能说明 现有的职位说明或有关职位描述的信息现有的职位说明或有关职位描述的信息 确定所欲收集的信息确定所欲收集的信息 选择收集信息的方法选择收集信息的方法11/8/2021工作分析流程工作分析流程实施阶段实施阶段 与有关人员的沟通与有关人员的沟通 解释工作目的合意义，消除疑虑解释工作目的合意义，消除疑虑 说明占用时间和工作量说明占

28、用时间和工作量 介绍方法和过程，给予配合介绍方法和过程，给予配合 制定实施计划制定实施计划 实际收集和分析工作信息实际收集和分析工作信息 要素要素 职位、职责、资格、工作性质职位、职责、资格、工作性质结果形成阶段结果形成阶段 与有关人员审查和确认信息与有关人员审查和确认信息 形成职位说明书形成职位说明书应用反馈阶段应用反馈阶段 职位说明书的培训与使用职位说明书的培训与使用 职位说明书使用的反馈与调整职位说明书使用的反馈与调整11/8/2021工作分析的过程工作分析的过程计划计划1.确定信息确定信息2.确定信息来源确定信息来源行动行动1.交流交流2.搜集信息搜集信息3.确认确认,修改和总结信息修

29、改和总结信息工作分析的实施过程工作分析的实施过程11/8/2021岗位信息真实性控制岗位信息真实性控制 无论采用何种岗位信息的收集方法，被调查者或对工作分析的无论采用何种岗位信息的收集方法，被调查者或对工作分析的目的不理解，或主观地夸大自己的工作责任，往往造成对于岗目的不理解，或主观地夸大自己的工作责任，往往造成对于岗位信息的扭曲。位信息的扭曲。第一，在员工填写工作分析调查表的之前，向职工就工作分析的第一，在员工填写工作分析调查表的之前，向职工就工作分析的目的、调查表指标体系的含义进行讲解。目的、调查表指标体系的含义进行讲解。第二，员工完成调查表填写后，部门主管应该对调查表进行审核。第二，员工

30、完成调查表填写后，部门主管应该对调查表进行审核。其审核的依据是本部门的职责，超出部门职责的工作任务或工其审核的依据是本部门的职责，超出部门职责的工作任务或工作活动应被视为无效信息。如果认为信息有误，应当进行标注，作活动应被视为无效信息。如果认为信息有误，应当进行标注，以便在访谈时进行了解。以便在访谈时进行了解。第三，对工作分析调查表的内容进行更正，保证内容的准确。员第三，对工作分析调查表的内容进行更正，保证内容的准确。员工的直接主管可以应当要求员工对不恰当的信息进行修正，同工的直接主管可以应当要求员工对不恰当的信息进行修正，同时，主管应当在主管填写的一览中，对一些选择项进行修改。时，主管应当在

31、主管填写的一览中，对一些选择项进行修改。第四，收齐工作分析调查表。第四，收齐工作分析调查表。 工作分析的实施过程工作分析的实施过程11/8/2021职位描述职位描述职务职务(title)部门部门汇报关系汇报关系总体描述总体描述职责职责要求要求工作条件工作条件批准者批准者日期日期工作分析的产出工作分析的产出11/8/2021职位描述书职位描述书案例案例1诊断建议诊断建议案例案例2实施实施工作分析的产出工作分析的产出11/8/2021成功因素成功因素focus:“为你们为你们”招聘招聘目标管理目标管理培训需求培训需求薪资调查薪资调查flow:自上而下自上而下自外而内自外而内 format:简洁简洁直观直观统一统一参照样本参照样本follow up使用使用(招聘招聘/薪资调查薪资调查)更新更新(目标管理目标管理/培训需培训需求求)工作分析的实施过程工作分析的实施过程11/8/2021企业定编定员企业定编定员 问题问题因人设岗问题因人设岗问题集权与分权问题集权与分权问题职责交叉问题职责交叉问题灰色区域问题灰色区域问题 员工的发展空间问题员工的发展空间问题评聘分开问题评聘分开问题 解决思路和原则解决思路和原则职务双轨制职务双轨制原则原则 因事设岗因事设岗 分类原则分类原则 以生产经营为目标以生产经营为目标 各类人员比例效益各类人员比例效益11/8/