明茨伯格谈战略：蜜蜂和苍蝇的隐喻

1、明茨伯格谈战略：蜜蜂和苍蝇的隐喻 亨利明茨伯格(henrymintzberg)对于战略规划讲解，以一位英国学者的一个试验开篇的：假如你在一只瓶子里放几只蜜蜂和几只苍蝇，然后把瓶子放平，把瓶底对着窗户，你会发觉蜜蜂会坚持不懈地想去找到方法穿过玻璃，直到他们精疲力竭的死去或者饿死；而苍蝇，在不到2分钟内，会从相反方向的瓶口飞出去。 蜜蜂热爱光亮，这是它们的智慧，但同时也是英国学者试验中导致他们死去的祸根。明显，他们想象着任何监狱的出口都一定是通往最光亮的地方；它们根据这个想法做了，坚持了这一太过合乎规律的行为。而愚蠢的苍蝇，不在乎规律，处处乱飞，却在这里撞上了简洁的好运，最终发觉了这扇让它们重返自

2、由的友好的大门。 关于战略，明茨伯格强调人们已知的事项包括：ceo是战略家(或者战略的首席构筑者)；战略是达成一个目标或者优势的具体计划；战略必需认真(通过分析)去制订，清楚明确地表达，这样才能去系统地实施(的确，真正的问题在于实施)；战略性的思想要靠朝上看(形成整体图景)和朝前看；要想有好的战略，必需得常常思索战略(也就是说，有一种东西叫做战略管理。) 那么，战略是如何形成的？其中一种方式是有意的战略规划，就像迈克尔波特在1987年经济学家杂志上撰文指出的一样，我倾向于使用一系列的分析技术去制定战略。在战略制定的规划模型(planningmodel)中，其核心的原则包括以下四方面：战略的制定

3、是一个完全有意识的、受约束的思想过程；可以通过清晰的步骤和技术来完成；ceo是战略的构筑师，但详细制定由战略规划人员来履行；这样制定出来的战略没有瑕疵，非常明确，然后正式地去实施。 然而，规划模型有三方面的问题所在：规划依靠的预估(prediction)特别困难；无论在战略制定者与执行者之间，还是硬性信息与软性信息之间，都存在的分别性(detachment)；简单形式化(formalization) 预估方面，很多政商名人都有不少有意思的记录：ibm总裁托马斯沃森在1948年说，我想这世界能卖出五台计算机；温斯顿丘吉尔则在1939年声称，原子能可能会和我们今日的渣药一样好，但不大可能产生更大的

4、危急；最好玩的是，维尔伯莱特在1901年预估，在一千年之内人类不可能飞行，两年后他和弟弟奥维尔莱特实现了人类第一次飞行。 有位英国驻外办公室的研究人员(1903-1950年驻外)，有一个观看，年复一年的，杞人忧天者常常跑来跟我说他们关于战斗爆发的可怕预估。每次我都拒绝相信我只错了两回。 区分于计划模型，存在第二种构想模型(visioningmodel)，其模型的含义为：最多只有半清醒的状态中创造战略；深厚的经验和创造性的洞察力使有远见的人形成一个愿景战略为视角关于组织将要往何处去；那个愿景就像一把伞，特定的打算和具体的战略将在它的范围下产生；愿景必需是非正式的和个人的，从而可以保持丰富和敏捷。

5、 而战略愿景并非来自认真的计算，它是一种清楚的想法，在一次听到的时候，就不会遗忘；受到独一无二的灵感启发；代表着一种决心，抑是一种偏执的狂热。就像毕加索说的，我九岁的时候就可以像拉斐尔那样画画儿。但我却穷我一生来学习如何像孩子那样去画画儿。 还有一种战略制定模型则是试验与学习模型，这种模型认为：在部分有意识的思想掌握下，战略产生于一个学习的过程；组织中的任何个人，只要把握一定的信息，都可以对战略的形成发挥作用；战略通过非正式方法出现出来，有时是渐渐地，有时是自发地，但通常是集体行为；战略制定和实施紧密交织，假如分开两者就没有意义。 惠灵顿勋爵曾经对此有个这样一个比方，他们计划那些活动就像你做一

6、个特别美丽的安全结。看起来不错，用起来也好，直到它破了；然后你也完了。现在我用我的绳子，假如中间出了问题，我系一个结然后连续，而组织理论家卡尔维克则评论道，我们常常在做事的时候得到新的思路，却不常在思索的时候找到新的做事的方法。 关于战略的形成，明茨伯格认为，战略的形成不是分析推理而来，战略制定应当像手艺人一样，行动推动思索，战略自然形成，对此，他有两个比方，一种状况战略像草根似的生长，自然而生；另一种是有意构思，就像温室栽培一样。 根据战略形成的草根模型(grassrootsmodel)，战略起初就像花园中的杂草生长着，他们不像番茄那样在温室中被细心培育；这些战略在那些有能力学习并且能获得资

7、源去支持这种学习能力的人们中间扎根；当创新行为在组织中散布，他们变成战略。这个散布的过程可能是自发的，或者是被有意识地管理着；在后面这种状况下有一个倡议人会推进这个战略，将它和其他战略融合，一个时段你播种战略，另一个时段你收获他们。因此，管理这个过程不是去预先形成战略，而是在它们出现的时候认出它们来，并且在合适的时候进行干预。 与之相对，则是战略形成的温室模型(hothousemodel)。在温室模型之下，只有一个战略家，可能是ceo，下辖一个规划团队，这个战略家通过有意识的，有掌握的思想过程来制定战略，就像在温室里培育番茄；这样形成的战略发展完善，正式明确，就像成熟的番茄被采摘拿到市场上；这

8、些明确的战略得到正式的实施，有他们的预算和实施方案等等；管理这个过程就是去分析合适的数据，预想好有远见的战略，很小心的培育它们，照看它们，最终看着它们根据日程表成长。 明茨伯格说，管理并非一种科学。物理学是一种科学，是一门探寻真理，竭力去接近真理的学科，然而管理并非是做研究，而是关于如何系统性地支配、完成工作。管理虽然不是科学，但需要像医学等其他学科一样，它的过程需要大量运用科学。 管理也并非一种专业，不能像取得从医执照那样取得管理执照，很多大家所熟知的最优秀的管理者甚至从未学过管理。人们不会去一家医生从未学过医药学的医院就诊，但可能进入一家其ceo从未学过管理的公司工作。这是因为管理是一种实践，而实践主要基于手艺(craft)。手艺(craft)这个词被翻译成不同的语言时拥有不同的含义，但其核心的含义是植根于亲身体验，你通过自身实践来学习管理。这便是为什么明茨伯格认为人们只有真正进入管理过程才算获得管理教育。 假如人们与一群年轻的从未担当过管理工作的mba们一同坐在桌前争论事宜，他们可能并没有什么可说，因为他们没有任何的实际经验。而当来自不同公司的拥有丰富经验的管理者们共聚一桌时，他们会有特别多东西可供共享与争论。与以往一样，明茨伯格强调，管理是一种融合了艺术(洞察力)