MBA管理经济学大作业

1、管理学院专业学位大作业课程名称管理经济学专业名称： MBA班 级：组 别：姓名学号：任课教师： 原大作业完成日期：2013 年 9 月 1 日 11 月 25 日目录一、前言 ································· 2二、项目背景·

2、······························3三、诊断目标···················

3、;············4四、诊断历程·······························5五、问题分析····

4、83;··························8六、改善建议······················&#

5、183;········20七、采取措施·······························27九、结论、总结 ·······&#

6、183;······················31、前言随着中国私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，已成为推动中国汽车发展的一股重要力量 , 中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，未来十年是 中国汽车产业的黄金期，汽车产业已经完成了从小到大的过程，正在逐步实现由弱 到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国 汽车工业来说，仍是非常难

7、得的历史机遇。目前，中国汽车市场不仅发展快，而且 汽车消费需求变化也快，中国汽车产业将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完成从 “中国制造”到“中国创造”的发展过程。作为河南省最大的小型汽车生产企业的 郑州日产有限公司 ,在面对市场发展潜力和激烈的竞争态势中 ,如何抓住机遇 ,应对 挑战 ?如何解决企业自身在迅速发展过程中出现的问题?西安交通大学管理学院3092 班第二小组在研究市场、 企业状况、全面参与郑州日产员工满意度调查的基础 上，结合自身的在企业管理中的相关经验及查阅相关管理案例、理论，对郑州日产 有限公司进行了全面诊断，并围绕如何提高员工满意度、提高企业核心竞争力方面 提出了相关的建设发

8、展方案，以为企业的顺利发展和对外扩张提供基本的工具和保 障。二、项目背景郑州日产汽车有限公司成立于 1993 年 3 月，是中日合资整车制造企业， 2004 年 10 月，重组进入东风体系。目前拥有员工 4000 余人。企业定位为东风、日产双 品牌 LCV产品的主要发展基地，长期致力于轻型商用车的专业化和细分市场的高端 化。按照双品牌发展战略，郑州日产目前共有 NISSAN、东风两个品牌、五大序列、 八大车型，其中 NISSAN品牌包括 D22皮卡、帕拉丁 SUV、凯普斯达高端轻卡及 CDV 车型 NV200，东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁 SUV、御轩 MPV、帅客城市多功能商用车。

9、 2010年以来，产销量一直徘徊在 11 万台左右东风汽车有限公司 2010-2012 连续三年的员工满意度调查结果显示，郑州日产 板块员工满意度连续三年下降， 2012 年更是下降至 48 分，员工离职率持续上升， 对于郑州日产来说，提升员工满意度迫在眉睫。西安交大 MBA 3092 班第二组即在 此背景下介入，作为第三方力量协助郑州日产进行员工满意度提升课题的诊断。三、诊断目标通过对员工满意度下降的原因及提升员工满意度的要素进行诊断，提出改善建 议，使郑州日产的员工满意度分值在东风有限 2013 年的员工满意度调查中达到 60 分。课题目标指标名称及目标值指标权重计算公式现状值目标值差距达

10、成时间员工满意度50%东风有限员 工满意度调 查结果（2013）48 分60 分12 分2013-12-31四、诊断历程1、2013,9,4-9,8 拿到郑州日产 2012 年员工满意度调查结果，对数据进行解 析，定位 15 个弱项维度。2、2013,9,11 郑州日产“员工满意度提升 CFT小组”成立，成员从公司高管到基层员工、涵盖多个部门和工作领域，西安交大 MBA 3092班 第二组作为促进者Facilitator ）和组员（ Crew）的角色介入。3、2013,9,21 召开 CFT小组第一次研讨会，会上分享了郑州日产 2012 年 员工满意度调查结果解析报告，根据 DECIDE模式分

