EPC工程总承包简易介绍

1、工程总承包工程总承包第一部分第一部分 EPC工程总承包项目管理概念工程总承包项目管理概念 1.什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。间签订。 （3）分承包商对工程

2、项目承担）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对的义务，通过总承包商对 业主负责。业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。最终合同双方按合同规定验收和结算。 1.1什么是什么是Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 （1）是）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研工程总承包的延伸；向前可

3、延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，施齐全，“转动钥匙转动钥匙”即可投入使用的工程。即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验业主只按合同规定的工

4、期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。工程总承包相同。 2.EPC与与PMC的不同点的不同点 EPC 工程总承包工程总承包 PMC 项目管理承包项目管理承包 1 性质性质 承发包承发包 咨询服务咨询服务 2 契约契约 承包合同承包合同 服务协议书服务协议书 3 风险风险 承担工程承包风险承担工程承包风险 承担管理责任风险承担管理责任风险 4 活动活动 实施项目、完成工程实施项目、完成工程 策划、监督和控制策划、监督和控制 5 角色角色

5、卖方角色卖方角色 业主代表角色业主代表角色 （1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。，不够合理。 （2） PMC 通常采用：成本通常采用：成本 + 利润利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （3）成本）成本 = 人工时估算人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。费率（根据岗位分别计算）。 （4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）

6、。 （5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。 业主业主PMPT业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）DABPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司业主业主业主业主工程公司工程公司（OM）EPPPMVCCCTT（OM）（OM）PMAPMCDAB 3. 工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展 对比要素对比要素 模式模式 1：业主或指挥部：业主或指挥部 模式模式 11：业主加：业主加P

7、M 模式模式 111：业主加：业主加EPC（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小业主，大小业主，大PMC（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3 ）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥（一个主体）能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 专营，经验丰富专营，经验丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度控制）进度控制 难交叉难

8、交叉 难交叉难交叉 能合理深度交叉能合理深度交叉（8）费用控制）费用控制 难控制难控制 较难控制较难控制 能主动控制能主动控制（9）质量控制）质量控制 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）风险）风险 业主大，承包商小业主大，承包商小 业主大，承包商小业主大，承包商小 业主小，承包商大业主小，承包商大（12）业主效果）业主效果 事繁，效益差事繁，效益差 事较繁，效益较差事较繁，效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMP

9、MCPMPMCVVCTDAB工程公司工程公司争端裁决争端裁决委员会委员会DisputeAdjudicationBoardPM项目管理项目管理服务服务 3. 工程项目管理模式的演变和发展（续）工程项目管理模式的演变和发展（续） 工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点设计费用设计费用施工费用施工费用开车费用开车费用材料费用材料费用业主管理费业主管理费承包管理费承包管理费业主管理费业主管理费管理费管理费管理费管理费设计费用设计费用材料费用材料费用施工费用施工费用开车费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费投资节省投资节省业主管理模式业主管理模式总承包管理模式总承包管理模式（

10、1）效益增长点：）效益增长点： 1）工程公司经验；）工程公司经验； 2）内部协调；）内部协调； 3）深度交叉；）深度交叉； 4）综合质量控制。）综合质量控制。 5）费用控制的主动性。）费用控制的主动性。（2）效果：）效果： 1）协调费用减少；）协调费用减少； 2）返工减少；）返工减少； 3）工期缩短；）工期缩短； 4）质量提高；）质量提高； 5）浪费减少。）浪费减少。承包商利润承包商利润 4.工程总承包项目管理主体的基本特征工程总承包项目管理主体的基本特征 雇主雇主（业主）（业主）雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决 委员会委员会 DAB总承包商总承包商ECTVEPCTEEngineering工程

11、工程Pprocurement采购采购CConstruction建设建设TTest检验检验VVendor供应商供应商争端裁决委员会争端裁决委员会DisputeAdjudicationBoard 4.工程总承包项目管理主体工程总承包项目管理主体(工程公司工程公司)的基本特征的基本特征 （1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、 采购、施工或施工管理、开车服务、项目管采购、施工或施工管理、开车服务、项目管 理服务全功能，能为业主提供工程建设全过理服务全功能，能为业主提供工程建设全过 程和全方位服务的专业化社会组织。程和全方位服务的专业化社会组织。 （2）工程

