国际企业管理

1、1外向国际化的行为模式：出口、向国外企业颁发许可证、在国外与外国企业建立合资企业合资经营、在外国建立独资子公司或分公司 内向国际化的行为模式：进口、接受外国企业的许可证、在国内与外国企业建立合资企业合资经营、成为外国公司全资子公司或分公司2企业国际化经营五阶段1企业初始进入国际市场：企业开始到国外销售产品或者从国外进口产品2侧重于与贸易设施相关的直接投资3沿着价值链前向或后向移动4深化与扩大跨国增值活动5跨国经营活动的地区一体化或全球一体化3第三阶段企业移动应考虑的因素:当地市场知识的积累程度企业跨国经营的经验、规模经济和当地市场潜力、东道国政府外资政策和国际贸易政策、企业竞争对手的反应包括当

2、地的竞争对手和国际上的竞争对手、跨国运输成本、跨国管理、组织和协调成本等，如果企业选择了建立自己的子公司、分公司、工厂，即选对外直接投资，企业从一个国内企业转变为国际企业，开始真正的跨国经营。4对外直接投资（FDI）：是一国的投资者为了取得外国企业经营管理上的控制权，而输出资本、技术和管理技能的经济行为，是国际企业基本特征，即只有当一个企业对外直接投资，这个企业才可能被称为国际企业或跨国公司。5企业FDI的动因：首先不排除偶然因素的影响，但偶然因素背后的共同动因起着决定性作用，其次企业FDI的动机是变化的。企业初始投资的动机与投资成功以后继续投资的动机肯定存在差异，则分为传统动因和战略性动因；

3、传统动因推动企业初始FDI的动因，具体包括寻求关键性生产要素、开拓新的地域市场、寻求更加廉价的生产要素，即企业FDI的传统动因就是：寻求资源，或者开拓市场，或者二者兼而有之。战略性动因是企业初始投资成功以后，随着国外业务比重和重要性程度日益提高而产生的，是为了建立世界范围的竞争优势。6战略性动机形成原因：内因：国外业务比重和重要性程度日益提高；外因1企业外部环境的变化促进了战略性动因的形成2技术的变革，尤其二战后一系列重大技术突破，使得许多行业中的企业不得不FDI，3R&D费用的大幅度上升，新技术、新产品的生命周期越来越短，加剧了企业对FDI的依赖4企业FDI以后的多国定位，为企业在世

4、界范围内调动资源，充分利用竞争杠杆和各国之间的差异，形成新的竞争能力等提供了潜在的优势5企业FDI带给企业的信息优势和企业在世界范围的学习的可能性7企业FDI的前提条件：1企业必须具备某种战略能力以弥补与当地企业相比较的劣势2企业必须具备某种组织能力，使得企业能够通过内部化方式比通过外部市场交易方式获得更高的收益(贸易和许可证方式是企业通过国际市场进行交易，FDI是通过企业内部交易完成。即内部交易的效率比外部市场交易更高企业具有较强组织能力,也称内部化能力)3有关国家必须能够提供吸引国际企业投资的区位条件。只有当对外直接投资充分、必要，企业才可能去对外直接投资.8国际化方式与国际公司:产生20

5、世纪40-50年代，美国公司跨国经营所采用的主要方式，一直对美国公司的跨国经营都产生重大影响条件：内因：企业跨国经营的初期，国外业务比重不大，重要性程度不高。外在环境因素：由于历史原因，美国企业在技术创新、管理过程等方面发展出了绝对的竞争优势；各国之间贸易壁垒森严，各国的歧视性立法等。企业在跨国经营过程产生“国际化意识”，认为企业的国外业务只是国内业务的“附属品”，是国内业务向国外的延伸。国外业务应围绕国内业务展开，目的增强国内业务的优势。特征：在国际化意识的支配下，1以机会主义态度来对待国外业务2国外子公司是延长在国内快过时的技术、产品、工艺等的生命周期的工具3国外子公司只是为国内业务寻找关