11、 15 个维度对小组成员做了分 工。各成员根据分工自行设计调查方案并实施调查，进行VOC收集，约定下周六(2013,9,28 )进行调查结果汇报研讨。4、2013,9,28 召开 CFT 小组第二次研讨会，会议从早上 9:00 持续至下午 17:30 。会上分维度汇报了针对 15 个维度的调研结果，然后以 workshop 会议的形 式将 15 个维度发散出的问题亲和为四大维度：组织机构，发展机会，对领导者的 信任，文化。 CFT小组分为四个小组分别针对四个维度展开更深入的调研。分组情况如下： 组织机构组：召集人：杨会芳成员：松本 佑次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静发展机会组：召集人：

12、刘杰 成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄领导的信任组：召集人：叶倩 成员：高翔，宋福珍，程红彬，史辉情，李静娜，赵高松文化组：召集人：吴焕龙 成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章，周翔，黄睿5、2013,9,28-10,26 ，各小组针对各自课题自行设计调研方案并实施调研， 小 组内至少进行一次全员参与的 workshop 研讨，提出 3-5 个解决所面临问题的可行 性方案。6、2013,10,26 召开 CFT小组第三次研讨会。会上各小组分四大维度汇报了 各自的调研结果，然后以 workshop 会议的形式提炼出 13个改善课题，会后以人力 资源部主导撰写诊断报告和改善提案。7、201

13、3,11,3 召开 CFT小组第四次研讨会。 集体讨论诊断报告和改善提案 第一稿文件，提出修改意见。8、2013,11,3-2013,11,7人力资源部根据 CFT小组第四次研讨会的结果完善诊断报告和改善提案文件。9、2013,11,8 召开“郑州日产员工满意度提升课题发布会” ，公司经营层高 管、各部门部长、各课室课长、党工团主管、员工代表、 CFT小组全体等二百余人 出席了发布会。 13 个改善课题正式明确为公司级课题，由各公司高管牵头、相关部 门主担、明确完成时间、执行效果与牵头和主担人员的年度绩效挂钩。五、问题分析整个员工满意度课题的分析研讨共分为六大阶段。（一）郑州日产 2012 年

14、员工满意度调查结果解析。经过对调查结果进行解 析，定位出与员工满意度相关的 15 个弱项维度。各维度分项分析 - 清晰和有希望的方向 得分 701、本维度共计 3 个问题，主要反应员工对公司的中长期事业规划的了解程度；2、本维度为所有维度得分最高项，相对中国车企整体水平，本项目呈现正向分布 状态；3、70%的员工认为他们清楚公司的中长期事业规划，但是相对于标杆， ZNA在个人 目标与公司目标的契合度认知上相对较弱。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车清晰和有希望的方向70237-13-10-1571我清楚了解 13 事业计划622612-20-17

15、-2112我认为我的工作对13 事业计划有促进7作2用244-12-8-1263我了解我所在单位未来 2-3 年的工作76目标186-7-4-1115各维度分项分析 - 文化 得分 571、本维度共计 3 个问题，主要反应员工对公司企业文化的认知程度和接受程度；2、94%的员工对企业文化有一定的认知， 67%的员工理解并赞同公司的文化，但 43% 的员工认为企业文化没有得到良好的传达， 55%的员工表示企业文化的渗透仍未产 生积极作用。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企文化573310-17-17-244我所在单位管理层以及直接领导有力传达 了

16、公司的企业文化，并帮助员工理解企业 文化与个人工作之间的关系582814-18-18-245我理解并赞同公司企业文化的核心理念67275-12-11-186公司的企业文化对我在日常工作中的行为产生了积极的影响454312-21-22-31各维度分项分析 - 聚焦质量和客户 得分 581、本维度共计 5 个问题，主要体现员工对质量意识和客户意识的感知度；2、员工在产品质量，尤其是市场竞争力上普遍表示信心不足，尽管大部分人认为 公司尊重客户，且能够为客户提供优质服务，但相比中国车企和标杆水平，员工认 为公司并没有将质量意识和客户意识落到实处。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS D