12、公司的基本特征可归纳为：）工程公司的基本特征可归纳为： 1）专营或主营工程建设项目。）专营或主营工程建设项目。 2）具备）具备MEPCT全功能。全功能。 3）专长工程技术集成。）专长工程技术集成。 4）专业技术人员齐全、素质高。）专业技术人员齐全、素质高。 5）有完善的项目管理体系。）有完善的项目管理体系。 6）以项目管理为中心。）以项目管理为中心。 7）实行矩阵式管理。）实行矩阵式管理。 8）有完善的项目管理基础工作。）有完善的项目管理基础工作。 9）具备相应的融资能力。）具备相应的融资能力。 4.1 工程公司以项目管理为中心工程公司以项目管理为中心 （1）工程公司专营或主营工程项目。）工程

13、公司专营或主营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。）资源设计和储备能保证完成项目的需要。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。）政策和措施支持实现项目目标。 4.2 工程公司以专业部室管理为基础工程公司以专业部室管理为基础 （1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。）按专业设置部室，形成专业

14、技术的中心。 （2）专业部室是基础工作的中心。）专业部室是基础工作的中心。 （3）专业部室是人力资源调度的中心。）专业部室是人力资源调度的中心。 （4）专业部室是质量保证的中心。）专业部室是质量保证的中心。 （5）专业部室是人员培训的中心。）专业部室是人员培训的中心。 （6）专业部室是行政、后勤管理的中心。）专业部室是行政、后勤管理的中心。 4.3 工程公司实行项目的矩阵管理工程公司实行项目的矩阵管理 （1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。续的管理和控制。 （2）各专业部室对项目提供支持和保证。）各专业部室对项目提供支持和保证。 （3

15、）从项目和部室双向保证合同目标的实现。）从项目和部室双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。）工程公司对项目和部室进行双向考核。 （5）项目是临时性组织，部室是常设性组织。）项目是临时性组织，部室是常设性组织。 项目管理组织形式项目管理组织形式 （1）职能型）职能型 （2）矩阵型）矩阵型 （3）项目型）项目型（事业部型）（事业部型）项目经理项目经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理项目经理项目经理（专业部）（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（专业部）（综合部）（综合部）综合部综合部综合部综合部项目

16、经理项目经理参加项目工作的人员参加项目工作的人员 工程公司项目管理矩阵图工程公司项目管理矩阵图公司经理公司经理公司常设的公司常设的职能部室职能部室公司临时的公司临时的项目组织项目组织 项目项目 A项目项目 B项目管理部项目管理部质量保证部质量保证部项目控制部项目控制部设计部设计部各设计室各设计室采购部采购部施工管理部施工管理部开车服务部开车服务部项目经理项目经理项目质量经理项目质量经理项目控制经理项目控制经理项目设计经理项目设计经理各专业负责人各专业负责人项目采购经理项目采购经理项目施工经理项目施工经理项目开车经理项目开车经理项目经理项目经理项目质量经理项目质量经理项目控制经理项目控制经理项目

17、设计经理项目设计经理各专业负责人各专业负责人项目采购经理项目采购经理项目施工经理项目施工经理项目开车经理项目开车经理 项目矩阵管理的职责分工项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责专业部室的职责 项目部的职责项目部的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理）合同（实施）的管理 （2）调度人力资源，保证项目进度）调度人力资源，保证项目进度 （2）制定项目计划）制定项目计划 （3）确定采用的标准、规范）确定采用的标准、规范 （3）落实人力、资金、物质资源）落实人力、资金、物质资源 （4）确定项目的专业技术方案）确定项目的专业技术方案 （4）组织、协

18、调，实施项目计划）组织、协调，实施项目计划 （5）校审工作成果，保证成果质量）校审工作成果，保证成果质量 （5）进行进度、费用、质量的监测）进行进度、费用、质量的监测 和控制和控制 （6）指导和支持专业人员的工作）指导和支持专业人员的工作 （6）确保实现项目目标）确保实现项目目标 （7）管理专业人员，总结提高）管理专业人员，总结提高 （7）考核评价项目组成员的业绩）考核评价项目组成员的业绩 第二部分第二部分 EPC工程总承包项目管理工程总承包项目管理 EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 产品实现过程产品实现过程 项目管理过程项目管理过程 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 1

