项目风险管理计划与变化

1、项目风险管理计划与变化 h公司是一家比较注意规范管理的建筑企业，也非常注意信息化应用。但是，由于施工过程的复杂性，信息化在解决了“提高工作效率”的问题之后，面临着如何提升管理绩效的问题。这个问题让卢经理感觉到，靠过去那种解决技术问题的方式来推动，已经遇到了新的矛盾。“计划赶不上变化”，是h公司主管it部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚，而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间，“按下葫芦浮起瓢”的窘境。 1、技术和业务谁“当家” 在it技术还不是很普及的时候，卢经理的部门仿佛有一种优越感。“但是也真辛苦”，回忆起公司“从无到有”建设信息化，推广各类部门级应用系统的体会，卢经理有一大

2、堆故事可讲。但是，最近一、二年的状况好像有所不同。“系统之间的整合成了头等大事”，卢经理对这个问题有自己的看法，“整合的好处和必要性大家都知道，但毕竟怎么整合，往往就成为争辩的焦点。” 一段时间以来，业务部门认为“整合”就是要重新明确业务部门的职责;而it部门则强调“在理顺流程的基础上更新系统”。这两方面的意见，看似不同，实际上最终都归结为“技术和业务谁当家的问题。” 当然，卢经理也承认这么说有点“简洁化”。难点在于，一套系统并非可以简洁地看作it系统，也不能简洁地看作业务运行环境，“实际上每套信息系统的背后，都贯穿着对业务管理的规范、程序和标准，某种程度上说，信息系统就是业务规范的固化。”

3、2、“被自己的绳子绊倒” 一旦从“固化”的角度理解信息系统，就可以发觉“变革之难”究竟发生在什么地方。卢经理说，目前已经在运行的信息系统，无论是财务系统、施工计划系统、预算系统等等，都“经不起变化的折腾”。 但是，平心而论，哪个企业不是在布满变数的环境中查找机会，作出应变决策的?在要求信息系统有一定的敏捷性，能够应对企业竞争环境和市场变化的时候，“ 原来所说的布满智慧结晶的软件系统，好象一下子变傻了”，卢经理举例说，比如公司拓展业务类型，介入新的建筑市场，需要从基础数据、工程预算、人力资源，甚至会计科目上，对信息系统加以调整。 “这种调整并非是局部的，它所带来的影响是全局性的”，h公司这几年的

4、变化，充分说明白这一点。从刚开头的工业建筑市场切入民用建筑市场，就是一个巨大的变革。信息系统假如没有足够的敏捷性，以最小的代价快速反映出这种变革的需求，“我们连忙就会面临被自己的绳子绊倒的境况”，卢经理说这话的时候，显得非常忧虑。 3、风险也需要管理 “这其实是信息系统隐含的风险”，卢经理的看法很有代表性，它代表了人们思索“企业信息化的下一步是什么”的问题时的普遍熟悉。 信息系统的建设过程实际上布满了风险。“过去我们总认为是技术风险，总设想能通过合理选型、合理开发来把这个风险最小化”，卢经理认为，“现在我们公司的业务和战略变革过程，提出了一个更深层次的问题如何面对变革的风险。” “一劳永逸的思

5、想，多少年不落后的思想，其实是不现实的”，h公司的信息化之旅，真实地揭示了这样的观点。“对于变革是常态的现代企业生存环境，信息系统的规划、开发实施、维护、掌握和管理，必需树立变革管理、风险管理的意识。”实际上这种观点也正是现在it业界出现正视“风险”，加强“风险管理”的深刻背景。 风险管理，需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁，同样需要以动态的观点看待信息系统的更新、整合和完善。卢经理今年的任务，可以说有一个新 的变化，就是更加贴近企业“变革”的实际，从反映企业变革的需求动身，从听从企业战略需要动身，看待信息系统建设的“下一步”。 4、风险管理是it项目管理的“常态” 曾任职ib

6、m、埃森哲咨询公司，有30余年项目管理经验的richard murch先生，现在是美国columbus公司的咨询顾问和项目经理。在他20xx年出版的it项目经理实践入门(project managementbest practices for it professionals)一书中，着重强调了it项目的风险管理问题。 1995年跨掉的伦敦历史最悠久的巴林银行，成立于1765年。该银行设在新加坡分支机构的职员nicholas leeson(里森)的违规操作，导致已经运转了230年的巴林银行几乎一夜间灰飞湮灭。事后人们的分析指出，没有足够的风险防范措施，特殊是涉及网络交易的风险防范，导致数十亿美

7、元的非法交易在人们的眼皮下逃脱了监管，是毁灭巴林银行的主要原因。 murch把it项目管理中的风险划分为5类外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾难等;成本风险，如未能预见的项目范围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度超计划等;进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等;技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等;执行风险，如未能给关键人物授权，系统发布时机出现推断错误等。 以上风险类型中有3个关键因素值得留意第一是识别风险存在的关键掌握点;其二是对风险进行评估

8、;其三是对风险掌握进行规划与管理。 murch的观点是，风险管理是项目管理中的“常规内容”。这个观点值得it项目经理专心思索多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了意外事件之后，再考虑如何消退事件的影响”，这种意识对项目风险管理是非常有害的。 当然，考虑风险掌握将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到授权。在某种程度上，会增加项目的成本。但是，防范风险的投入对公司来说，是肯定必要的。 现代项目管理，已经将“变革(change)”作为项目生命周期的“常态”。在传统的计划、组织、实施、评估、财务掌握等典型的项目管理职能中，风险管理作为一项核心职