17、FLVS PVVS 中国车企聚焦质量和客户582813-14-19-28-107我认为我所在单位生产的产品质量优异572915-10-15-318我认为公司现有的汽车产品系列在市场上具有相当的竞争力383428-20-31-449我所在单位对客户提供了优质的客户服务593110-15-20-26110我所在单位重视客户，努力理解并满足客户的需求70237-12-14-18211我所在单位的员工都努力提供高质量的产品与服务67258-13-16-21-10各维度分项分析 -对领导者的信任 得分 361、本维度共计 4 个问题，主要体现员工对于领导层的信任程度；2、除薪酬福利维度外，本维度得分最低

18、，其与标杆及中国车企相比，差距也最为 明显；2、在对企业经营状况、经营层及部门管理干部的信任度上，三分一的人员表示信心不足，他们也普遍认为管理干部和员工的沟通不够开放坦诚ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企对领导者的信任363726-29-29-41-1312我所在单位管理有效，运作良好343828-30-34-47-913我信任公司的管理层，对他们有信心333928-31-31-44-1914我信任事业部的管理层，对他们有信心 （除总部职能部门员工外，其他员工请作 答该题）304327-30-28-4315我信任所在单位的管理层，对他们有信心4

19、13524-28-27-3816我所在单位管理层与员工沟通时开放坦诚443225-26-23-30-3各维度分项分析 - 成功支持 得分 461、本维度共计 4 个问题，主要体现员工是否能够在企业中获得足够的支持；2、相对于标杆和中国车企整体，员工对工作环境的不满程度高于其他维度。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企成功支持463024-21-20-26-917我的工作能充分发挥我的能力532620-19-20-22-718我的工作带给我足够的挑战与兴趣473122-19-18-24-719我所处的工作环境能让我有效的工作393228-25-24

20、-31-1520工作中不存在我把工作做好的重大障碍443224-22-21-27-7各维度分项分析 - 组织结构、工作职责、流程 得分 56 1、本维度共计 4 个问题，主要体现员工对组织效率、工作职责、流程的感受度； 2、尽管大部分员工了解单位的组织机构、职能和制度流程，也了解自己的岗位职 责，但是大多数员工认为公司的工作流程、制度、职责相比标杆和中国车企整体是 不够高效有序的，且在管理工具和方法上落后于标杆水平。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企组织结构、工作职责和流程562717-20-21-271121我清楚了解所在单位的组织结构、主要

21、职能和制度流程672410-15-15-1822我清楚了解我的岗位职责87103-6-5-623我所在单位的工作得到了有效的组织与管 理（流畅的工作流程、完善的制度、明确 的职责等）393626-28-32-40-1224我所在单位采用先进的管理工具与方法提高工作效率313831-32-33-45-8各维度分项分析 - 资源 得分 471、本维度共计 2 个问题，主要体现员工是否能够从公司获取足够的资源以支撑其工作；2、大部分人员认为公司能够为其提供必要的资源支持，但是在人员匹配上， 没有足够的人力资源。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车资源47

22、2726-19-17-27-325我所在单位为我的工作提供了必需的资源 （如 IT 系统、工具、办公设备、人员支 等）持562519-20-17-25-126我所在单位有充足的人员来开展工作382934-18-18-28-5各维度分项分析 - 激发员工主动性 得分 56 1、本维度共计 3 个问题，主要体现员工的主动性能够其企业内得到调动；2、大部分人员认为公司给予了主动工作的氛围和条件，但是在鼓励创新及意见采 纳上，仍有不足。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企激发员工主动性563014-18-16-23427在我的岗位职责内，我可以自主工作5

23、42818-19-17-231328我所在单位鼓励我工作创新613010-17-17-21-129我的想法有机会被采纳并实施543214-20-17-25-3各维度分项分析 - 合作 得分 441、本维度共计 3 个问题，主要体现公司内部各部门及客户的合作情况； 2、相比中国车企整体，本维度为差距最大的维度，员工普遍认为ZNA在资源共享和合作方便做的不如其他企业优秀ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企合作443520-25-22-32-1530公司鼓励内部各单位合作，分享资源533215-22-18-26-831我所在单位得到了来自其它单位 /