19、 项目报价管理项目报价管理 7 项目启动项目启动 12 项目综合管理项目综合管理 2 项目初始阶段工作项目初始阶段工作 8 项目策划项目策划 13 项目范围管理项目范围管理 3 设计管理设计管理 9 项目实施项目实施 14 项目进度管理项目进度管理 4 采购管理采购管理 10 项目控制项目控制 15 项目成本管理项目成本管理 5 施工管理施工管理 11 项目收尾项目收尾 16 项目质量管理项目质量管理 6 开车管理开车管理 17 项目人力资源管理项目人力资源管理 18 项目信息沟通管理项目信息沟通管理 19 项目风险管理项目风险管理 （实现产品功能、特性和质量）（实现效率和效益）（实现产品功能

20、、特性和质量）（实现效率和效益）20 项目合同管理项目合同管理 EPC工程总承包产品实现过程工程总承包产品实现过程 （创造项目产品的过程）（创造项目产品的过程） 1 项目报价管理项目报价管理 2 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作 3 设计管理设计管理 4 采购管理采购管理 5 施工管理施工管理 6 开车管理开车管理 1 项目报价管理项目报价管理 1.1 项目报价管理组织系统项目报价管理组织系统 1.2 项目报价程序项目报价程序 1.3 项目报价文件的组成项目报价文件的组成 1.4 项目报价估算项目报价估算 1.1 报价管理组织系统报价管理组织系统 销销 售售 部部报报 价价 部部项项 目目

21、 部部控控 制制 部部设设 计计 部部采采 购购 部部施施 工工 部部开开 车车 部部财财 务务 部部业主业主销售代表销售代表报价经理报价经理报价经理报价经理商务建议书商务建议书技术建议书技术建议书项目实施建议书项目实施建议书投标资格资料投标资格资料财务财务税务税务保险保险估算估算进度进度讨论：讨论： 1）专职的报价部门的必要性。）专职的报价部门的必要性。 2）报价支持系统的重要性。）报价支持系统的重要性。 1.1（续）（续） 项目报价经理项目报价经理 （1）三种任命方式：）三种任命方式： 1） 专职报价经理专职报价经理 移交移交 项目经理项目经理 。 2）任命项目经理担任报价经理）任命项目经

22、理担任报价经理 继任继任 项目经理。项目经理。 3）专职报价经理，拟任项目经理）专职报价经理，拟任项目经理 继转继转 项目经理。项目经理。 （2）专职报价经理的重要作用：）专职报价经理的重要作用： 1）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利； 2）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素； 3）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往 要付出要付出 高昂的代价；高昂的代价； 4）要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更）要求报价经理

23、有预见性和迅速决策，比项目经理要求更 高。高。 2 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作 2.1 研究合同文件研究合同文件 2.2 建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径 2.3 召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议 2.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 2.5 确定项目组织机构和项目组成员确定项目组织机构和项目组成员 2.6 编制项目计划编制项目计划 2.7 召开项目开工会议召开项目开工会议 2.8 发表项目协调程序发表项目协调程序 2.9 编制初期控制估算编制初期控制估算 2.10 发表项目设计数据发表项目设计数据 2.11 开展工艺设

24、计开展工艺设计 2.12 发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 2.13 编制设计计划编制设计计划 2.14 编制采购计划编制采购计划 2.15 编制施工计划编制施工计划 2.16 编制开车计划编制开车计划 2.17 编制项目质量计划编制项目质量计划 2.18 编制项目财务计划编制项目财务计划 项目初始阶段的工作程序项目初始阶段的工作程序 研究合同文件研究合同文件建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议编制项目计划编制项目计划确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和项目

25、组成员召开项目开工会议召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目设计数据发表项目设计数据开展工艺设计开展工艺设计发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车计划质量计划质量计划财务计划财务计划 3 工程总承包设计管理工程总承包设计管理 3.1 设计在工程总包中的主导作用设计在工程总包中的主导作用 3.2 业主选择优秀的设计公司业主选择优秀的设计公司 3.3 设计程序和设计阶段的划分设计程序和设计阶段的划分 3.4 设计矩阵管理设计矩阵管理 3.5 版次设计版次设计 3.6 采购纳入设计程序采购

