基于素质的绩效考核技术

1、 基于素质的绩效考核基于素质的绩效考核 素质的提出素质的提出u 麦克利兰（david c. mcclelland）:testing competence rather than intelligence, 1973年u 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现u 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效u 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”。u美国薪酬协会（美国薪酬协会（the american compensation associathe american compensation a

2、ssociation tion ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。uspencerspencer（19931993）：个人所具有的一些潜在特质，而這）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。u美国美国hayhay公司公司: : 素质是在既定的工作，任务，组织或文素质是在

3、既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。素质的提出素质的提出 素质（素质（ competency competency ）是驱动是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断识、技能、个性与内驱力等。素质是

4、判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。并区别绩效好坏差异的个人特征。素质的定义素质的定义素质是和绩效、特别是素质是和绩效、特别是高绩效水平高绩效水平密切相连的，素质的差别最终密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的，具体说来，这些情境因相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，

5、同样的素质在管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。绩效。绩效的不同源于素质的差异，绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是因此素质必须是可测评的、可分可测评的、可分级级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。对素质定义解析对素质定义解析素质的本质和基础是素质的本质和基础是个体特性个

6、体特性的综合表现，包括内在的的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。的困难性。人力资源管理中素质研究的着眼点是人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效绩效，一切对素质，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高的

7、研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。织内外部的生存与发展环境而展开。对素质定义解析对素质定义解析 素质的构成要素素质的构成要素哪些是决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素

8、素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例，自信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就导向例，成就导向例，客户满意例，客户满意潜潜 能能素质冰山模型素质冰山模型：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监

9、督下的工作状态。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。素质洋葱模型素质洋葱模型skills 技能技能self-image 自我形象自我形象knowledge 知识知识attitude 态度态度value 价值观价值观traits/motives个性个性/动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难

10、以评价与后天习得后天习得social-role 社会角色社会角色洋葱模型解析洋葱模型解析skills 技能self-image 自我认知knowledge 知识attitude 态度value 价值观traits/motives个性个性/ /动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力对素质构成要素的解析对素质构成要素的解析通过培训、工作轮换、

11、调配晋升等多种人力资源管通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄

12、将不易改变，因此后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。不同的。n 企业是选对人重要还是培养人重要企业是选对人重要还是培养人重要? ?个体素质特征的生理构造机理个体素质特征的生理构造机理 基于基于“大脑优势大脑优势”的潜在职业素质的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，应用：依据个人的脑

13、部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。人的大脑的分布。大脑优势与能力、偏好大脑优势与能力、偏好大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高大脑分工大脑分工奈德奈德赫曼

14、德的全脑模型赫曼德的全脑模型善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的创新的创新的逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑a 象限b象限c象限d象限分析家组织家梦想家交际家大脑优势与优势剖面棋格图大脑优势与优势剖面棋格图左脑型右脑型边缘型大脑型 逻辑 整体的 分析 直觉的 以事实为准 联贯的 量化 综合的 组织 人际关系 按部就班 以感觉为准 事先规划 动觉 仔细周密 感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部

15、分abcd全脑模型全脑模型大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图abcd概念和构造的基础概念和构造的基础 分析 推理 量化 想象 逻辑 规划 批判 勇于冒险 实际 莽撞 喜欢数字 打破成规 有金钱观念 喜欢惊奇的事物 能掌握世事运作 好奇心重/爱玩 能采取防微杜渐 对他人的反应相当敏感 建立程序 喜欢教导别人 完成工作 喜欢触摸 可以依赖 喜欢支持别人 有组织能力 善于表达 干净利落 感情丰富 知道时机 爱讲话 善于规划 善感abdc 四个不同的本体四个不同的本体行为上的表现行为上的表现范例范例如何利用全脑模型如何利用全脑模型abcdabcdabcdabcdabcd员工的图形员工的图形完全对应完

16、全对应部分对应部分对应部分对应部分对应完全不对应完全不对应几种错配的情况几种错配的情况a ab bc cd da ab bc cd da ab bc cd da ab bc cd d护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师素质如何驱动高绩效的形成素质如何驱动高绩效的形成 素质如何驱动高绩效的形成？ 个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？安达信模型安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质素质的投入产出模型素质的投入产出模型 能力能力 1-1-知识技能知识技能 2-2-自我形象自我形象 3-3-个性个性 4-4-动机动

17、机 绩效绩效 1-1-产品质量产品质量 2-2-满意度满意度 3-3-新技能掌新技能掌 握程度握程度等等投投 入入产出产出过程过程行行 动动1- 1- 特定的行为方式特定的行为方式合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+ +有效的行为方式（应该怎样去做）有效的行为方式（应该怎样去做） = =高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）合适的素质合适的素质= 强动机强动机 + 合适的个性与价值观合适的个性与价值观 + + 高能力高能力素质与绩效的驱动关系素质与绩效的驱动关系素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机成就动机 设定目标，设定目

