试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式

1、试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式一、研究背景 沃尔玛百货有限公司，由山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间，它由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。20xx年财宝评选的“500强”中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？ 笔者认为，沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80000多种商品，为满意全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规

2、模的商品选购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年月沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支特下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”。 那么，如此浩大的信息系统，沃尔玛是采用什么方法对它进行掌握，使得整个系统如臂指使呢？本文试运用coso报告的标准与评价方法，从掌握环境、风险与评估、掌握活动、监督和信息与沟通这五个方面对沃尔玛的物流信息系统的内部掌握进行分析，以求从中找出能供国内企业参考之处。 二、对沃尔玛的物流信息系统的内部掌握的分析 1对信息系统的大力支持。 coso报告认为，掌握环境是指对建立、加强或减弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，详细包括企业的董事会，企业管

3、理人员的品德、操守、价值观、素养与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。企业掌握环境打算其他掌握要素能否发挥作用，是内部掌握其他掌握要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部掌握的贯彻和执行以及企业内部掌握目标的实现，是企业内部掌握的核心。任何新生事物的成长，都要有与之适应的土壤。在80年月初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。那么，沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢？ 在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几

4、位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和掌握成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，并以大量的数据证明白建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆最终让步了，沃尔玛连忙花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。如今，集团特地从事信息系统工作的科技人员高达1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元可以说，假如没有高层人员当时的卓识远见，假如没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今日的规模和地位。 2保持应有的风险意识。 coso报告认为，环境掌握和风险评估，是提高企业内部掌握效率和效果的关键沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着特

5、别谨慎的态度。 每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们专心地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，渐渐推广。1981年，沃尔玛开头试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动掌握。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的制备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在全部的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年月末，沃尔玛全部商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！ 3建立与信息系统相适应的掌握活动。 coso报

6、告认为，掌握活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的掌握活动。 在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存削减到一定数量时，电脑会发出信号，提示商店准时向总部要求进货。总部支配货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑支配发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模

7、的同时仍保持高效。世界3000多家沃尔玛分店的任一pos（point of sale）机在扫描完一件商品时，数据都会连忙传到该中心。这些掌握活动加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的工作效率，同季节省了总部与分支机构的沟通费用。 4监督。 coso报告认为，企业内部掌握是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部掌握制度切实执行且执行的效果良好、内部掌握能够随时适应新状况等，内部掌握必需被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的全部店铺、配送中心和经营的全部商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。 沃尔玛有一个统一的产品代码叫upc代码（unive

8、rsal product code），可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的upc代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售状况、物流状况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从pos得到某供应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的

9、销售统计数据、沃尔玛各仓库和调配状态、销售预估、电子邮件与付款通知等等，以此作为支配生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员把握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 5信息与沟通 一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部掌握的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺当履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。 卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4000多家供应商，以便供应商准时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商，也被包括进来。80年月

10、末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分别信息，从而建立起伙伴关系。比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动状况，据此调整公司的生产和发货提高效率，降低成本。 三、分析结论 通过对沃尔玛的物流信息系统的内部掌握分析，笔者以为，对我国企业有以下几点启示： 1建立真正意义的公司治理结构。假如当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今日的沃尔玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。国内的企业也有这种现象。一个浩大集团的事务，往往就一二

11、人说了算。这种掌握环境是不稳定的。我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上，查找一条适应自身发展的平衡道路。 2.将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人乍舌。这几年来，我国大部分企业明显已经开头渐渐加大对信息系统的重视。很多公司成立了相应的it部，并且其地位开头从二级管理辅助部门向“一把手工程”转变。x市翠微集团在创建之始就提出：管理手段要采用高新技术。正是在现代科技手段与现代管理理念相结合的基础上，翠微集团在短时间内崛起，并在中国商界占有一席之地。 3.

12、针对信息系统设置相应的掌握环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星掌握台为核心，通过upc代码即时把握销售状况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个动作过程协调有序，削减无效的程序，提高效率。然而，国内不少应用erp软件的企业，几乎都未建立基本的供应链计划调度系统，也没有建立配套的系统。在没有配套掌握程序的状况下，国内一些已经实施主流erp软件的领先企业的物流总成本及库存水平仍远高于国际同行。 4.扩大信息沟通范围。曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，共享信息的好处确定是大于不良影响的，与供应商共享信息

13、是沃尔玛应当坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商准时知道沃尔玛的库存状况来打算是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。目前，我国许多企业实现了基于erp的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则特别少见。仅少数合资或独资企业、如宝洁、飞利浦、一汽大众等已经通过与合作伙伴之间进行信息系统的协作实现了现代的物流运作方案。大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。由于缺乏以信息系统对接为前提的信息协作，vmi, ecr, 1it等现代物流模式在国内制造企业内很少得到应用。