6、键生产要素的手段4战略上与组织上的特征。含义：国际公司是指在国际化意识的支配下，采用国际化方式来开展跨国经营活动的企业。IBM、GE、P&G等9多国化方式与多国公司：产生20世纪50年代末至70年代初，欧洲公司（尤其是西欧国家公司）大规模跨国经营时所采用的跨国经营方式，条件-内因：国外业务比重提高，重要性程度增强，国外业务成为公司收入的重要来源，外在环境因素：由于各国之间政治、社会、文化、经济体制等差异存在；欧洲传统的离岸投资影响；美国公司的技术创新优势等。在上述条件下欧洲公司在跨国经营过程中产生了多国化意识，这种意识认为，企业跨国经营的成功必须与各国具体的环境条件相适应。特征：1抛弃

7、了对待国外业务的机会主义态度，以战略性态度对待国外业务2企业跨国经营建立在公司全球分布的子公司在不同国家的多重响应战略基础之上3使用东道国的独立企业家作为自己在外国开展业务活动的经理，以增强各东道国子公司的灵活性以适应不同东道国的环境条件。含义：多国公司是在多国化意识支配下，采用多国化方式，即根据不同东道国特有环境开展跨国经营活动的企业。飞利浦、联合利华等10全球化方式与全球公司：产生20世纪70年代至80年代中期，日本公司大规模国际扩张采用的跨国经营方式，对国际企业跨国经营产生了重大影响，条件：1由于技术进步、经济发展等因素使得各国之间在众多方面，尤其在顾客偏好上的趋同2贸易自由主义政策在各

8、国的实施，交通、信息等技术进步使得各国之间的要素流动成本、通信成本的降低3国际竞争异常激烈，美、欧企业已经获得有利的竞争地位4对国际化方式、多国化方式的反思。在上述条件下，日本公司形成全球化意识，认为，企业应该为全球市场提供产品，而不是为某一个国家市场提供产品。特征：在全球化意识的支配下：1将全球作为企业经营的分析单位，而不是将某一个国家作为一个分析单位2将产品集中在几个效率较高的工厂，大规模、标准化的生产制造3通过向全球顾客提供具有适当成本和质量的产品，促使顾客偏好趋于一致。含义：全球公司是指在全球化意识支配下，采用全球化方式，以全球市场为目标开展跨国经营活动的企业。丰田汽车、本田汽车、松下

9、、东芝等11跨国化方式与跨国公司：产生20世纪80年代末90年代初，是国际化方式、多国化方式和全球化方式相互结合的产物，美、欧、日以及其他许多国家的国际企业都采用这种方式进行跨国经营。背景条件：1各国政府对全球公司的限制2市场需求的多样化发展3国际企业对国际化、多国化和全球化的全面反思。在上述多种因素的共同作用下，国际企业逐步产生了跨国化意识，企业跨国经营的成功必须在维持全球化效率的同时，必须对各东道国当地的需要做出更为灵敏的反应。特征：在全球化意识的支配下，从全球经济角度着眼，从每个东道国的特定环境入手开展跨国经营活动，兼顾全球化效率和多国化适应两个目标。含义：跨国公司是指在跨国化意识的指导

10、下，采用跨国化方式，即从全球经济一体化的角度着眼，从每个东道国的特定环境入手开展跨国经营活动的企业80年代中后期以来，许多大型国际企业都开始战略和组织上的转型，从原来国际公司、多国公司、全球公司向跨国公司的转变，如宝洁公司、联合利华公司、IBM公司、丰田公司、松下公司12企业战略管理目的是实现企业的可持续发展，核心是建立和维持企业可持续的竞争优势，提高企业市场绩效，中心任务是培育自身的竞争能力，尤其是企业的核心竞争能力持续竞争优势赖以建立和维持的基础13.国际企业战略管理的特征：1建立世界范围的竞争优势是国际企业战略的核心问题2培育世界范围的竞争能力是国际企业战略管理的中心任务（培育竞争能力：