18、标， 做到尽善尽美。做到尽善尽美。 绩效持续改进，绩效持续改进， 创新不断。创新不断。素质素质行为行为绩效绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例素素 质质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行行 为为能有效地能有效地工作，并与工作，并与他人进行沟他人进行沟

19、通交流。通交流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。基于素质的绩效考核技术的开发基于素质的绩效考核技术的开发 编制编制素质库素质库建立建立素质模型素质模型进行进行素质考核素质考核素质库的编制（素质库的编制（janus）n核心素质核心素质(core competencies)(core competencies)：这些素质被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应该具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力、质量导向，等。n通用素质通用素质(generic competencies)(generic competencies)

20、：通用素质通常是多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。n角色素质角色素质(role-specific competency)(role-specific competency)：这些素质只适用于一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊的素质。素质库的编制（素质库的编制（janus）预期预期/ /前瞻性思维前瞻性思维(anticipation/proactive thinking)(anticipation/proactive thinking)商业意识商业意识(comm

21、ercial awareness) (commercial awareness) 顾客导向顾客导向(customers focus)(customers focus)决策能力决策能力(decision-making ability)(decision-making ability)领导能力领导能力(leadership ability)(leadership ability)知觉知觉/ /判断判断(perception/judgment)(perception/judgment)结果导向结果导向(results focus)(results focus)制定战略的能力制定战略的能力(strat

22、egizing ability)(strategizing ability)时间管理时间管理(time management)(time management)素质库的编制（素质库的编制（janus）素质库的编制（素质库的编制（janus）素质库的编制（素质库的编制（janus）l 素质名称素质名称 l 定义定义l 素质的关键行为素质的关键行为l “ “高分者高分者”表现的行为表现的行为l “ “低分者低分者”表现的行为表现的行为l 改进改进“低分者低分者”的行动步骤的行动步骤l 每种关键行为的详细解释，包括在素质每种关键行为的详细解释，包括在素质 内部改进绩效的一般的信息。内部改进绩效的一般

23、的信息。素质库的编制（素质库的编制（janus）素质库的编制（素质库的编制（janus） 时间管理（时间管理（time management）指的是你能够把时间需要平衡得有）指的是你能够把时间需要平衡得有多好。这种素质所要解决的问题是：多好。这种素质所要解决的问题是：“你如何富有效率地支配你的时间以达你如何富有效率地支配你的时间以达到工作和闲暇的到工作和闲暇的完美完美均衡？均衡？” 问卷中与这种素质相关的题目包括：问卷中与这种素质相关的题目包括：保持良好情绪而不管时间上意料之外的需求；每天留出一定时间给“顺便拜访”的人 高分者特征：高分者特征： 得分主要在45分之间（“频繁”和“几乎总是”）表

24、明这个人能够安排他们/她们自己和其他人迅速适应工作量上的任何重大变革并重新确定工作的优先次序。高分者可能把个人的安排看作他们时间管理工具包中的首要工具。他们较容易察觉对于考虑正在进行的工作量的波动以及变革最后期限的需要，并且将可能为了达到最好的效果而重新组织工作。 低分者特征：低分者特征：得分主要在12分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人花很少的时间或不花时间在系统地组织他们的工作任务上，并且倾向于接着处理邻近的但是缺乏规划和远见的任务。低分者可能觉得每天都有干不完的工作。结果，他们通常会着手接踵而来的任何工作或者看起来是最紧急的工作，而不善于组织他们自己或者他们应该组织的其他人。 给低分

25、者的行动建议：给低分者的行动建议：低分者需要认识到为了达到适当的结果，人员、资源、目标、最后期限、可利用的时间应该被组合起来你不能像漂浮物一样，每天在不断改变优先权的海洋中漂流。低分数者需要利用他们个人的优先权并且认识到在处理一系列未来的任务时总会有最佳次序素质模型的建立素质模型的建立 要想根据素质来衡量员工的绩效水平，我要想根据素质来衡量员工的绩效水平，我们必须要有一个统一的衡量标准，这个标准由们必须要有一个统一的衡量标准，这个标准由一整套保证从事某类工作的员工能够取得高绩一整套保证从事某类工作的员工能够取得高绩效的素质及素质等级所构成。这个保证员工能效的素质及素质等级所构成。这个保证员工能