26、纳入设计程序 3.7 设计与施工的衔接设计与施工的衔接 3.8 设计与开车的衔接设计与开车的衔接 3.1 设计在工程总承包中的主导作用设计在工程总承包中的主导作用 （1）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩 短工期的主要保证。短工期的主要保证。 （2）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力， 是节省工程费用的主要因素。是节省工程费用的主要因素。 （3）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。 （4）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的）工程总承包商自行承

27、担设计能充分发挥设计的 主导作用。主导作用。 3.3.6 设计工作的矩阵管理设计工作的矩阵管理 职责分工职责分工: （1）项目组：）项目组： 1）合同管理；）合同管理； 2）基础资料；）基础资料； 3）进度控制；）进度控制； 4）费用控制；）费用控制； 5）变更控制等。）变更控制等。 （2）专业室：）专业室： 1）专业技术方案；）专业技术方案； 2）设计质量；）设计质量； 3）人力调度和保证；）人力调度和保证； 4）进度保证等。）进度保证等。 矩阵管理的优越性：矩阵管理的优越性： （1）从项目管理和专业室）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目标的两个方面保证项目目标的 实现。实现。 （2）

28、有效利用人力资源。有效利用人力资源。 （3）有利于对职员进行考核。）有利于对职员进行考核。 公司经理公司经理项目部项目部项目经理项目经理项目经理项目经理设计部设计部工艺部工艺部系统室系统室设计经理设计经理工艺负责人工艺负责人 3.4 设计的矩阵管理设计的矩阵管理 （1）设计矩阵图：）设计矩阵图： （2）矩阵职责分工）矩阵职责分工:（见下页）（见下页） （3）矩阵管理的优越性：）矩阵管理的优越性： 1）从项目管理和专业室）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目两个方面保证项目目 标的实现。标的实现。 2）有利于保证进度。）有利于保证进度。 3）有利于费用控制。）有利于费用控制。 4）有利技术水平

29、的提高。）有利技术水平的提高。 5）有利于质量校审。）有利于质量校审。 6）能有效利用人力资源。）能有效利用人力资源。 7）有利于经验积累和基础工作。）有利于经验积累和基础工作。 8）有利于对职员进行考核。）有利于对职员进行考核。公司经理公司经理项目部项目部项目经理项目经理项目经理项目经理设计部设计部工艺部工艺部系统室系统室设计经理设计经理设计经理设计经理工艺负责人工艺负责人工艺负责人工艺负责人系统负责人系统负责人系统负责人系统负责人管道室管道室设备室设备室仪表室仪表室土建室土建室电气室电气室管道负责人管道负责人设备负责人设备负责人仪表负责人仪表负责人电气负责人电气负责人土建负责人土建负责人管

30、道负责人管道负责人设备负责人设备负责人仪表负责人仪表负责人电气负责人电气负责人土建负责人土建负责人 4 工程总承包采购管理工程总承包采购管理 4.1 采购在工程总承包中的地位和作用采购在工程总承包中的地位和作用 4.2 工程公司采购部的组织机构工程公司采购部的组织机构 4.3 采购经理采购经理 4.4 采买采买 4.5 催交催交 4.6 检验检验 4.7 运输运输 4.8 材料控制材料控制 4.9 采购与施工的衔接采购与施工的衔接 4.1 采购在工程总承包中的地位和作用采购在工程总承包中的地位和作用 （1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的）设备、材料采购的费用约占工程总费用的 5060%。

31、EPC工程总承包项目中，采购工程总承包项目中，采购 工作存在很大的利润空间。工作存在很大的利润空间。 （2）采购工作在）采购工作在EPC工程总承包项目中，对设工程总承包项目中，对设 计和施工起承上启下的作用，能提高工程计和施工起承上启下的作用，能提高工程 的质量，缩短工期，节省费用。的质量，缩短工期，节省费用。 （3）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。 （4）工程公司负责采购能缩短建设周期。）工程公司负责采购能缩短建设周期。 （5）工程公司负责采购能降低成本。）工程公司负责采购能降低成本。 4.2 工程公司采购部的组织机构工程公司采购部的组织机构 采

32、购部采购部综合管理组综合管理组采买组采买组催交组催交组检验组检验组运输组运输组项目经理项目经理采购经理采购经理采买工程师采买工程师催交工程师催交工程师检验工程师检验工程师运输工程师运输工程师 5 工程总承包施工管理工程总承包施工管理 5.1 EPC工程总承包项目中施工管理的特点工程总承包项目中施工管理的特点 5.2 工程公司施工部组织机构工程公司施工部组织机构 5.3 项目各阶段施工管理主要任务项目各阶段施工管理主要任务 5.4 EPC工程总承包商的施工经理工程总承包商的施工经理 5.5 施工分包施工分包 5.6 施工技术管理施工技术管理 5.7 施工进度管理施工进度管理 5.8 施工费用管理