11、1顺应全球经济一体化以提高企业成本与收入管理的能力2体察各国之间的差异，适应经济当地化发展以提高企业多国适应的能力3在世界范围内有效学习以提高企业知识与创新的能力）14建立世界范围竞争优势的维度指国际企业从那些不同的方面来培育自己的竞争能力，建立起竞争优势1获取全球性效率的能力2多国适应能力3世界范围的学习能力15获取全球性效率的能力：1定义效率：产出价值比投入价值（对企业销售收入比成本）本质：企业在全球范围内成本管理与收入管理的能力2Prahalad-Doz全球性效率模型：用来解释分析不同的产业和企业在获取全球性效率上的差异16三家公司获取全球性效率比较 丰田：能够获得很高的全球一体化效率，

12、但是国家敏感性效率较低；在成本管理上，丰田公司将主要生产设施集中（东京），通过集中的大规模生产获取巨大的规模经济，降低成本；在收入管理上，丰田公司全球性集中生产标准化产品，引入全面质量管理方法，提高产品质量和全球性信誉，建立世界级品牌，并以此敲开各国市场的大门，提高价格，增加收入。丰田公司的基本做法是：集中生产，全球分销；集中生产以降低成本，提高质量以增加收入。菲亚特：能够获取很高的国家敏感性效率，但全球一体化效率较低；在成本管理上，菲亚特公司将生产设施分散在劳动力成本较低廉国家，在一定程度上降低生产成本；在收入管理上，菲亚特公司通过分散生产设施，尽量满足不同国家的市场需求和政府要求来进行生产

13、和销售，尤其是通过主动与东道国政府、当地企业合作，积极参与欠发达国家的汽车工业的建设从而获得东道国的市场保护，以获得较为稳定市场份额和销售收入。菲亚特公司的基本做法是：分散生产，就地营销；以发展中国家为主要目标来降低要素成本，以与东道国充分合作为主要方式来开拓当地市场。福特：福特公司处于正中，即全球一体化效率和国家敏感性效率各获取一半；福特公司在成本和收入管理上采用的主要手段是：生产设施的区域性集中；柔性的生产设施。福特汽车公司是丰田汽车公司和菲亚特汽车公司的综合，在成本管理和收入管理上面统筹兼顾，在全球一体化效率和国家敏感性效率上相互协调。同时降低投入，提高产出，从双方面下手，使得效益更加突

14、出。在生产方面采取丰田和菲亚特的综合，区域性集中，降低了投入。在收入管理上，体现了各国的差异，开拓当地市场，根据不同需求推出不同品牌，更好的满足顾客的需求，提高了产出。17.多国适应能力：指企业管理和利用由全球环境多样性和易变性而产生的风险与机会的能力。本质是企业风险管理与机会管理的能力。国际企业面临的风险：宏观经济风险、政治风险、竞争风险、资源风险。对国际企业的要求：1在更加广阔的环境背景下扫描，以发现环境变化的连续性或非连续性2对不同国家的环境特点深入细致地分析和研究，以发现不同国家市场中蕴含的各种机会和风险18世界范围的学习能力：指国际企业在不同的环境中学习和创新，并将学习、创新成果有效

15、地转移到其他国家或地区，以实现知识的共享的能力。包括1善于从不同的环境中学习并创新，形成新的知识-知识的形成过程2善于将不同国家地区的新知识整合起来，并能够识别哪些知识能够共享-知识的整合过程3善于将哪些能够共享的知识转移到其他国家或地区加以运用，实现知识的共享-知识的转移过程.取决于企业本身的学习支持系统-学习机制的建立（知识形成机制、知识整合机制、知识转移机制）19建立世界范围竞争优势的主要手段：1充分利用国家之间的差异2充分开发全球性规模经济3充分发掘世界性范围经济。1国别差异：要素禀赋差异-成本最小化、国别市场差异-收入最大化2开发全球性规模经济注意：价值链各个环节的规模经济、动态的规

16、模经济-学习曲线的应用、规模经济与企业的横向边界-企业规模并不是越大越好，最佳规模决定了企业的横向边界、规模经济与企业柔性战略3产品多元化、市场多元化。范围经济种类来源：营运性范围经济指不同业务在经营、运作过程中相互联系而产生的成本降低或收入提高的现象。来源：共享价值活动、共享核心能力。财务性范围经济指不同的业务在财务资源和运作过程中相互联系而生产的范围经济。来源：资本配置效率的提高、财务风险的降低、运用转移价格导致的税收降低。反竞争性范围经济指不同业务之间在市场竞争过程中相互联系，从而降低竞争激烈程度或取得有利市场地位的经济现象。来源有：多点竞争导致的默契串谋、交叉补贴进而控制市场。代价：面