24、力支持，如技术共享、信息共享、设备共 享等部门的有393723-27-25-34-1032我所在单位内部合作紧密 , 关系融洽413722-27-27-35-29各维度分项分析 - 发展机会 391、本维度共计 6 个问题，主要反映企业是否能够为员工的职业发展提供充裕的机会；2、比对标杆企业，员工普遍认为 ZNA的内部合理流动和晋升的公平性相对标杆企业较差；3、对比中国车企整体，员工不认同 ZNA 能够为其提供更多的发展机会实现个 人职业目标。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企发展机会393427-24-21-32-433我在所在单位有职业发展

25、的机会353728-25-22-34-1034我的直接领导对我个人职业发展的辅导是充分有效的483319-23-20-28135我清楚本岗位的职业发展通道及相应的资格要求69229-12-11-1536公司有良好的内部流动机制283637-31-30-4137我所在单位的员工晋升机制是公平的243641-29-28-4038在公司，我有实现个人职业目标的机会353827-25-20-32-6各维度分项分析 - 培训 得分 391、本维度共计 3 个问题，主要反映员工企业培训体系的满意程度；2、员工认为 ZNA 为员工的培训能够更好的帮助其工作，也有时间能够参与培 训，但认为与上年度相比参加培训

26、的机会较少；3、与中国车企整体相比，员工普遍 ZNA 为员工提供了更多参与培训的机会， 但培训的效果及对工作的支持性并不理想。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企培训493021-22-19-26-639我有机会去接受与工作相关的培训552619-19-15-24540我有时间去接受与工作相关的培训482923-23-20-24-1241我所在单位为我提供的培训帮助我更好地完成当前工作463420-24-23-30-13各维度分项分析 -尊重和认可 得分 461、本维度共计 5 个问题，主要反映员工在公司内是否得到了充分的尊重和认 可；2、相比标

27、杆和中国车企整体，员工不认为在 ZNA能够获得更多的尊重和认可， 差距最大的项目出现在合理要求的对待上。ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企尊重和认可463321-24-22-28-1042我所在单位关怀与爱护员工493417-25-23-29-643在工作中，我受到了应有的尊重562915-19-15-23-544当我出色完成任务时会受到单位的肯定523414-22-21-26-945我所在单位支持我在工作与生活之间取得 一个合理的平衡，而不是让工作占用我过 多的业余时间和精力383032-24-22-25-946我所在单位积极认真地对待员工的

28、合理要343729-29-30-38求各维度分项分析 - 薪酬与福利 得分 461、本维度共计 4 个问题，主要反映员工对公司薪酬与福利体系的满意程度；2、本维度在三次调查中均为最低项，本次调查相对上年度基本持平，员工普 遍认为企业对其做了充分的薪酬福利制度宣贯，但对薪酬水平较不满意，同时对福 利体系的满意程度相比上年度下降较多；3、相比标杆企业及中国车企整体，差距最大的项目都集中在薪酬水平的认同ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企薪酬与福利292546-25-24-36-547我了解公司现行的工资和福利制度532720-19-16-2148对比

29、行业内其它企业同类岗位，我认为自己的工资水平是可以的121771-26-27-43-1449我的工资对于我的付出而言是合理的132363-26-28-44-1550公司为员工提供了必要的福利373231-29-27-36-11各维度分项分析 - 绩效管理 得分 441、本维度共计 4 个问题，主要反映员工对公司绩效管理体系的满意程度；2、员工认为公司在绩效制度的宣贯上做了一定努力，但是在绩效制度的执行、分解、反馈和应用上都没有太多的改善；3、相比标杆企业和中国车企整体，员工不认为 ZNA对其绩效期望性较低，对绩效结果的反馈程度也较低ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLV

30、S PVVS 中国车企绩效管理443422-24-22-32-851我了解公司的绩效管理制度473320-23-19-3052我所在单位有效地执行了绩效管理制度373824-29-26-3753公司对员工的绩效有很高的期望394121-28-26-36-1754我的绩效指标是清楚合理的353728-28-27-3755我所在单位定期对我的绩效指标完成情况给予明确反馈343630-30-30-39-1456我认为个人的业绩工资应根据业绩评价结果来决定642313-14-11-1757我的绩效越好，职业发展的机会就越大503019-19-16-26各维度分项分析 - 敬业爱岗 得分 371、本维度