26、够取得高绩效的标准体系称之为够取得高绩效的标准体系称之为。素质模型的一般要求素质模型的一般要求 关注产生高绩效的关键性关注产生高绩效的关键性因素。因素。 与组织的愿景、价值观和与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。经营战略紧密相关。 形式简单，最多包括形式简单，最多包括4-64-6项项素质要素。素质要素。 通俗易懂，能够为管理者通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的常的工作实践中，化为员工的自觉行动。自觉行动。 素质模型建立的一般流程素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位选定职位 选择

27、绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略全面的建模方法全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立competency 模型5验证competency 模

28、型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理bei问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级bei问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程分析和确定分析和确定competency的过程的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻访谈者以轻松的口吻进行松的口吻进行自我介绍自我介绍告知被访谈告知被访谈者访谈的目的者访谈的目的和访谈程序和访谈程序创造融洽和创造融洽和谐的谈话气氛谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位上的实际工作内的实际工作内容、工作关系容、工作关系获得

29、代表性获得代表性事件的初步信事件的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者在采集访谈者在岗位上经历过岗位上经历过的典型或关键的典型或关键事件事件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所需任该岗位所需要的知识、技要的知识、技能、个性等特能、个性等特征征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告素质的编码与提取素质的编码与提取能够很有逻辑性的用别能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自人可理解的方式表达自己的想法己的想法能有效地与不同文化和能有效地与不同文化和背景的人打

30、交道背景的人打交道对自己的行为和错误勇对自己的行为和错误勇于承担责任于承担责任他先聆听然后总结对方他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自的谈话要点，才发表自己的独立见解。己的独立见解。当进行计划、解决问题当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓时，听取不同意见和鼓励不同观点。励不同观点。定期向员工反馈他们在定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。最好的业绩。沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导行为素质 编码编码

31、(coding)(coding)：将：将beibei所收集到的所收集到的“故事故事”细节分类并细节分类并量化量化 判断信息是否可编码判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成行为是否已完成 是否足够具体是否足够具体 将被访人的行为描述转化为将被访人的行为描述转化为competencycompetency类别和等级，类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成形成素质辞典素质辞典分析和确定分析和确定competency的过程的过程素质模型素质模型素质辞典素质辞典素质词典的结构素质词

32、典的结构目标与行动目标与行动族族帮助与服务帮助与服务族族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（成就导向（ach） 主动性（主动性（int） 人际理解力（人际理解力（iu） 客户服务（客户服务（cso） 影响力（影响力（imp） 关系建立（关系建立（rb） 培养人才（培养人才（dev） 团队合作（团队合作（tw） 演绎思维（演绎思维（at） 归纳思维（归纳思维（ct） 专业知识技能（专业知识技能（exp） 自信（自信（scf） 适应性（适应性（flx） a.-1-5b.-1-5分级定义典型行为素质要项分级素质要项分级成就导向（成就导向（achach）分级定义举例

33、）分级定义举例a.-1a.1a.2a.3a.4a.5a.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。成就导向的级别定义成就导向的级别定义(1)a. 6a. 6a. 8a. 8进行成本收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小

34、化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。 绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。 设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。 a. 0a. 0关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。 没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。 要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。 形成自己关于“绩优”的标

35、准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。 a. 7a. 7a. 4a. 4a. 5a. 5a. 2a. 2a.-1a.-1a. 1a. 1a. 3a. 3 a. 目标的设定目标的设定 行为描述级别 a. a. 目标的设定目标的设定成就导向的级别定义成就导向的级别定义(2) c. c. 主动程度（要求目标的设定在主动程度（要求目标的设定在a.3a.3以上）以上）影响一个大型组织的绩效。 影响某一产业的效益。 影响一个部门的绩效。 b. 2b. 2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。 影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。 影响一

36、个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。 b. 6b. 6b. 7b. 7b. 4b. 4b. 1b. 1b. 3b. 3b. 5b. 5 b. b. 影响的范围影响的范围 （要求目标的设定在（要求目标的设定在a.3a.3以上）以上）级别对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。 c. 1c. 1对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。 c. 2c. 2对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。 c. 3c. 3c. 4c. 4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。

37、例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。 没有任何创新。 c. 0c. 0素质辞典举例素质辞典举例 成就导向（成就导向（achievement orientationachievement orientation） 成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好

38、的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。具有成就动机素质的人如是说具有成就动机素质的人如是说某公司市场部广告策划员：某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑此

39、坚信不疑”某公司副总裁：某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损会议时，公司帐上还亏损100100多万，而我们今年的销多万，而我们今年的销售指标打算突破售指标打算突破800800万。那就意味着我们必须在剩下万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到的九个月当中赚到10001000万，结果我们赚了万，结果我们赚了12001200万万”具有成就动机素质的人如是说具有成就动机素质的人如是说某公司研发工程师：某公司研发工程师：“去我成为整个技术中心去我成为整个技术中心5050多人多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目但但是我自己并不这么认为