17、临大量的、复杂的组织问题，有效地管理这些组织关系难度很大、业务在保持了内在一致性的同时，丧失了业务的外部灵活性20.建立世界范围竞争优势的途径：维度：获取全球性效率、多国适应能力、世界范围的学习能力 手段：充分利用国别差异、充分开发规模经济、充分挖掘范围经济21国际企业战略类型：国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略国际战略：关注点母公司的技术创新能力及其在全球的利用，母公司中心战略。重点和目的：在世界范围内充分利用母公司的技术创新能力，加强和提高国外子公司的竞争能力，以获取利润的最大化。内容：1确定怎样在母公司的技术创新和开发能力上建立竞争优势 2明确在技术生命周期哪一阶段将母公司的创新成果

18、向国外转移3明确将母公司的创新成果向哪些国家或地区转移4明确采取什么样的方式转移母公司的创新成果。前提条件：母公司具备强大的技术创新能力（美国）多国战略：关注点各国之间存在的差异，尤其是市场差异，子公司中心战略。重点和目的：通过提高东道国子公司对东道国市场的适应能力，扩大企业在各东道国的市场占有率，提高收入。内容：1分析东道国的环境条件和市场需求的特征，以确定生产什么样的产品才能满足东道国的市场需求2怎样从组织结构、决策机制、人力资源、经营方式等方面提高东道国子公司对东道国经营环境的适应能力和灵活性。前提条件：子公司的经营灵活性和对市场需求的及时反应（欧洲）全球战略：关注点全球性效率，企业只有

19、在全球范围获得最佳的成本与质量定位，才能获得全球竞争的胜利，全球中心战略。重点和目的：产品生产经营哪些环节能够实行标准化和各国之间要素禀赋差异，通过标准化、大规模、垂直一体化的全球生产经营布局以降低成本。内容：确定什么样的产品是全球产品，能否进行标准化生产、怎样在全球范围内合理配置生产资源，以实现大规模生产、如何有效协调和控制全球范围内的生产经营活动，从而提高全球性经营效率。前提条件：全球市场的存在，并能够开发生产出满足全球市场需求的全球产品（日本）跨国战略：关注点从多种能力上获取竞争优势，同时关注全球性效率、多国适应能力和世界范围的学习能力（包括母公司与子公司的学习、创新能力）重点与目的：通

20、过对企业的资源和能力的重新组合，同时提高全球性效率、适应能力和创新能力；既要降低成本，又要增加收入。内容：核心是如何合理配置资源及各种生产、管理就经营能力，同时在适应能力、全球经营效率和创新能力建立竞争优势。包括：1决定哪些重要的资源和能力最好被集中在母国运营2决定哪些资源也可以集中使用，但并不限于在母国3决定哪些资源最好在地域或地区基础上分散。前提条件：企业已经建立起某一方面的竞争优势。如何从原先的国际战略、多国战略或全球战略向跨国战略转变22.跨国经营战略的选择：塞尔伯格战略选择框架（九格矩阵）、区域分布与全球性协调上、普拉哈拉德多茨上23.组织是企业配置资源的基本方式。组织管理基本问题：

21、如何分工以及分工以后如何协调24.国际企业组织结构维度：复杂性-分工及其部门化、正规化-行为规范的一致性、集权化与分权化-权力配置。特征：1职能、产品、地区等因素使得分工更为复杂2不同国家文化差异使得组织的规范一致性难度增加3全球化与当地化的发展使得集权与分权的适度点难以把握。影响组织结构设计的因素：组织目标、管理幅度和管理层次、产品及其种类、地区及其分布、技术特征、管理经验及其管理人员的管理能力、企业战略。设计的特殊性：国内与国际间，母国与东道国间，全球、地区与国家之间的关系、职能、产品与地区间的平衡、跨文化性对组织行为规范的的影响、全球化与当地化的平衡对权力配置的影响25.国际企业组织结构