31、共计 5 个问题，主要反映员工对公司内部敬业爱岗的工作氛围感知 度；2、从结果上来，员工对企业的忠诚度相比上年度有明显的下降；3、相比标杆企业和中国车企整体， ZNA的员工对企业忠诚度需要重点关注ZNA-ES7赞同%中立%不赞同%VS DFACVS DFLVS PVVS 中国车企敬业爱岗373726-28-27-35-1258我为在公司工作而感到自豪334522-31-31-39-2359即使有其它公司可选择，我也会推荐家人或朋友来公司工作243937-33-31-43-2260我所在单位鼓励我去做超出岗位要求的更多贡献444114-26-22-31-561我所在单位能激发我的工作热情，我愿意

32、 做超出岗位职责要求的工作（如主动完成 没有明确界定由哪个岗位来做的工作）343827-30-26-37-464如果让您选择，您愿意在公司工作多长时间？472330-20-25-24-7（二）将解析结果在 CFT小组第一次研讨会上汇报，根据 DECIDE模式分 15 个 维度对小组成员进行分工。 各成员根据分工自行设计调查方案并实施调查， 进行 VOC 收集。（三）分维度 VOC收集阶段。各小组采取调查问卷与现场访谈相结合的方式， 共发放调查问卷 1500份，收回有效问卷 500 份，现场访谈 60 余人。涉及公司全部 30个部门、各级管理者及基层员工。形成分维度的 VOC解析报告 15 份。

33、调查及访谈人群结构如下：（四）CFT小组第二次研讨会（第一次 workshop 会议）。1、各 Crew 汇报自己所承担维度的 VOC解析报告并现场回答各方提问。2、将 15 个维度的问题全部贴在墙上， 小组全体成员根据自己的理解， 依重要 度（对员工满意度的影响程度）对 15 个维度的问题进行打分，选出小组公认目前 对员工满意度影响最大的四个维度的问题，分别是：组织机构，发展机会，对领导 者的信任，文化。3、将选出的 4 个维度的问题贴在墙上，全体 CFT小组成员针对四大维度问题 写出自己所能想到的目前公司存在的所有具体问题，每一问题对应一个理想状态 （或改善方向），每一条问题和对应的理想状

34、态分别写在颜色不同的便利贴上，贴 在该维度问题所在的墙壁区域。共得问题和理想状态（改善方向） 165 对。4、CFT根据四个维度分成四个小组，每小组 6 人左右，负责一个维度的问题 亲和。所谓亲和，即是把反映相同或相近问题的便利贴合贴在一处，一般每个维度 可亲和出 2-5 块问题；再从每块问题中选择一对便利贴，该对便利贴上的内容要涵 盖该块便利贴所反映的全部内容，若没有现成可用的便利贴，也可新写一对便利贴 来概括该块所有内容。5、亲和的结果：组织机构维度亲和出 10 个问题，发展机会维度亲和出 7个问 题，对领导者的信任维度亲和出 8 个问题，文化维度亲和出 2 个问题。（五）CFT小组分为四

35、个小组分别针对四个维度展开更深入的调研并形成调研 报告，针对该维度问题提出 3-5 个可实施的改善课题。分组情况如下： 组织机构组： 召集人：杨会芳成员：松本 佑次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静 发展机会组：召集人；刘杰 成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄 领导的信任组：召集人：叶倩 成员：高翔，宋福珍，程红彬，史辉情，李静娜，赵高松 文化组：召集人：吴焕龙 成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章，周翔，黄睿（六）CFT小组第三次研讨会（第二次 workshop 会议）。 、各小组汇报自己所承担维度的调研报告， 提出可改善改维度问题的可行性 课题，并现场回答各方提问。、将各小组提出

