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文档简介

1、管理行为重于管理时间 a公司于1994年成立，起初只有4名员工，到1999年发展到520多人，产值过亿元。公司的各管理人员对公司有深厚的感情，工作不辞劳苦，不计得失，加班加点，但是却常常觉得心有余而力不足，工作总也做不完，甚至做不好。 人事部经理常常听到埋怨：“人力资源部总是招不到合适的人才，要么就是无法准时找到人才。”而人事部经理每天忙得焦头烂额，吃力不讨好，不免觉得怨气。为缓和管理的矛盾，公司不断招人，但问题仍旧得不到解决。 为此a公司请来某专业管理顾问公司。顾问通过问卷调查和访谈，了解了公司管理人员的工作和时间支配之后，发觉公司多数管理人员每天的时间都排满，但是却未能合理支配事务轻重，因

2、此事倍功半。 于是顾问提出了“有效时间管理”的概念。时间管理的主见关键不在于管理时间而在于管理行为与其着重于时间与事务的支配，不如把重心放在维持产品和产能的平衡上。 首先，将耗费时间的事务依据急迫性与重要性分为四类。急迫性是指需马上处理，比如通电话，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听；重要性与目标有关，凡有价值，有利于实现目标的是要事。 依据各人对不同象限的事务所安排的时间和精力的不同，将导致不同的工作效果。 有效的管理者应将时间和精力更多地安排给象限2的事务，即重要而不紧急的事务，如此才能提高工作效率及效果。太多的管理者会自觉或不自觉地将时间和精力侧重在象限1的事务上，即重要而

3、又紧急的事务，因此不断地需要处理已属燃眉之急的事务，如此循环，最终就变成了“救火式”的管理人员。 对a公司的管理人员的时间与精力安排进行调查和分析之后发觉，无法做到“有效时间管理”的原因主要在于管理者有太多的琐碎事务缠身，分身乏术，虽然他们也明白规划的重要性，但最终总是计划赶不上变化。 概括而言，要想真正实现高效率的时间管理，一个最重要的秘诀就是授权只有有效、合理地授权，才能有余力从事更高层次的活动。同时，实践者还必需遵循以下六条标准： 1、全都性：个人的角色和目标、工作重点与计划之间应和谐全都。 2、平衡：管理方法应有助于平衡发展，扮演好不同的角色。 3、有重心：抱负的管理方法会鼓舞并协助你着重于不紧迫但极重要的事。 4、重人性：管理的重点在人，不在事。 5、能变通：管理方法应为

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