22、演进：进/出口部阶段、国际业务部阶段、全球性组织阶段、全球网络性组织阶段进/出口部阶段是企业进入外国市场的初期阶段。特征：企业在原结构基础上设立管理进出口业务的管理部门，负责管理企业的进口船业务。本质特征：以成本为导向管理部门。企业从性质上讲仍然是一个国内企业，而非国际企业。国际业务部阶段：随着企业FDI的进行，国外子公司、分公司开始大量出现，要求企业建立一个独立的部门，与国内各业务部门的业务区分开来，专门负责开拓跨国经营业务，处理跨国经营中的特殊问题-国际业务部，负责企业国外业务的经营管理活动。特征：将企业业务分为国内和国际两个部分，设立国内部门和国际部门来负责。全球性组织阶段：当企业的跨国

23、经营规模进一步扩大、海外子公司的数量和区域分布增加到一定程度时，只依靠一个部门来协调和管理跨国经营业务就很难满足国际业务的组织管理的需要，以全球为导向的组织形式开始产生。特征：企业业务不在区分国内业务与国外业务，而是统一为全球业务。开始跨国界的组织全球业务，形式有：以地区为导向的全球性组织、以产品上、以职能上、以地区、产品、职能相结合上。全球网络组织阶段：以母公司、子公司关系为导向的全球性组织产生。特征：企业全球业务的组织充分考虑母子公司关系、子子公司关系的特殊性，尤其是子公司在整个国际企业中的地位、角色和任务是这一时期国际企业组织设计中关注的重要问题。26.组织结构形式有：国际业务部结构、全

24、球地区组织结构、全球产品上、全球职能上、全球混合型上、全球矩阵式上全球性地区组织结构：将企业跨国经营业务按照地区进行划分，设立地区分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。多中心式的结构安排（以东道国为中心）每一个地区分部负责本地区内所有业务的经营。公司总部则负责个地区间的业务的协调。特征：公司总部、地区分部、东道国子公司之间的关系；分权与集权问题；地区分部和子公司的利润导向。全球产品组织结构：根据公司的主要产品的种类及其相关的服务的特点设置产品部门，负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动，每一个产品部门负责相应产品在全球的经营，公司总部则负责个产品部门之间的协调。特征：公司总部、

25、产品分部、东道国子公司间的关系；分权与集权问题；以成本为导向的子公司定位27.国际企业组织结构的发展：以母公司子公司关系为基础的网络结构、以团队为基本组织形式、归核化与虚拟企业28.母公司对子公司的控制取决于：国际企业的管理传统、集权与分权的权衡。管理传统模式：分散联合体“开圆桌会议”是松散的控制模式。组织特征：1资产分散，权力与责任下放，国外子公司高度自治2该模式强调人际关系在公司控制中的作用3强调财务控制，而非技术的、正式的组织结构控制主要特点：母公司对子公司的控制松散、简单的控制，战略决策权分散给各子公司、母公司与子公司之间的联系主要表现为财务流量，即母公司的资本流向子公司，子公司的利润

26、流向母公司。协调联合体模式“大男孩放牛”模式，通过控制关键点的方式，实现母公司对子公司的控制组织特征：1国外子公司是母公司向国外转移技术和产品工具，因此国外子公司往往复制母公司的组织管理体系2强调职业管理文化，通过正式的组织、计划、预算等管理方式进行控制（而不是非正式的人际关系）3母公司愿意向国外子公司分权，但通过对关键的技术、管理过程来实现对子公司的控制主要特点：国外的子公司常常可以自由地根据当地市场需求对产品、技术和战略进行改进，以反映市场差异，但是它们对母公司的新产品、新技术、管理过程以及管理思想的依赖性决定了它们更容易受到总部的协调和控制、是通过建立正式组织管理体系，即通过正式的计划、