33、施工费用管理 5.9 施工质量管理施工质量管理 5.10 施工安全管理施工安全管理 5.11 施工材料管理施工材料管理 5.12 施工现场综合管理施工现场综合管理 5.13 施工与设计、采购、开车的衔接施工与设计、采购、开车的衔接 5.14 机械竣工机械竣工 5.15 工程管理权移交工程管理权移交 5.1 EPC工程总承包项目中施工管理的特点工程总承包项目中施工管理的特点 （1）工程公司自身通常不拥有施工队伍。）工程公司自身通常不拥有施工队伍。 （2）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包 管理。管理。 （3）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担，）施

34、工分包可以委托给一个施工总承包商承担， 也可以分别委托给几个施工分包商承担。也可以分别委托给几个施工分包商承担。 （4）工程总承包中施工分包管理的主要工作是：）工程总承包中施工分包管理的主要工作是： 1）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。 2）协调施工与设计、采购、开车之间，以及）协调施工与设计、采购、开车之间，以及 与业主、分包商之间的工作。与业主、分包商之间的工作。 3）控制施工质量、安全、进度和费用等。）控制施工质量、安全、进度和费用等。 （5）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式，）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式， 因而总承包商计划

35、、协调、控制的工作量大。因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。 5.2 工程公司施工部的组织机构工程公司施工部的组织机构 公司经理公司经理施工部施工部综合管理组综合管理组技术组技术组工程管理组工程管理组计划组计划组费用组费用组质量监督组质量监督组材料管理组材料管理组施工经理施工经理人力资源人力资源行政管理行政管理图纸资料图纸资料施工方案施工方案设计联络设计联络施工标准施工标准 规范规范变更处理变更处理资格审查资格审查招标管理招标管理分包合同分包合同 管理管理索赔管理索赔管理进度计划进度计划进度控制进度控制统计统计检测检测报告报告施工预算施工预算费用控制费用控制财务管理财务管理会计核算会计核算

36、质量监督质量监督质量记录质量记录质量确认质量确认安全管理安全管理仓库管理仓库管理现场采购现场采购机具管理机具管理 6 工程总承包开车管理工程总承包开车管理 6.1 开车服务在工程总承包中的意义开车服务在工程总承包中的意义 6.2 工程公司开车服务组织机构工程公司开车服务组织机构 6.3 开车经理与开车工程师开车经理与开车工程师 6.4 开车服务提交的文件开车服务提交的文件 6.5 施工阶段与开车阶段的划分施工阶段与开车阶段的划分 6.6 开车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接 6.7 现场开车服务组织现场开车服务组织 6.8 预试车预试车 6.9 投料试车投料试车 6

37、.10 生产考核生产考核 6.1 开车服务在工程总承包中的意义开车服务在工程总承包中的意义 （1）EPC工程总承包的最终目标是开车成功，承包工程总承包的最终目标是开车成功，承包 商提供开车服务对项目成功起关键作用。商提供开车服务对项目成功起关键作用。 （2）开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车）开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车 成功的全部活动。成功的全部活动。 （3）总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证）总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证 开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定 为强制性变更。为强制性变更。 （4）承包商提供开车服

38、务能大大缩短开车周期。）承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。 EPC 工程总承包项目管理过程工程总承包项目管理过程 7 项目启动过程项目启动过程 8 项目策划过程项目策划过程 9 项目实施过程项目实施过程 10 项目控制过程项目控制过程 11 项目收尾过程项目收尾过程 7 项目启动过程项目启动过程 工程总承包项目启动主要完成以下三项工作：工程总承包项目启动主要完成以下三项工作： 7.1 签订工程总承包合同签订工程总承包合同 7.2 任命项目经理任命项目经理 7.3 组建项目组组建项目组 7.1 签订工程总承包合同签订工程总承包合同 EPC工程总承包应坚持在合同条件下启动。工程总承包应坚持在合