36、的改善课题全部贴在墙上， CFT全体成员以 workshop 的方 式进行打分，亲和出 13 个最重要的可行性课题，分别为：可立即实施改善措施的课题 10 个：课题 1：部级干部三年任期考核与应用课题 2：各级领导者分工及汇报路线明确课题 3：清晰易懂的事业计划提炼课题 4：部门及课室职责优化课题 5：定期总经理经营形势宣讲会课题 6：员工（干部）行为规范的全面落地课题 7：福利政策优化课题 8：班车管理改善课题 9：大学生住宿近地化课题 10：中牟工场员工停车场改造 需要持续研讨及关注的中长期课题 3 个：课题 1：年轻员工发展及梯队建设课题 2：新品和现品的全价值链管理流程梳理课题 3：薪

37、酬改善计划及薪酬体系宣贯六、改善建议13 个课题提出改善建向公司高管层提报调研结果，与各相关部门沟通，议，明确各改善课题的责任人 / 部门及完成时间可立即实施改善措施的课题 10 个：需要持续研讨及关注的中长期课题 3 个：七、采取措施根据上述的种种问题，结合企业实际，从以下五个方面拟定措施解决存在的管理矛 盾。（一）完善管理机制建设，强化内部管理。一是细化干部管理制度 ，规范干部行为。 对现有干部管理制度的奖惩 制度进一步细化，加强对中高层企业员工的约束，违反规定的施行年终考核一票否 决制，企业管理层违反企业制度的，由董事会和股东会决定违规人员是否调离工作 岗位、免职等。二是拟定 干部编制表

38、，整顿冗余人员。 由人力资源部门制定 干部编制表， 明确部门类别及附属岗位职数、级别，对已明确工作岗位的员工通过正式文件公开 公示，对未明确工作岗位的员工按照干部编制表定岗定级并予以公示，对超额 编制的员工，由人力资源部门补发工资后清退。三是精简干部队伍，实行扁平化管理 。积极压缩管理层，严格控制岗位编制， 减少多头管理，实现管理格局的扁平化，提升干部队伍活力。（二）建立淘汰机制，拓宽上升渠道。一是采取弹性用人的考核机制。 每年由董事会拿出 10%的高层管理职务，采取 考试与考核相结合的办法，由中层管理员工公开竞聘；每年中层管理岗位的调整采 取年度考核与员工评议的方式，让有能力的普通员工获得晋

39、升机会，发挥更大的价 值。二是制定合理的员工考核标准。 合理的员工考核应建立在公开透明的基础上， 根据部门业务与岗位职责，分别制定管理、业绩、技能等考核科目，让考核过程透 明，结果公正。三是人力资源分配要知人善用。 根据考核，全面掌握员工的能力特点，把他放 在所适合的位置上，并在可能的条件下每隔 3至 5年轮换工作岗位，既赋予员工更 大的工作挑战性，又能促进人才的全面发展，同时还能有效的预防内部腐败和小圈 子的形成。（三）优化工作流程，明确岗位责任。 一是划清领导权责，理清工作流程。 严禁越级上报和跨部门指挥现象，由董事 会商讨确定各主管的职能和审批流程，形成制度加以落实，实现内部管理的有序、

40、 精细和规范，达到责权清晰、运转流畅、快捷高效的目的。二是明确岗位责任，建立责任倒查机制。 每个岗位都应确定权责，严禁虚设岗 位。按照“谁主管、谁负责”的原则，建立责任倒查机制，对重大工作失误要予以 追责，部门的一把手是责任主体，承担领导责任，分管相关业务的副职承担连带责 任，具体承办人员承担主要责任。责任的追究包括责令检查、通报批评、警告、停薪留职、辞退和追究法律责任等六种方式三是加强部门联动，做好交叉事项工作。 各部门之间，应加强联动协作，密切 配合，涉及到职能交叉的工作，应由上一级部门指定具体承办部门和配合部门，确 立工作责任主体，提高工作效率。（四）采取有效激励措施，促进企业协调发展。一是善用精神激励，提升员工归属感。