27、财务预算、复制母公司的管理体系和管理过程等方式来完成的、母公司与子公司之间的联系主要是知识的流动，即通过新产品、新技术、管理过程、管理思想的知识来联系母公司与子公司集权中心模式：母公司对子公司全面控制的一种方式。特征：国外子公司是企业全球价值链上的某一环节，子公司的运作必须符合企业价值活动的要求、内部运作的基础是强调群体行为和重视人际关系的和睦，日本企业特有的以群体为导向的“年功序列制”、“禀议制”、“终身雇用制”等家长式控制方式主要特点：母公司对子公司采取紧密、简单控制方式，主要战略决策集中制定、母公司与子公司之间的联系以物品流量为主企业推行不同人员配备政策的理由？比较这些政策的优缺点。1以

28、母国为中心的人员配备政策政策的基本导向就是：企业所有关键的管理职位都由母国的人员担任，这样做法非常普遍2以多国为中心的人员配备政策政策的基本导向：子公司管理层由东道国当地人员担任，但是公司总部的关键职位必须是母国人员，以全球为中心的人员配备政策政策的基本导向：追求在组织内合理的人员配置，而不考虑国籍因素29.集权与分权优点：集权：从全局角度考虑跨国经营战略的制定和跨国经营的协调和管理，有利于提高整个组织管理系统的有效性和效率。 分权：使子公司能够根据当地各种情况的变化灵活地、及时地做出决策，提高它们的主动开拓业务的积极性。 30国际企业组织管理保证企业战略的实施和目标的实现，建立世界范围的竞争

29、优势。即跨国经营活动的全球性效率、对各东道国市场需求变化的反应、世界范围内有效学习、创新和知识的转移31.建立世界范围竞争优势对企业组织管理的要求：1需要发展多方位的管理思想与多角度观察环境的能力2需要建立分散在世界各地的、但却相互依存的能力3需要形成灵活的内部整合过程32.提高国际企业组织管理能力：1重塑组织结构的基本框架2建立网络化的信息传递机制3发展共同组织文化4有效管理组织变革过程5发展无缝组织33企业环境：企业外部客观存在的、对企业绩效产生影响的现实和潜在力量和因素的总和企业环境分析方法：一般环境因素和竞争环境因素（一般环境指那些对企业行为和绩效产生间接、潜在影响的环境因素。主要包括

30、影响企业的政治（法律）因素、宏观经济因素、社会因素和技术因素。也称为“PEST分析”竞争环境指那些对企业行为和绩效产生直接、现实影响的环境因素。一般与企业所处产业因素相关，又称为产业竞争力量，如顾客、竞争对手、供应商等。竞争环境分析的主要方法是波特“五种竞争力量分析”）34政治因素：指对企业行为和绩效存在现实和潜在影响的各种政治力量。包括政府政策、法律和法规，以及影响政策、法律法规变化的各种政治因素；政府的管制行为。政治力量以国家权力为后盾，是一种超经济力量，具有强制性。对企业影响的表现：通过制定政策、法律、法规来限定企业行为、通过执行政策、法律、法规来管制企业行为。政府政策与法律：企业最重要

31、的政治环境因素，它限定了企业的行为空间。国家政治体制运行包括：1国家的基本意识形态、社会制度、社会价值观念2政治体制的构成及其运行机制3政党制度及其多党制下在野党的政策主张4民族主义情绪及其表现方式5国内政治力量的对峙状况与政局稳定性35经济因素：指影响企业行为和绩效的各种经济力量。包括宏观经济因素和微观经济因素。宏观经济因素指经济总量及其变化，主要包括：1国民收入及其增长率2居民收入、消费水平及其变化3价格水平及其变动4汇率水平及其变动5经济发展阶段及其总体特征36社会与文化因素：指对企业行为和绩效产生影响的各种社会力量，包括民族、社会文化、价值观念、伦理道德、宗教信仰、风俗习惯、商业惯例、