39、同条件下启动。 签订签订EPC工程总承包合同应坚持下列原则工程总承包合同应坚持下列原则: （1）承发包方双赢的原则。）承发包方双赢的原则。 （2）合理分担风险的原则。）合理分担风险的原则。 （3）明确界定合同项目的范围。）明确界定合同项目的范围。 （4）坚持合理的工期。）坚持合理的工期。 （5）坚持必要的费用。）坚持必要的费用。 （6）坚持满足需要的质量。）坚持满足需要的质量。 （7）遵守国际惯例。）遵守国际惯例。 （8）合同文件尽量完整、详尽。）合同文件尽量完整、详尽。 7.2 任命项目经理任命项目经理 （1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。）工程总承包项目启动包括任命项目经理。 （2）

40、项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。经理批准，人力资源部办理手续。 （3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。师）及公司规定的任职条件。 （4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。同。 （5）公司应对项目经理下达）公司应对项目经理下达项目管理目标责任书项目管理目标责任书。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。 7.3 组建项目

41、组组建项目组 （1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：如下： 1）项目经理；）项目经理； 8）财务经理；）财务经理； 2）项目控制经理；

42、）项目控制经理； 9）安全工程师；）安全工程师； 3）设计经理；）设计经理； 10）进度控制工程师；）进度控制工程师； 4）采购经理；）采购经理； 11）费用控制工程师；）费用控制工程师； 5）施工经理；）施工经理； 12）合同管理工程师；）合同管理工程师； 6）开车经理；）开车经理； 13） IT 工程师；工程师； 7）质量经理；）质量经理； 14）项目秘书等。）项目秘书等。 8. 项目策划过程的主要内容项目策划过程的主要内容 EPC工程总承包项目策划过程包括下列工程总承包项目策划过程包括下列21个子过程：个子过程： （1）项目范围策划。）项目范围策划。形成项目范围说明和项目范围管理形成项目

43、范围说明和项目范围管理 计划。计划。 （2）项目范围定义。）项目范围定义。对项目范围进行分解，形成对项目范围进行分解，形成WBS。 （3）项目活动定义。）项目活动定义。列出项目活动一览表。列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。）项目活动排序。确定项目活动之间的逻辑依赖关系。确定项目活动之间的逻辑依赖关系。 （5）项目活动历时估算。）项目活动历时估算。估算每项活动的工作时间（周期）。估算每项活动的工作时间（周期）。 （6）项目进度计划编制。）项目进度计划编制。根据（根据（3） （4） （5）编制进度）编制进度 计划。计划。 （7）项目风险管理计划编制。）项目风险管理计划编制。制定如何管理项目

44、风险。制定如何管理项目风险。 （8）项目资源策划。）项目资源策划。确定项目活动所需人、设备和材料及确定项目活动所需人、设备和材料及 其数量。其数量。 （9）项目成本估算。）项目成本估算。估算完成项目所需的成本。估算完成项目所需的成本。 （10）项目成本预算。）项目成本预算。把项目估算按把项目估算按WBS分解和按进度分配。分解和按进度分配。 （接下页）（接下页） 8.项目策划过程的主要内容（续）项目策划过程的主要内容（续） （11）项目计划编制。）项目计划编制。汇总项目各方面的计划，编制成连汇总项目各方面的计划，编制成连 贯一致的计划。贯一致的计划。 （12）项目质量计划编制。）项目质量计划编制

45、。确定项目质量标准及达到标准确定项目质量标准及达到标准 的方法。的方法。 （13）项目组织策划。）项目组织策划。确定项目组织、职责、报告关系。确定项目组织、职责、报告关系。 （14）项目人力资源策划。）项目人力资源策划。如何获得项目所需人力资源。如何获得项目所需人力资源。 （15）项目信息沟通计划编制。）项目信息沟通计划编制。确定项目干系人的信息和确定项目干系人的信息和 沟通需求。沟通需求。 （16）项目风险识别。）项目风险识别。识别可能影响项目结果的各种风险。识别可能影响项目结果的各种风险。 （17）项目风险定性分析。）项目风险定性分析。定性地排列风险对项目目标的定性地排列风险对项目目标的 影响程度。影响程度。 （18）项目风险定量分析。）项目风险定量分析。测量风险发生的概率和净值。测量风险发生的概率和净值。 （19）项目风险应对计划编制。）项目风险应对计划编制。制定一旦风险发生的应对制定