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文档简介

1、零缺陷质量管理系统建设思路 每个企业由于质量理念，行业背景，发展阶段和人员结构的差异，在实施零缺陷的质量管理系统过程中确定存在许多的变数，因此本人提出的系统推进模型更多的是从咨询项目推进和变革管理的角度进行阐述，但是我认为规律是可取的，也有成功的实践案例证明。 此外，许多文章所介绍的零缺陷质量管理系统包括了结构和要素，但没有包括实施的路径，这是许多企业常犯错误的地方，把结构和要素当作路径去实施。一个好的系统告知我们应当有哪些结构和要素，就象一个房产推销员介绍房子时告知你这里有门有窗，而且结构很合理，但是他却无法告知你这个房子是怎么起的，是先做门还是先搭窗。所以在系统实施的时候应有先后顺序，最终

2、完成后该有的要素都有，也按设计建成了很好的结构。 本人认为，一个零缺陷管理系统的实施其实是一个变革的管理，而变革管理很重要的在于风险的掌握，因此要把变革范围缩小到可控的，同时又最能实现变革的价值的地方。因此我选择了现场为起点启动问题的解决为第一步，通过工位制造认证将某区域的问题进行梳理和解决，同时拉动部分质量管理工具的应用，如差错预防，问题解决等。在现场解决问题的过程中，又根据价值流的方式从最核心的主线开头，然后拉动线旁和分装的质量问题解决。 其次将建设现场的质量管理系统，包含三个部分，一是质检系统，二是现场工程技术支持系统，三是车间基层生产组织质量管理系统。质检系统主要是建立确认站，明确缺陷

3、定义，质量标准建设，将基础的标准化检验单制作完成，同时统计缺陷形成质量信息的初步发布，拉动现场技术支持系统和车间基层生产组织质量管理系统的响应。现场工程技术支持系统的建设主要是配置足够的资源进行现场的支持，明确区域质量分工，制订对质量信息的响应机制。车间基层生产组织质量管理系统的建设主要是通过工段/班组等自主团队的建设把质量作为一个重要的目标体现在实际的工作中，同时启动班组长对质量信息的即时响应，3*3*3检查等工作，通过以上的工作的开展，基本上保证了现场的小的问题得到初步解决，重大问题得到发觉和关注的效果。 第三步是公司整体的质量系统建设，包括在线响应机制的建立，问题解决流程（pcr或8d）的实施，当前产品改进流程的应用，质量组织和职责的梳理，质量报告的完善等工作。因为涉及到组织和流程的变更，这个工作将持续比较长的时间，同时也有较大的风险。 第四步是将质量管理延伸到供应链上，经过前期的努力，许多的质量问题得到暴露和解决，机制得到健全，这时梳理选购的流程将是一个比较好的时机，假如有可能还可以把研发和售后服务的质量流程（在国外许多企业，研发，制造和销售是独立的公司）进行梳理，最终形成供应链的质量伙伴关系。 最终是质量制度和文化的形成，实际上这是必定的结果，但不是最终的行动，因为在前

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