32、语言沟通方式、教育水平、社会组织、人口状况等。从价值观念和行为方式上内在地规范着企业及其员工的行为。是跨国经营所遇到的最主要的制约因素之一。表现最典型的是各国之间文化差异对跨国经营的影响。37技术因素对企业影响表现：1技术的进步对企业的劳动生产率有着决定性的影响2技术往往是企业获得竞争优势的重要因素，围绕新技术展开的竞争已经成为企业赢得竞争的关键因素。但也给企业带来了巨大的压力3技术进步也改变着企业管理的基本方式。国际企业是技术进步的重要推动力量，但是技术创新也给国际企业带来了巨大的竞争压力企业跨国经营成功取决于：1企业能否有效地在世界范围内开发新技术、新产品、新工艺2企业能否有效地利用技术进

33、步成果提高劳动生产率。38国际企业的环境冲突：全球经济一体化发展力量、经济当地化发展力量、全球技术创新和竞争力量。国际企业必须发展自己的资源和能力，并在高度复杂性和高度变动性的环境中充分利用各种机会，中和威胁，才能建立起世界范围的竞争优势。全球经济一体化指世界各国经济之间相互联系、相互依存、相互影响的经济现象。17-18世纪产业革命是全球经济一体化的开端（市场全球化、生产全球化）发展动力：企业对全球性规模经济、全球性范围经济、更低廉要素成本的追逐。经济当地化指一个国家或地区经济发展具有相对于其它国家或地区经济发展的独立性和本民族特色的经济现象。（各国之间的文化差异、东道国政府的政策要求）文化差

34、异表明各国经济发展的社会结构特征的差异、迥异的社会标准和个人行为、不同的组织结构和管理体系、不同国家的消费方式的差异。39国际企业之间合作的主要形式：战略联盟、合资企业40战略联盟：是指两个或以上的独立公司为了共同的战略目标在研究与开发、生产或产品/服务销售等方面开展合作而达成的协议 1从市场竞争的角度看，联盟可分为：竞争联盟、供应联盟 2从联盟协议形式看，战略联盟的种类有：非股权联盟、股权联盟、合资企业企业41战略联盟的动机（战略联盟的潜在优势）：1开发范围经济和规模经济2向竞争者学习3管理风险、分担成本4促进默契串谋5低成本进入新市场（尤其是国际市场）6低成本进入新行业或新行业的某一价值活

35、动环节7低成本地从行业或行业价值环节中退出8管理不确定性，实现战略柔性42战略联盟的风险和成本：1由于联盟学习产生的学习竞赛风险2由于信息不对称产生的欺骗动机3由于合作竞争产生的机会主义行为4由于联盟组织的复杂性产生的再谈判成本43组织与管理战略联盟首要目的：使联盟伙伴获取所有的合作利益，又要最小化联盟成员的欺骗性动机和机会主义行为过程：建立联盟阶段（任务：1寻找合适的合作伙伴2谈判与承诺3明确联盟的范围）、管理战略联盟（任务：1确定联盟的组织界面2整合公司与联盟组织之间的知识流3提供适宜的联盟组织治理结构）治理联盟威胁的组织机制将联盟内的各种威胁（学习竞赛、欺骗动机、机会主义行为以及再谈判成

36、本）最小化是战略联盟组织管理的重要任务，也是联盟发挥其潜在作用的前提条件，运用工具：明示合约与法律制裁、合约与股权投资、公司声誉机制、合资经营、信任机制成功运行战略联盟要明确：1简易但常常不是最佳方案2联盟不必永久3灵活性是关键4内部知识网络是学习的基础合资企业是指两个或两个以上的独立企业为了实现各自的目标，共同出资而建立的企业战略联盟与合资企业的关系：1战略联盟与合资企业是两个不同，但是有交叉的概念2当合资企业的投资方（母公司）在合资经营上具有共同的战略目标时，那么该合资企业就是战略联盟的形式建立合资企业的目标：1加强现有业务（如获得规模经济、加强技术研发等优势获得核心业务的技术；降低财务风

37、险）2进入新的地域市场，尤其是国外市场3进入新的经营领域（多元化）合资企业类型：原材料与零部件供给型合资企业 、研究与开发型合资企业 、市场营销与分销型合资企业 、部门合并形成的合资企业 、原材料与零部件供应型合资企业原材料与零部件供应型合资企业优势：在原材料或零部件生产上获得规模经济是这种合资企业产生的主要目的问题：合资企业重大决策需要母公司一致同意，而行动迟缓；合资企业产品销售给母公司不直接面对市场，难以适应市场需求的变化；转移价格的确定也是一个重要的困难研究与开发型合资企业优点：有利于企业间技术交流，及时调整研发重点；提高研发环节的规模经济；分散研发风险问题：研发人员出国工作产生的问题；

38、合资企业研发水平问题；合资企业研发课题的确定问题产品进入国外市场的方式：出口、技术许可、在目标国家建立独资企业、与当地企业合资，建立合资企业国外技术与当地市场知识结合型合资企业的基本目标：降低进入外国市场的风险；企业的主要客户进入国外，自己无力独自进入而与当地企业合资；对“未来市场”投资建立国际合资企业步骤：1战略需求和组织能力分析2选择一个合适的合资伙伴（合资经营战略成功的第一步）3设计合资企业4订立合资协议5组建并运行合资企业 国际企业职能管理的目标：效率、品质、创新与顾客响应。国际企业职能管理要解决主要问题是：平衡全球化力量与当地化力量的发展。制造与原材料管理的战略目标降低成本以及在降低

39、成本的同时提高产品质量；必须适应当地调适的需要；必须能对顾客需求的变化迅速做出反应。全球化与当地化矛盾冲突在制造职能管理上的基本表现：集中制造还是分散制造（影响因素有三个方面：国家因素、技术因素和产品因素）影响企业自制与外购的因素：1交易中的机会主义威胁与治理机会主义的成本2企业具有的、与交易相关的价值活动上的资源与能力3交易价值的不确定性程度（自制的优势：降低机会主义威胁；促进专业化投资；减少交易的不确定性；保护核心能力（尤其是技术优势）外购的优势：降低组织协调成本；降低组织复杂性；使企业保持降低成本的动力；避免转移价格问题；保持战略的灵活性）与供应商结成战略联盟的优势：1能够获得纵向一体化

40、的好处，2避免相关组织复杂性问题，可以保持战略的灵活性原材料管理的目标：以尽可能低的成本、通过最好地满足顾客需要的方法做到这一点，从而降低价值创造的成本，帮助公司以优质的客户服务建立竞争优势。国际企业面临的两大压力：全球化压力和当地化压力（在制造管理上体现为集中制造还是分散制造；在营销管理上体现为全球市场策略还是国家市场策略；在R&D管理上为集中研发或分散研发）国际企业市场细分的特征：不同国家的细分市场会有大差别；存在超越国界的细分市场（实施全球化市场战略的前提）影响国际营销中产品特性因素:文化差异、经济差异、产品与技术标准差异不同国家分销渠道的差异：零售商的集中度的差异、渠道长度差异

41、、渠道的独占性差异国际企业分销策略的选择应综合权衡：长渠道的优势与劣势；短渠道的优势与劣势；各国在分销渠道上差异标准化广告的好处：标准化广告具有极大的范围经济；集中资源做一个大广告的效果比分散做几十个小广告要更好；标准化广告对于企业全球性品牌的形成是有利的。障碍：文化差异；广告法规可能会阻止标准化广告的实施国际企业的定价策略：歧视性定价、战略性定价（掠夺性定价、多点定价、经验曲线定价）定价策略必须要注意：国际反倾销法的限制；各国反不当竞争法与竞争政策限制国际企业的新产品研发管理涉及的问题：研发战略导向：集中还是分散；研发中心的选址（选址条件：基础研究和应用研究上投资大；潜在市场需求大；消费者的消费水平高和购买力旺盛；市场竞争更加激烈）外派经理失败问题的解决：1改善挑选程序（门登霍尔与奥德欧提出了外派人员成功的四种可预先测试的因素自我倾向、他人倾向、感知能力、文化难度）2培训与职业发展（培训内容：文化敏感性培训、东道国语言培训、实践培训进入国际市场的原因：1寻求新的资源2开拓新的市场进入国际市场的首要障碍及克服：对国外市场不熟悉，因而存在很高的不确定性。（